企業組織能力評價與人力資源策略
——以A企業為例

■焦 璐 紫金山實驗室

一、組織能力評價的背景與意義

人力資源管理能夠支撐企業戰略的實現，但是在實際工作中卻較難衡量。引入組織能力作為企業戰略和人力資源管理之間的中介值，將組織能力提升作為人力資源管理的行動方向，一是可以完善企業評價體系，提高管理的科學性和針對性；二是可以促進企業管理提升，通過完善對組織的評價，補充除業績以外的其他指標，幫助企業明確當前管理水平及提升方向。通過組織評價，可以更加精準地評估組織，提升人和組織的適配性，促進組織的不斷發展，最終幫助企業實現戰略目標和愿景。

二、組織能力評價相關理論與思路

1.組織能力評價相關理論

近年來，國內對組織能力的研究顯著增加，最常用的兩種組織能力評價模型是韋斯伯德提出的“六盒模型”和楊國安提出的“楊三角模型”，在實踐中，阿里巴巴采用六盒模型開展組織診斷，騰訊則采用楊三角模型。楊教授認為，一個企業要想獲得持續成功，必須掌握兩個關鍵成功要素：正確的戰略和合適的組織能力，并提出了相應的方程式，企業的持續成功=正確的戰略×合適的組織能力。一個企業的成功，首先要戰略正確，其次要看戰略落地的能力。可以說發展戰略決定做事的方向，組織能力決定做事的方式。正確的戰略從所需的資源上來看，一般僅需高層參與即可，但是組織能力建設的時間則需按年計算，無法在短時間內將組織能力提升到一個新的高度，因此組織能力往往成為制約企業發展的瓶頸。

楊國安教授認為，組織能力建設需要三大支柱：員工思維、員工能力和員工治理。員工思維是員工是否能展現與組織能力匹配的價值觀、行為和投入度，解決愿不愿意的問題；員工能力是員工是否具備組織能力所需的知識、技能和素質，解決可不可以的問題；員工治理是企業是否提供有效的管理支持和資源，容許員工發揮所長，解決容不容許的問題（見圖1）。

2.組織能力評價思路

基于楊三角模型，搭建組織能力評價4D模型，包括4個評價維度：企業文化、人才梯隊和組織治理，同時引入領導團隊的評估（見圖2）。

圖2 組織評價4D模型

其中，企業文化維度評估員工是否認同企業文化，是全體成員對企業所推崇的價值觀與行為的一致性預期。人才梯隊評估員工是否具備勝任工作所需的知識、技能和素質，實現企業戰略目標相關的員工知識、技能和素質發展情況。組織治理評估企業是否提供有效的管理支持和資源，組織為順暢運行所提供的管理支持和管理資源。領導團隊是增強員工意愿，提升員工能力以及有效協調和組織資源的關鍵，指企業領導班子，應做到戰略指引、團結協作、各司其職。這4個維度可以再拆解為9個二級評價維度和23個三級評價維度，評價維度及釋義見表1。

表1 組織能力評價維度及釋義

每個維度設置若干調研問題，以員工對調研問題的認同度作為評分依據。例如：全體參加問卷人員選擇該項“很認同”和“非常認同”占全體提交問卷的75%，以75分表示。

三、A企業組織能力診斷結果

1.組織能力線上調研結果

A企業是一家大型中央企業下屬的區域子公司，成立時間有11年，在職員工300余人。該企業總部在南京，下轄鎮江、揚州、鹽城、無錫、常州5個城市有下轄子公司。近年來，因為疫情影響，企業銷售業績逐年下滑，企業一方面制定發展規劃，五年內銷售收入翻番，圍繞經營指標，落實“四個要”：規模要發展、包袱要擺脫、利潤要增加、能力要提升。基于此，A企業開展組織評估工作，采用線上問卷調研做定量分析，得到數據后再通過線下組織各職能條線研討會和員工個人一對一訪談做定性分析。

本次一共發放調研問卷300份，回收288份，回收率96%。從調研數據上看，得到以下結論：

（1） 組織能力整體情況。員工對組織能力四個維度的評價從高到低依次為：企業文化、領導團隊、人才梯隊、組織治理。

（2） 企業文化。在所有調查維度中，企業文化方面得分最高，為70.65分，企業有清晰的核心價值觀，但缺乏清晰的行為準則，員工對企業文化認知不高，員工在工作投入度方面不高。并且中高層在文化認同維度的認知差異高達25%。中層在文化認同維度評分79分，但是高層只有54分。

（3） 人才梯隊。企業面臨人才保留的重大挑戰，人員淘汰機制需要完善。尤其需要注意的是，中高層人員淘汰認知差異26%。在問題“我所在的部門中，業績能力表現較差的員工能得到合適的處理”，高層的評分僅有43分，中層的評分為69分，說明高層對現有的人員淘汰機制不滿意。

（4） 組織治理。企業靠人尤其是牛人拉著往前跑，而非機制和規則，體系化的管控不足。組織治理維度得分較低，其中績效激勵得分最低，其次是組織運作。在組織架構、權責、溝通、考核等方面的工作需要進一步提升。

（5） 各層級人員對組織能力的認知。高層和中基層在組織運作、領導團隊的各司其職上認知差異較大，其中組織運作指標的偏差高達39%。高層對現行的組織架構、權責和授權機制滿意度遠低于中基層員工。中層和基層人員在各維度打分較為相近，僅在人員淘汰維度上認知偏差超過10%。中層在人員淘汰上的滿意度明顯高于高層和普通員工。

2.組織能力線下訪談驗證結果

基于此，企業人力資源部門對各部門開展一對一的調研討論會，在會上公布企業整體評估數據和各部門調研數據，通過訪談驗證數據。在一級維度中組織治理的分值最低，通過對職能部門和下轄城市公司進行訪談，發現：

（1） 工作中的權責與組織架構不匹配

在職能部門來看下轄城市公司專業能力不足，對于平臺過度依賴，不擔責，很多考核任務由職能部門兜底。但是下轄城市公司員工認為主要問題在職能部門，調研人員反饋如下：

員工A：目前企業決策還是在職能部門，對于下轄城市公司基本沒有授權。

員工B：雖然設置了協同組，但是效率沒有增加，需要在職能部門重復溝通。

員工C：雖然有權責手冊，對下轄城市公司有授權，但是由于規范性要求，絕大多數事項需要職能部門再次審核，造成流程較長，工作效率低。

員工D：職能部門掌握著更多的資源，應該更多為下轄城市公司服務，不應該當作權力放大器，對內設置層層溝通節點。

員工E：招標權責不夠清晰，例如招標由職能部門統一開展，清單編制由下轄城市公司開展，存在定標晚的現象，影響進度。

（2） 信息溝通不充分、跨部門協作效率低

職能部門認為協調工作較多，分工和崗位不明確，因此下轄城市公司配合度較差。而下轄城市公司員工認為職能部門信息沒有傳遞給自己，因此很多工作不能開展。

（3） 績效考核指標不公平、不對等、不準確

調研中發現，員工反饋針對部門的組織績效考核指標不合理，隨意加指標，考核缺乏公平性、嚴肅性。

（4） 激勵措施單一、效果不明顯

調研中有員工反饋，不覺得績效結果有什么意義，反正大家正常都是B，得了A也沒看出來獎金有什么變化，得了C也覺得還行。

由此可以看出，線上問卷調研數據與線下訪談結果較為一致。

3.組織能力調研發現的問題

通過線上和線下調研發現，組織能力中存在的主要問題包括：

（1） 企業文化：根據企業文化的三個層次理論，可以分為精神層、制度層和物質層。精神層是企業的使命、愿景和價值觀。制度層體現了組織對員工行為規范的要求。物質層是企業文化表面部分，包括工作作風和審美，包括企業標識等。企業在企業文化精神層面已經有基本的信念和價值標準，并以一定的物質形式表示出來，但其在制度層面建設缺失，核心價值觀缺乏落地載體；企業文化缺乏宣傳主題、品牌化包裝及故事性傳播。

（2） 人才梯隊：薪酬缺乏競爭力；企業發展降速，員工發展受限；干部外派意愿不強，缺乏激勵機制和外派氛圍

（3） 組織治理：組織運作層面，組織架構和權責不匹配；信息溝通層面，跨部門溝通不充分，協作效率低；績效激勵層面，重考核，輕激勵；考核指標設置不合理。

四、A企業的人力資源優化策略

針對調查研究得到的各項能力差距，本文從組織能力提升的角度，結合組織能力評價模型，提出人力資源改進策略，實現人力資源管理對組織的價值。包括優化企業文化建設打造員工思維模式，利用績效管理引導員工行為，結合薪酬激勵員工的意愿和行為，匹配企業戰略的組織架構、清晰的權責、工作流程和溝通機制等支持員工發揮所長，切實提升A企業的組織能力，從而保障企業戰略落地。

首先是組織治理，包括建立權責匹配的組織架構、建立有效的績效激勵機制和建立全方位的溝通機制三個方面。組織是戰略落地的保障力量，組織架構是業務形態、管理定位、管控模式的具體體現，究其根本是規模和業務性質決定的。明晰的權責邊界是組織體系良性運轉的基礎。權責體系體現了組織做事的原則和方式，關鍵是要明確職責、做好分工。在績效激勵方面，明確績效目標，將組織績效逐級拆分到員工個人，實現考核指標合理化、考核過程公平化。在績效管理的過程中加強反饋輔導，對優秀員工和事件進行及時表彰和激勵。在信息溝通方面，建立正式溝通機制，建立跨部門信息和數據共享機制。在流程和TI支持方面，建立必要的流程和規范，同時避免流程過于煩瑣復雜，簡化流程；打通業務和管理信息系統，提升工作效率。

其次在人才梯隊層面從培訓發展和保留/淘汰員工兩個方面入手。在培訓發展方面，通過人才盤點，識別“高潛”，資源傾斜，重點投資，找對人才；結合場景，運用培訓、實踐鍛煉等手段，加速成長，用對方法。在人才保留/淘汰方面，一是對績優員工打開發展空間，增加離開的代價，實施關鍵人才保留計劃；二是對淘汰員工坦誠反饋，立場堅定地解聘，但在過程中要體現對人的尊重。

最后在企業文化層面，亟須建立系統全面的企業文化體系。提煉經營管理原則、員工行為規范，通過企業“一把手”身體力行將管理機制落實到員工日常行為中。同時需要創新現有的文化傳播機制，綜合運用公眾號、互聯網等方式將企業文化精髓深入每一位員工心中。一方面，可以利用企業發展史進行企業文化教育，梳理企業獲得的成績和榮耀，老員工結合自己的經驗談感受，廣泛傳播企業發展過程中的核心精神。另一方面，對于不同時期企業的重點工程項目開展廣泛的宣傳，增強員工的榮譽感和責任感，對攻克重難點項目體現的員工鉆研、奉獻精神總結提煉案例小故事。

以上管理措施的落地不僅僅是人力資源部門的職責，同時需要充分調動各部門各層級的積極性，使其共同參與進來，助力組織能力提升，實現企業高質量發展。