企業人力資源管理中的薪酬管理探究與討論

■張 燕 陜西瑞能煤業有限責任公司

經濟新常態背景下，人力資源已經成為推動企業管理模式優化、業務規模擴大、創新能力增強的重要動力來源，人才也成為影響企業發展方向與發展潛力的重要因素。因此，企業管理者為提升自身的人力資源管理水平，針對薪酬管理、績效管理、培訓教育等環節的工作展開優化。其中，薪酬管理能夠對企業內部利益進行有效平衡與合理分配，是企業吸引人才與激勵人才的重要舉措。隨著市場經濟形勢不斷發展變化，企業也應對薪酬管理實施必要的調整，以此來解決以往薪酬機制存在的問題。

一、薪酬管理在企業人力資源管理中的重要性

薪酬在人力資源管理中主要有以下幾方面功能：其一，具有補償作用。員工為企業勞動付出，企業作為勞務關系的雇傭方，需要對員工的勞動價值進行評估，并根據其具體的勞動質量與數量，通過薪酬來實現對其的補償，這也是薪酬具有的最為基本的功能。其二，具有調節作用。企業對薪酬關系實施調整之后，可以確保人力資源得到合理配置，同時使人力資源結構更加合理化。其三，具有激勵作用。當企業為員工提供的薪酬符合其預期，甚至超出其預期時，員工能夠保持較強的工作動力。若企業的薪酬水平高于市場平均水平，則能夠對人力資源市場中的優質人才形成較強的吸引力，從而提高內部人力資源質量，促進企業自身的長遠發展。另外，企業除了可以為員工提供經濟性薪酬，同時還可以借助非貨幣類薪酬來滿足員工更高層級的需求，包括寬松人性化的工作環境、平等暢通的職位晉升通道以及上級領導給予的關懷與表彰等。

若企業未重視薪酬管理，導致薪酬機制出現問題，首先，會導致員工的工作效率降低，工作態度變得消極，甚至進入消極怠工的狀態。同時還會加劇企業的員工流失問題，一旦核心員工或者高層次員工離開企業，企業將承受巨大的損失。其次，企業的用工成本也將隨之上升。員工因薪酬達不到預期而離職，企業就需要通過開展招聘以及員工培訓來通過新的員工填補崗位空缺，既要承擔直接成本損失，同時還要承受因生產力不足而造成的間接成本損失。最后，企業的經營業績也將受到影響。企業的業績與員工的工作質量息息相關，薪資機制合理，員工動力充足，能夠通過提升個人績效來獲取更高的薪資收入，同時促進企業的整體效益提升。若員工對于薪資機制的滿意度較低，將影響員工的工作積極性，進而使企業陷入惡性循環。所以，企業必須高度重視薪資管理工作。

二、企業人力資源管理中的薪酬管理問題

1.薪酬結構不合理

一方面，企業忽視了薪酬結構中的福利要素。部分企業并未將福利機制納入到薪酬管理體系之中，只將其視作薪酬的配套要素，導致福利待遇應有的激勵作用無法得到發揮。比如在企業進入銷售旺季或者因特殊情況需要延長員工的工作時間，管理者雖然為員工支付了加班費，但并未提供其他方面的福利待遇，包括用餐補助、交通補助等。這就導致員工對企業安排的額外工作以及加班任務存在較強的抵觸心理，員工工作效率降低后，企業將面臨訂單積壓、交貨延遲等情況。

另一方面，企業薪酬比例存在較為明顯的不合理之處。部分企業只為營銷崗位、生產管理崗位設置了績效收入，而其他崗位的員工的薪酬結構較為單一，員工每月的收入由其崗位工資所決定，其工作質量、勞動價值以及崗位貢獻無法在薪酬上有所體現。在月薪固定的基礎上，企業各崗位的薪酬差異并不大，比如同一業務部門中，知識型員工與其他員工的薪酬的差距并不顯著，然而知識型員工可通過其專業知識與技能來支持企業的研發工作，給企業創造更高的價值，長期不對薪酬結構實施調整，企業可能會流失處于關鍵崗位的高層次員工。

2.薪酬機制動態調整不到位

薪酬機制是企業人力資源管理體系下復雜度較高的管理機制，其容易受到內外部因素的影響，因此，當企業面對的內部管理環境、組織機構以及外部的市場環境以及政策法規等發生變動時，其需要對薪酬標準展開相應的調整，以此才能夠確保其合理性。而部分企業對于薪酬調整工作同樣缺乏重視，未結合自身發展情況對原有的薪酬機制進行合理的優化。企業處于起步階段時，更注重管理的簡潔性與便捷性，發展重心也在市場開拓等方面，所以薪酬構成也較為簡單。隨著企業經過成長期，逐步發展至成熟階段，其原有的薪酬機制難以繼續適用。因此，薪酬機制的動態調整工作也應引起管理者的重視。

3.薪酬管理體系中缺少集體價值觀

企業在建立薪酬體系時，除了需要對企業所處發展階段、企業當前發展規模以及企業性質等因素進行考慮之外，還應將企業所倡導、推崇的價值觀融入薪酬體系中，但不少企業都忽視了這一要點，導致員工在當前的薪酬機制中，難以獲得較高的幸福感，對于企業的忠誠度并不高。這主要是因為管理層所持有的薪酬管理理念較為陳舊，只注重物質方面的經濟性薪酬，忽視了非貨幣性薪酬，導致薪酬只能夠發揮出短期激勵的作用，無法滿足員工更高層級的追求，包括精神滿足感、工作成就感、自我實現感等。隨著當前員工隊伍逐步專業化，學歷水平與整體職業素養越來越高，員工對于薪酬的要求也越來越多，尤其是高層次的管理及技術人才，若企業不能為其提供良好的發展前景，高層次人才可能會基于綜合考量，選擇更優質的發展平臺。因此，企業既要將企業文化價值觀注入薪酬體系，同時也要關注員工在物質之外的需求。

4.薪酬水平與績效水平間的關聯相對較弱

績效管理與薪酬管理機制之間具有較為密切的關聯，績效管理能夠為企業的利益分配、薪酬調整提供績效成績作為參照依據，薪酬則作為激勵機制能夠激發員工的工作動力。但由于員工當前的績效水平與薪酬水平間的關聯度還比較弱，導致績效與薪酬之間的相互促進的作用無法得到發揮。企業薪酬管理中出現了靜態化傾向，浮動薪酬方面的變動并不大，績效獎金在員工的薪酬中的占比還比較小，這就導致員工提升個人績效的積極性沒有得到有效激發。

三、企業人力資源管理中的薪酬管理對策

1.優化薪酬結構

其一，企業要明確優化薪酬結構需遵循公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性以及戰略性的基本原則。薪酬結構設計以及后續調整都需符合國家法律規定以及行業政策規定，尤其要關注地區提供的優惠政策、納稅政策以及最低工資保障機制。在強調公平時，則應注重內外部公平以及團隊公平，既要確保員工薪酬水平公平，同時也要保障考核評價公平，并且還要使各個部門的薪酬水平實現公平。企業需繼續保持薪酬體系在所在行業市場中的競爭優勢，以此來增強員工隊伍的穩定性。為員工提供的薪酬還應能夠體現出其個人價值與崗位價值。高薪酬能夠最大程度激發員工動力，但企業不能忽視自身的支付能力以及利潤率，因此，企業應對勞動成本展開合理控制。基于企業不斷發展變革的需求，其薪酬體系應當以長期化的戰略規劃與發展為基礎，借助企業戰略來實現對人力資源戰略的有效支撐，從而形成并不斷推動薪酬戰略發展。

其二，企業應針對不同層級的人員設計出差異化的薪酬結構。

面對處于企業發展核心位置的管理人員，其承擔著風險防控、成長控制以及經營等重大責任，因此要將企業發展效益與這部分人員的薪酬相聯系。當企業效益良好時，可提升管理人員薪酬，反之則降低其薪酬，以此來使其與企業成為利益共同體，更好地通過科學決策等舉措來提升企業利潤與整體效益。管理人員年薪應涵蓋津補貼、福利、年度獎金、績效工資以及崗位薪資等部分。

面對設計類人員等知識型員工，其是當前企業與同行業競爭對手在人才市場中的重點爭奪對象。考慮到企業的此類人員的流失率較高，企業應當加大對其福利以及津貼的關注，對其成績表示肯定，除了崗位工資、津補貼、績效工資以及年終獎金，企業還可結合其設計產品的銷售額等來為其提供提成，以此激發其創新動力。

面對營銷崗位的員工，企業考慮到這類員工屬于利潤的直接創造者，在為其設計薪酬結構時，應當對員工承受的工作壓力以及承擔的銷售責任進行充分考慮，著重關注其績效表現。可對業績穩定、貢獻突出的銷售崗位員工提供定期獎勵，績效工資應占有較高的比例，每年度、季度、月度可依照個人工作實績，為其設置個人獎、集體獎以及排名獎。

面對一線工人，考慮到對其的工作穩定性與技術熟練程度有著較高的要求，因此，同樣要重視對其績效工資部分收入的調整并及時保障其福利，確保薪酬收入能夠給其帶來較強的獲得感。另外，生產淡季等因素對員工計件工資的影響，也應為其設置崗位基礎工資。

2.完善薪酬管理機制

其一，針對當前薪酬機制僵化的問題，有需要構建合理的薪酬調整機制。在整體調薪環節中，主要依照國家政策變動、區域內物價變化等外部宏觀因素，對各個崗位當前的薪酬水平展開調整。同時，還要考慮到企業所在行業的具體發展狀況、競爭對手的薪酬情況、當前財務情況、戰略調整需求等因素，調整相應部門的薪酬結構。在個別調薪環節中，需結合員工發生的職位升降來實施調整，調整時間應以實際任職時間為基準，以員工本年度、本季度以及本月度的考評結果來通過績效收入的增減來實現對其薪酬的調整。當員工在其崗位中形成突出貢獻之后，則可進行獎勵性調整，在團隊的整體業績提升后，則需為團隊成員開展激勵性調整。

其二，企業應完善薪酬優化調整流程。企業的人力資源部門可牽頭組建薪酬機制優化工作組，同時從生產部門、設計部門、營銷部門以及財務部門篩選員工代表，共同參與薪酬設計工作，鼓勵基層員工也參與到薪酬結構優化工作中，通過員工的建言獻策來了解其對薪酬的具體需求。首先，結合企業的發展優劣勢、內外部環境來明確薪酬水平策略、薪酬結構策略與構成策略。比如面對生產工人，可實施滯后型策略，提高績效工資與津貼福利水平，控制人均勞動成本；面對管理類人員，采取跟隨策略，按照市場平均水平來設計薪酬；面對設計類人員、銷售類人員，則應實施領先策略，對激勵薪酬增量，為員工提供高于市場平均水平的薪酬。其次，開展崗位分析，按照權責、類別與性質來為企業中的崗位進行分類，并補充崗位說明書，再進行崗位評價，評估各個崗位的價值。最后，根據前期崗位調查、分析工作成果對當前薪酬體系的合理性進行測評，確定是否有調整的必要。

3.調整薪酬管理觀念

企業可通過以下策略來將企業文化價值觀融入薪酬機制中。首先應確保薪酬水平決定性因素與企業價值觀相匹配。若企業提倡競爭發展的價值觀，即可將員工業績水平視作薪酬調整中的決定因素；若企業注重層級觀念，則應在薪酬水平調整中，更注重職級與資歷因素。其次，企業應當確保不同崗位之間的薪酬差異和其文化價值觀相匹配。當前員工對于薪酬相對水平的關注度已經超過絕對值，企業在調節不同類別、層級人員在薪酬方面的差異時，同樣需要突出價值觀導向。若企業倡導協作平等的價值觀，可適當將員工間的薪酬水平差距縮小；若企業更追求競爭、層級價值觀，相對地，員工薪酬水平差異性則應適當增強；若企業注重層級規范的價值觀，則可在薪酬分配中更偏向職能或者管理崗位；而注重創新發展價值觀的企業，在利益分配時，則可向技術研發崗位進行傾斜。最后，企業的薪酬級別檔次設計也應關注價值觀帶來的影響。追求集權式管理的企業為員工設置的薪級往往相對較多，采用分權式管理的企業則應縮小薪級數量。隨著越來越多的企業建立了扁平化的組織結構，其企業文化也逐步朝著鼓勵學習、提高效率等方面發展。在薪酬機制建設中，可選擇寬帶薪酬機制，壓縮薪酬等級，同時擴大統一薪酬等級之內的薪酬浮動幅度，從而實現對等級觀念的有效突破，提升人力資源管理工作的實施效率。

企業還應注重非貨幣性薪酬對于員工所起到的長效激勵作用，從而在保障員工福利待遇的基礎上，創新福利形式。比如實施愿景激勵，使員工在同一化的愿景目標下，增強對于企業以及所在部門的信任感，提高協作能力，強化責任感，具體可以通過組織各類團隊型活動來實現。企業還可為員工提供人性化的工作環境，部分大型企業為員工建設了健身房并開設了有助于員工身心健康的課程，使員工增強身體素質的同時，還能夠始終保持良好的工作狀態。其他可選擇非貨幣性激勵機制還包括多層面的溝通活動、物品獎勵、帶薪休假、培訓學習晉升、實物補貼、表彰性獎勵等。

4.健全績效管理制度

企業在構建競爭型、學習型、發展型企業文化時，應切實強化薪酬分配與績效考核成績之間的聯系，以激勵為基本導向，全面完善薪酬機制與績效管理機制。為了確保薪酬調整的依據更加合理化，薪酬分配方式更加公平化，企業需要切實解決當前績效管理中的問題。一方面，圍繞各個崗位的崗位說明書，對崗位績效考評指標進行充分有效的細化以及量化，從而形成更加可靠的考核標準，解決以往績效評價中存在的主觀性過強等問題，同時還要確保考核過程及結果的透明性與公開性，使員工能夠認可績效考核成績，從而接受企業的薪酬分配方式，提高對人力資源管理的滿意程度。另一方面，企業在對績效考核結果進行利用時，要做好績效工資的設計，確保以崗位工資為基礎，選擇合適的提取比例，比如高層級管理人員及銷售人員對應的提取比例應在50%以上，設計崗位人員提取比例可設置為30%，各個部門管理人員提取比例可控制在50%左右。為防止員工只注重個人績效，而忽視組織績效的情況出現，企業可將員工個人績效成績與其當前所在工作部門以及企業整體績效進行關聯，同樣結合員工所在等級，確定具體的關聯對象與關聯比例。此外，企業應在現有的管理基礎上，繼續擴大績效管理機制的覆蓋范圍，從而對更多的部門以及工作崗位實施績效考核工作，強化薪酬與績效考核間的關聯。

四、結語

企業不斷發展進步，員工隊伍也呈現明顯的年輕化趨勢，員工在薪酬方面的需求越來越多元化，這給企業的薪酬管理工作帶來了不少挑戰。面對以往薪酬管理存在的問題，企業應繼續完善差異化的薪酬結構，健全薪酬動態調整管理機制，注重企業文化對于薪酬管理工作的有效引領，并創新非貨幣薪酬供給方式，同時還應改進績效管理機制，使其更好地為績效工資的調整變動提供可參照的合理依據。