公立醫院績效管理優化策略分析

孔瑩 聊城市東昌府區婦幼保健院

現階段我國公立醫院的發展，已經從傳統的高速發展轉變為高質量發展，邁入了全新的轉折時期。需將績效管理工作作為著力點，將重點放在優化醫療服務水平和提高運營效益上，以確保公立醫院走向健康穩定的可持續發展之路。綜合目前已有的醫療資源，形成水平更高的公立醫院服務網絡，以推動公立醫院的醫療管理邁向全新的發展臺階。2019 年，我國相關部門頒布《關于加強三級公立醫院績效考核的工作意見》，其主要目標在于通過績效考核工作，改善公立醫院的發展水平，為其走向高質量發展之路提供更為完善的醫療衛生服務，有效預防重特大疫情、緩解突發公共衛生安全風險，為建設健康中國提供有力保障。

一、公立醫院績效管理價值分析

（一）指引公立醫院達成戰略目標

目前在我國公立醫院的發展過程中，已經制定出了相應的戰略發展規劃。基于戰略發展規劃視角分析，績效管理工作可以推動公立醫院在落實其戰略經營發展目標的過程中，為其提供有力保障，以確保戰略計劃的目標得以順利落實。績效管理工作從本質上來說，就是實現員工個人發展目標和組織目標之間的有機融合，將績效管理作業抓手，發揮出員工在工作上的主觀能動性和積極性，確保員工的個人發展愿景與公立醫院的戰略經營發展目標達成高度一致，為公立醫院提高其市場核心競爭力提供強有力的人力資源保障。

（二）帶來公立醫院管理流程的優化

科學合理的績效管理工作，可以確保公立醫院在內部管理工作上始終保持高效性和穩定性，為公立醫院管理工作的持續性改革深化打下有力基礎。績效管理工作從本質上來說，就是管理者和被管理者的持續性溝通過程，這種持續性的溝通和交流，可以保證整個管理系統的穩定運轉，正常運行，第一時間發現管理環節中存在的不足之處，并第一時間制定出優化措施，形成公立醫院內部良性循環的管理模式。

（三）帶來公立醫院個人績效的雙提升

績效管理工作的著力點和重點就在于，提高公立醫院的發展效益，除了需要關注個人效益之外，更加需要加強對公立醫院發展效益的關注和重視，實現個人成長和公立醫院成長的協同進步。在績效管理工作的各個環節中，需要緊積極鼓勵員廣大管理工作人員給出意見，讓他們可以共同攜手努力，基于人本管理理念的引導之下，在公立醫院的制度框架中，以更為科學合理的績效管理工作，及時發現其工作中存在的不足之處，最后制定出針對性的整改措施，予以解決。塑造出一個更為積極向上的工作氛圍，促使公立醫院的工作環境更為和諧，以達成公立醫院的經濟發展目標，提高個人績效的同時，改善醫院的發展效益，實現員工和公立醫院的發展共贏。

（四）進一步提升公立醫院管理水平

作為一個相對復雜的大型組織架構，公立醫院的內部管理水平將會直接影響醫院的整體運營發展效果。作為公立醫院的管理人員，在管理工作中與績效管理工作密不可分，通過科學合理的績效管理工作，可以為管理工作者在其他方面的管控提供源源不斷的依據和活力。在管理工作人員獲得績效表彰和獎勵之后，則可保持對待工作的積極性和主觀能動性，解決傳統公立醫院發展中的問題，并通過績效的價值引導，以確保管理工作人員可以自覺履行工作職責，優化個人業務水平，為公立醫院的管理提供服務，帶動公立醫院走向創新發展之路。

二、公立醫院主要的績效管理模式

（一）收支結余法

收支結余法的計算主要是綜合績效的獎金比例，其優勢在于，用收入減去支出，結余的便是績效。這樣的提成核算方式更為清晰直觀簡潔明了，同時相關工作人員理解也更為容易，可以直接展現出公立醫院在績效管理工作上的多勞多得理念，有著較為突出的激勵效果，對于改善公立醫院的經濟發展水平，有著非常重要的現實意義，但是其不足之處也較為突出：首先，鼓勵相關工作人員的多勞多得，無法展現出公立醫院本身具備的公益性特征和為廣大人民群眾提供更為完善的醫療服務質量的特點，這是引發公立醫院亂收費、過度醫療問題的重要因素之一。與此同時，醫療收費價格不夠完善，無法展現出醫療服務項目本身在技術難度、勞動強度和風險等不同層次上的差異，再加上比例設置不夠完善，存在較多的人為操作因素，無法展現出各個科室和各個項目之間的績效管理公平性。

（二）醫療項目點值法

醫療項目點值法也是一類較為常見的績效管理計算辦法，主要是將資源的消耗作為計算指標，形成一種相對價值體系，并將參與到醫療項目中的相關工作人員時間精力投入水平、風險承壓和教育培訓等多方因素進行評價指標，以對醫護工作人員的相對價值進行點評，形成相應的相對價值表，以對相關工作人員的人員績效進行計算。在學習計算公式上，主要就是醫療項目點值法單價，績效成本的優勢在于通過運用這一計算辦法，可以有效規避績效和收入掛鉤的不足之處，進一步避免了醫療衛生體系胡亂收費的問題。其次通過運用作業計算管理辦法，可以進一步彌補醫療項目收入價格不合理的現象，展現出了醫療項目的風險難度系數，對于進一步改善醫院的服務水平有了非常重要的現實作用。再次，可以積極鼓勵多勞多得，只要多多參與項目，就可以獲得更高的績效，推動醫院經濟效益實現增長。而其缺點和不足也較為突出，首先，通過這種多勞多得的方式來鼓勵相關工作人員提升績效，很容易引發過度醫療問題，如果按照發布的新醫改標準及要求，明顯出現脫節。

三、公立醫院績效管理存在問題的剖析

（一）系統性考核指標不足

目前伴隨著近些年我國醫療體制改革工作的穩步向前推進，尤其是在實行零差價政策之后，醫院在醫療收入上相較于過去全面下降，對經濟效益提升帶來了嚴重的沖擊和影響，并進一步確保公立醫院在企業醫療體制改革發展過程中得以順利過渡。我國在合理范圍之內，為醫療事業的改革提供了一定的醫療服務經費用政策。但是在實踐中，醫院在對員工進行績效考核時運用到的考核辦法仍然是傳統的考核指標，例如收入、人數、業務收入和出院人數。導致績效考核指標的設置與我國目前國家制定的相關政策出現明顯脫節，也正是因為這樣，導致個別醫務工作人員忽視了患者的實際醫療需求，過度關注醫院的經濟效益，因此引發了過度醫療問題和隨意亂開檢查項目的問題，對患者的利益帶來了嚴重的損害，與公立醫院的定位存在嚴重沖突。

（二）現代管理理念不健全

想要進一步優化醫院的管理水平，積極提高醫院員工的工作積極性，推動醫院實現健康穩定的可持續發展，需要通過績效管理工作來為其提供保障。但是綜合實踐來看，目前醫院的績效管理工作在多方因素的影響之下，公立醫院的績效管理模式不夠規范，考核指標過度單一，導致醫院的績效管理工作未能發揮出作用和價值。

（三）缺乏有效激勵機制

目前在我國公立醫院的發展過程中，薪資框架及其組成主要以基本工資、績效和其他津貼三部分組成。基本工資主要是依照我國公立醫院的薪資標準，綜合員工的工齡和職稱來進行綜合確定。而績效則是綜合醫院的實際發展現狀，制定出符合員工的薪酬方案。其他津貼則是以各種補助為主。對于績效工資設計來說，大多數醫院的績效工資設定都是將成本核算作為參考依據，導致經濟效益成為科室績效考核的重點指標，對醫療服務質量位居有足夠的關注和重視，也不利于制定出完善的激勵機制，無法從根源上提升醫務工作者的服務積極性，對醫院的穩定可持續發展帶來負面影響。

四、公立醫院績效管理優化策略

（一）實行以DRG 付費改革為導向的績效策略

可以將病案首頁的數據信息作為參照依據，將DRGs 的部分指標融入績效考核體系中去，適應公立醫院在績效考核上的發展目標。而對于醫院的內部管理工作來說，也可以建設出更為科學合理的薪酬績效分配機制，對于當代醫院的發展來說，提高企業在市場中的核心競爭力，核心就在于醫療臨床人才，因此，人才的勞動價值必須在績效管理工作中受到關注和重視。DRGs 工具評價，可以從根源上解決傳統將收支結余作為核心的醫療績效分配不足問題，尤其是其中的勞動價值無法體現問題，可以綜合以下指標來進行相應的績效考核，保證指標設置的科學合理：一是依照權重總數中權重的多少，表現出醫院工作人員在工作上的風險程度、勞動付出水平等，科室的權重是對科室住院服務產出進行評估的重要指標。在這樣的基礎條件下，需要制定出針對性的總權重激勵措施；二是DRGs組數據，需依照DRGs 組數的權重來展開相應的績效激勵機制建設，以推動臨床科室積極研發各種新型的醫療技術，使得DRGs 疾病組數得到增加，優化績效分配水平；三是運用費用和時間消耗指數來對績效進行評價，若是最終的計算值為1，則代表及達到了平均水平，若是最終的計算小于1，則代表著及費用較低，住院的時間相對較短，若是大于1，則代表的費用投入較高，住院時間較長。兩個消耗指數若是小于1，則代表著成本管理控制效果較好，成本控制管理效率較高。四是DRGs 醫保付費考核，對各種病種的統計和預算考核，由于不同地區存在差異，群眾有所不同，只代表高水平醫療技術的關鍵病種，反而會導致醫院的虧損問題加劇，因此需要進行科學合理地測算，不可簡單地將重點放在“獎盈罰虧”上，而是需要通過運用DRGs 來進行質量評價和績效分配。同時需要相關工作人員注意的是，門診和ICU 等特殊科室不參與到DRGs 績效分配活動中，需制定出相應的針對性措施。

（二）提升績效考核指標的合理性

績效工資考核，其主要價值在于保障公平性和合理性。若是過度追求公平，缺乏競爭，也會對醫院的穩定可持續發展和良性競爭氛圍的建設帶來負面影響。因此在績效考核政策上，缺乏絕對的公平，只有牢牢守住考核這一重點，才可以達成相對意義上的公平，激發工作人員的崗位積極性。例如，對于臨床醫生來說，在績效考核過程中需要保障考核指標設置的科學合理，綜合工作質量、醫療服務質量和滿意度三個層次來設置相應的績效考核指標。滿意度主要是患者就醫之后的滿意率，以及整個過程是否出現投訴，是否出現不良事件；工作質量主要是指病床的綜合使用率，這段時間內的周轉次數，進行了多少臺手術；醫療質量主要是指醫療的治愈率、死亡率、搶救成功率等。由各個科室的負責人圍繞相關醫務工作者的綜合水平，進行不同維度的績效考核，為各個科室主任量身定制，創建出區別化的績效考核機制，以發揮出績效工資的最大價值。

（三）健全“多勞多得、優績優酬”的綜合績效管理體系

圍繞我國在新醫改背景下的各項重大戰略規劃及政策方針，以確保績效考核管理機制建設的完善性。基于科室、醫院、崗位三級管理目標，以形成對績效考核工作的全方位監管。基于目標的指引，可積極鼓勵醫務工作者多勞多得。而在績效分配過程中，可以綜合科室的業務總量，例如每天的門診人數、每天的手術臺數、出院人數，保障績效分配的客觀性和公平性。而對于新生兒、透析室、ICU 這種特殊病房和科室來說，在其床位占用績效考核指標上，則需要進行重新設置，積極鼓勵和引導醫生在提高科室工作量的過程中，將重點放在治療、醫療服務整改上。

五、結論

綜上所述，想要從根本上解決公立醫院目前在績效管理工作上存在的不足之處，則需要對其績效考核機制進行不斷地建立健全，圍繞國家在新醫改工作上頒布的政策和未來的發展趨勢，將提高患者滿意度、為患者提供更為完善的醫療服務作為重點，確保績效考核機制建設的完整性，體現出其科學合理性，圍繞DRGs 付費改革、績效考核指標、多勞多得三個層次，發揮出績效管理工作的最大價值，為公立醫院的可持續發展貢獻出力量。