W 公司業財一體化問題研究

王衛童

江蘇致為化工有限公司

W 公司是一家從事批發零售為主的商貿型企業，在發展初期，為迅速擴張并提高市場占有率，企業管理的重心以業務開拓為主，財務管理模式主要為事后進行賬務核算。隨著W 公司的業務規模不斷擴大，行業政策環境不斷變化，所面臨的市場競爭環境日益激烈，W 公司要想實現高質量的可持續發展，急需改善企業管理運營模式，需要加強內部管理。但是業務部門與財務部門之間的聯系不緊密，是迫切需要應對的問題，需要結合未來的發展規劃與戰略，對實際經營過程中遇到的各種問題進行研究分析，了解財務及業務的運作情況，從業財一體化的角度制定相應的解決措施，將內部資源進行整合優化，為管理層提供更有價值、更有時效的決策數據支持，確保實現企業高質量的可持續發展。

一、業財一體化概述

（一）業財一體化的概念

業財一體化也稱業財融合，主要是指將企業的業務管理和財務管理結合起來，形成一個緊密銜接、相互配合的整體，從而增強信息共享，整合企業內部資源，加強組織協調能力，提升經營管理水平，推動企業高質量發展。在業財一體化模式下，業務部門在推進工作過程中借助健全的財務信息數據，更好地判斷市場經濟形勢及行業風險，建立完善的預警機制，強化風險管控能力，提升經濟效益；財務部門則對業務數據進行匯總，以及對經營的各環節進行分析、控制和監督，為管理層提供動態數據支持，發掘更深層次的問題，指引業務的發展，避免盲目的決策，從而優化企業管理模式，促進工作流程的規范化與科學化，提升財務管理水平，促使企業資源高效配置，實現企業價值最大化。

（二）業財一體化對企業發展的重要性

第一，促進財務職能的轉型。傳統的財務管理主要以基礎性的工作為主，涉及做賬、報稅等工作，這種管理模式與當前企業的發展情況和市場情況不相適應。開展和落實業財一體化，財務人員可以深入業務部門，通過財務數據觀察業務情況，對業務各環節進行分析、控制、監督，及時發現業務流程風險，充分發揮監督作用，靈活動態的實施風險控制，提高資源有效配置，獲取最優價值。

第二，提升企業的核心競爭力。隨著企業規模的不斷擴大，企業面臨的市場競爭也日益激烈，企業想要穩定發展，就要不斷加強自身的競爭力，而以往的管理理念和模式所發揮的作用在逐漸減弱。通過業財一體化的開展和落實，可以將業務部門和財務部門充分地融合在一起，及時進行信息互通，以財務信息數據輔助推進業務部門的工作，實現資源優化配置，打破部門間的信息壁壘，改變各自獨立、互不干涉的情況，為管理層提供有價值的決策依據，確保企業能夠更好地展開經營管理，提高組織協作能力以及管理能力，能夠更快捷地面對市場環境的變化，以穩固市場地位。

第三，完善內部控制體系，防范經營風險。以往的財務部門通常注重財和物的管理，以確保降低財物的損失，然而業務活動所造成的風險，也會給企業帶來巨大的損失。開展與落實業財一體化，可以讓財務工作由事后的核算轉向事前的監管，通過參與業務活動全過程，實時獲取業務數據信息并分析，及時了解業務運營情況，發現潛在風險，及時將日常情況上報給管理層，促使管理層更加迅速精準地應對處理，從而制定完善的預警及應對措施，提升風險控制能力和抵御能力。

二、W 公司業財一體化存在的問題

（一）缺乏業財一體化管理意識

在以往的運營管理模式下，W 公司管理層對業財一體化不夠重視，缺乏企業發展的全局觀。在推行業財一體化過程中，員工普遍對業財一體化的關注程度不夠，對政策法規缺乏了解，也沒有正確地認識業財一體化，從而缺少主觀意識。財務部門未深入業務，對業務缺乏全面了解，僅拘泥于數據形式上的審核，而業務對財務管理工作的嚴謹性也缺乏理解，甚至存在一定的抵觸情緒。業務和財務部門的這種狀況使得W 公司的業財一體化難以真正地開展與落實。

（二）現有的信息化系統能發揮的作用有限

W 公司傳統的信息化系統是以記賬為主的財務軟件，僅供財務人員根據外部傳遞過來的紙質單據錄入憑證生成資產負債表和利潤表使用，其他統計類的工作則以手工臺賬為主，很少涉及管理，沒有將供應鏈、銷售、倉儲、財務等資源整合集中在一起。為了提升工作效率、降低人工成本，添置了一套ERP系統，配置了倉儲管理和財務管理兩大功能，由倉儲人員將采購入庫和銷售出庫的信息錄入系統，財務人員可以根據系統的出入庫信息自動生成采購入庫和銷售出庫的憑證，業務端單獨配置了一套信息化系統，專用于處理銷售訂單事宜，但兩套系統沒有形成直接互通。

ERP 系統的上線減輕了財務賬務處理及核算的工作，但是業財信息依舊不同步，部門間數據無法實現實時流通與共享，業務無法向財務反饋最新的市場數據，容易出現數據不對稱的情況，財務人員主要精力依舊在數據加工與核對上，很難深入了解業務，也無法釋放工作量從事更高價值的管理工作，制約了企業經營管理水平的提升，進而影響了業財一體化的推進。

（三）企業內部控制體系不健全

W 公司的業務范圍是出口和內銷，以出口為主?，F有的一套應收賬款管理體系包括出口業務和國內業務兩大板塊。針對出口業務，W 公司投保了出口信用保險，保險公司根據W 公司的資質，給W 公司批復了一定的承保額度，若出現客戶不付款的情況，保險公司將賠付出口貨值的80%～90%；國內業務體系是公司對不同的客戶給予不同的放賬額度，超出額度不予發貨。但在實際運營過程中，業務人員并未嚴格按照現有的應收賬款管理體系執行，其中出口業務頻繁出現超出保險公司承保額度的情況。超出額度的出口業務如若出險，保險公司是不予賠付的；國內銷售也存在超出放賬額度、長期掛應收賬款的情況，存在壞賬的風險，但并未得到有效控制。這些情況反映出財務部門的干預度不夠，管理層對業務風險內控體系不重視，業務部門對潛在業務風險的防范意識不強，導致應收賬款管理體系實際效果大打折扣，未達到有效的內部控制防范風險的目的[1]。

三、W 公司業財一體化建設的完善建議

（一）強化業財一體化管理意識

在開展業財一體化建設的過程中，W 公司的管理層需深刻認識到業財一體化對企業發展的重要性，加強內部教育宣傳，積極引導，普及員工對業財一體化的認知，管理層要以身作則，全面解讀國家相關政策，改變對財務和業務的認知，為員工樹立正確的業財一體化意識，建立科學合理且與企業實際運營情況相適應的戰略目標，科學劃分和完善業務和財務相關人員的職責和權力，規范工作流程，制定相關制度體系，全面調動員工的積極性，在各個部門的通力配合與支持下，將業財一體化真正地落實在實際工作過程中，創造良好的內部氛圍。

W 公司應定期對業務和財務部門人員進行培訓，全面提高財務人員的專業技能與綜合素質，使財務人員對業務流程和行業發展及市場情況有更多的認知，拓寬財務人員視野，豐富其知識含量，分享優秀人員的經驗，彌補日常工作的不足，提升整體業務能力，提升管理能力，從而更好地為業務活動提供財務方面的支持；對業務人員需要進行基礎性的財務管理方面的培訓，加深業務人員對財務工作的了解，為財務管理工作提供良好的支持，改變認知偏差，統一思想意識，立足本職工作，著眼大局，促進業務部門和財務部門的團結協作與通力配合，推動企業高質量發展，推進管理模式和運營方式的轉變，進而推動業財一體化的全面落實。

（二）優化信息化系統建設

W 公司應對現有信息技術系統地進行完善和優化，建議增設包含客戶關系管理功能、客戶服務管理功能、客戶營銷管理功能等的CRM（客戶關系管理）系統，利用信息化技術手段，將CRM 系統和ERP 系統之間做個接口，將業務端和財務端串聯在一起，共享企業各部門的業務數據與財務數據，形成數據間的傳遞回流互通，以滿足業財一體化開展與落實的硬件要求[2]。

信息化系統的優化，能夠保證財務部門和業務部門的數據實時傳遞、高效共享。通過利用信息化系統，實現對數據的提取處理和分析，使得業務活動與財務活動無縫對接，實現聯動效應，企業的管理模式由靜態管理轉向動態管理，同時也會節約人工成本和時間成本。財務人員從瑣碎的憑證制作、數據采集、報表編制等工作，可轉移至企業價值信息確定、風險因素排查等方面，發揮監督管理的職能，為管理層決策提供參考依據；業務人員能夠及時準確全面地掌握與業務相關的財務信息，靈活機動地對市場迅速做出反應，從而抓住市場機會。

（三）完善內部控制體系

在完善內部控制體系方面，W 公司應將預算管理納入信息化系統日常管理，構建一套完善的全面預算管理體系。全員參與預算編制，通過各層級和部門共同交流情況、相互協調，結合企業當前業務發展情況及未來的戰略目標，設定合理的目標，對預算指標進行優化分解，使其既要符合目前的業務發展水平，也兼顧業務指標，并逐層細化各項指標，將業務指標與經濟指標相互滲透、層層分解。通過系統跟蹤管理預算，定期分析資金進出情況，監督資金使用情況以及目標完成進度，對于產生的差異及時反饋，必要時據此予以糾正或者改進，確保資金使用計劃性、準確性，提高資金使用效率，降低經營風險，確保業財一體化的有序推進。

另外，可將應收賬款管理也納入系統管理，以完善內部控制體系。在原有的應收賬款管理體系的基礎上，明確業務部門和財務部門的職責分工，進一步完善基礎信息配置。國外客戶借助保險公司提供的資信調查服務結果批復的承保額度作為客戶的放賬信用額度；國內客戶不再是業務員隨機設置放賬期限及放賬額度，針對需要放賬期限及放賬額度的客戶，要事先制定一套客觀、公正、成文的篩選指標和評判標準，進行嚴格的背景調查及審批制度，經逐層逐級審批后，財務人員方可在系統中設定相應的放賬期限及放賬額度，未經審批任何人不得隨意更改額度及期限。通過放賬額度及賬期管理，使系統自動控制發貨情況，款到發貨無任何問題的銷售單據可通過系統自動審核通過，超出額度及期限的銷售單據則不傳遞至供應鏈部門備貨發貨。財務人員通過系統，將發貨及收款情況及時、準確入賬，并定期將對賬單發送給業務員；業務人員通過系統信息到期收款提示，加強風險控制意識，以確保及時跟蹤資金回籠情況，從而降低呆賬壞賬的發生[3]。

（四）完善內部管理體制

W 公司在完善業務和財務相關人員的職責與權力及規范工作流程的基礎上，需要進一步完善內部管理體制，為業財一體化提供良好的治理環境，提高全員對業財一體化開展的重視程度，促使全員積極主動地參與到業財一體化的開展與落實中。

一是落實監督評價體系。根據各部門人員的崗位職責，構建了一套完整的監督評價體系，設定相應的監管標準，通過借助強有力的監督手段，對業務和財務部門的業財一體化行為進行科學全面的管控，及時發現漏洞與不足之處，以確保持續的完善和優化業財一體化工作。

二是建立健全績效考核體系。將業財一體化的實施成效細化成定量和定性指標，再結合業務部門和財務部門的實際情況，制定科學合理的績效考核體系，將業財一體化的實施情況與薪酬體系、評獎評優、職等職級等方面相結合，激發各部門人員業財一體化的主觀能動性。

三是建立完善獎懲機制。根據績效考核結果，對員工進行科學的獎懲，及時進行有針對性的指導，總結經驗及教訓，促使員工以更加嚴謹的態度投入業財一體化的開展落實過程中，不斷提升適應能力及工作水平，以逐步推進業財一體化建設。