論新發展格局下企業績效評價體系的優化路徑

文/董書君 （德州博旺五金工具制品有限公司）

新時代背景下，外部市場經濟體制在不斷變革，各企業為了順應時代發展背景，必然要合理進行內部管理、經營局勢規劃。但是受傳統思維理念、經營管理模式的影響，很多企業經營管理者并沒有完全接受新型管理理念，依舊是重視眼前短期利益的獲得，個人主觀性意見占比較高，而忽略了其他相關層級人員的指導意見和企業長遠戰略目標的實現，更不會關注企業自身發展和社會整體行業發展的關聯性。在新發展格局下，要求企業經營管理者從自身思維理念進行轉變，設計合理的經營管理組織框架，并把社會職能的體現放在重要地位，對實際業務活動環節進行有效改善、優化。而績效評價體系的制定和落實是企業完成經營管理目標的重要部分，也是對各業務活動的強有力監管，為此，企業要重視績效評價體系在企業的落實情況，對其體系建設路徑進行合理優化、創新。

一、績效評價體系對企業經營發展的必要性探究及發展歷程

新發展格局下，企業開展績效評價工作主要是對實際業務活動效果、服務水平、服務質量等進行全面分析，本質目的是提高企業自身服務水平、發揮社會職能。各企業在實施績效評價工作時，可采用的先進的方法有：社會公眾及內部人員評價、分析成本效益、分析相關因素、平衡計分卡等多種方式。整個績效評價工作流程就是發現實際和預期目標間的差異，及時發現問題、查找原因、提出改善措施等的循環管理，以績效目的為工作原則，引導實際貼合預期目標的過程，促進各企業更好地利用公共資源為大眾服務，更好地發揮社會職能。

自改革開放以來，我國相關部門、機構也先后出臺了一系列績效評價方面的文件、制度體系等，并且各行業企業績效評價方面的理論和實踐研究經過不斷完善、優化也取得了一定成就。

二、企業績效評價體系實施過程中的缺陷

績效評價體系的完善建設和應用對企業實際運營發展起著十分重要的作用，企業有序開展績效評價工作，能夠及時發現當前業務活動中存在的不足，并對其進行適當改進、優化，促進企業在績效工作開展中完善業務經營目標，為后期相關環節的決策、判斷提供合適的機會，保障企業能夠更加穩定、快速地發展進步。具體企業在績效評價體系實施中存在的缺陷有以下幾點：

（一）績效評價體系脫離企業發展戰略

企業戰略管理目標是由中高層管理人員及基層員工共同參與商議決定的具有階段性的、可行性的標準，后續開展的績效評價工作從理論角度講是建立在戰略管理目標基礎上的，而且可以說戰略目標是進行績效評價體系的靈魂所在。但是實際上各企業進行的績效評價工作基本無法結合企業整體的戰略管理目標，無論是短期、中期、長期都不在考慮范圍內，更多是單純地依靠人力資源部門人員開展，無法從戰略層次、管理角度思考績效評價工作核心價值。這樣的績效評價工作開展基本是為了對各崗位人員實際工作情況進行考核評價，并對其進行相應獎勵或懲罰，無法借助績效評價工作對企業經營發展情況進行合理調整，使得績效評價工作失去了其更高價值的發揮[1]。

（二）績效評價體系不健全

企業績效評價體系設置不健全體現在多個方面：其一，評價主體不夠明確。企業在日常運營過程中，能夠對其業務活動進行相應評價的主體部門較多，但是多數情況下，企業會選擇相信內部評價結果，對外部評價的重視程度不高；其二，績效評價指標的設置不夠全面。相關負責人在進行指標設置時，眼光太過局限于眼前利益，而忽略了長期的戰略目標，最終可能使得企業整體發展偏離戰略目標方向；其三，績效評價體系更加側重于經濟、財務方面指標的考核，而忽略了非財務指標的考察，比如對關鍵崗位員工的職業道德、法律法規認知、個人職業規劃等的關注度不夠，從而因為員工個人思想、認知等的不足給崗位職責的體現埋下隱患，甚至對企業整體發展造成嚴重的負面影響。

（三）績效評價體系忽略無形資產

當前時代背景下，企業在市場中運營的難度越來越大，而且對資金的體量依賴度也在不斷提高，為此，企業進行評價工作也會更加側重于經濟類指標，忽略其他方面的績效考核，比如占總資產比例不小的無形資產——企業文化、人力資源管理水平等。企業的無形資產雖然不能夠直接為其獲得盈利，但是能夠在潛移默化中影響內部員工，從而實現內部高效運營，比如企業文化，是企業一種軟實力的體現。企業文化是在企業長期運營過程逐漸形成的、符合實際業務活動運營的一種隱形制度，可以對員工的價值觀、世界觀、行為觀等造成一定影響，在良好的企業文化氛圍熏陶下，員工也能夠樹立正確的思維理念、行為意識，能夠更好地激發員工個人工作潛能和熱情，更好地履行崗位職責，進而提高崗位工作效率和質量。所以企業在績效評價過程中要重視對無形資產的考察，為企業的發展奠定扎實基礎，為其發展提供合理的改進方向[2]。

（四）績效評價體系缺乏靈活性

隨著社會市場經濟的不斷發展變革，各行業企業面臨的經營壓力也在不斷增大，而且所處的外部環境也越來越復雜多變，企業必然要有相應的措施來應對這些變革，構建績效評價體系能夠幫助企業不斷成長，適應外部環境，也能夠及時發現內部運營情況。然而實際上各企業制定的績效評價體系基本上不會進行變動，也不會隨著外部環境的變化有所調整，所以相對較固定、死板，不具有靈活性，也無法幫助企業適應大環境生存發展。這樣績效評價工作的開展也會逐漸流于形式，無法發揮其原本的價值和作用。

（五）績效評價體系各指標權重分配不合理

企業開展績效評價工作更多是對內部各環節工作情況進行評價，而在開展績效評價工作時，部分企業會單一地選擇采納領導層、債權人、投資者等的評價結果，而忽略基層人員提供的評價結果，導致最終所獲得的評價結果相對片面，其結果的真實性、可靠性也無從判斷。出現這種現象的原因是企業并沒有合理設置績效評價指標，也沒有對各項指標進行科學的合理權重分配[3]，僅僅是借鑒其他企業設置的績效評價指標開展了不夠嚴謹的績效評價工作。

三、優化企業績效評價體系構建路徑

（一）基于企業戰略目標設置績效評價體系

企業戰略管理目標的制定需要各中級、高級管理人員共同參與，反復溝通交流，才能最終制定符合企業長遠發展、滿足客戶需求的戰略管理目標。然后在現有戰略管理目標基礎上設計可行的績效評價指標體系，是把無形戰略轉變為有形評價指標的過程[4]。基于企業戰略管理目標，可以進一步細化績效評價工作，分別從制度層面、組織體系層面、價值導向層面三部分展開，設置出如圖1所示的績效評價體系框架。

圖1 優化后企業績效評價體系框架

（二）立足于實際科學規劃績效評價體系

其一，企業績效評價體系的設置要從多個層級、多個角度進行考量，才能確保其具有可行性，在后續實際實施后獲得的結果才能保障其具有一定的參考價值。其二，制定績效評價指標時，不僅要關注經濟類指標，還要關注非經濟類的指標，如企業文化、員工個人職業道德、職業素養、員工對法律法規的解讀認知、員工個人職業規劃方向等，實現經濟和非經濟類全部指標的評價才能體現績效評價工作的科學合理性，也能夠促進企業更持久的運營發展。其三，重視不同績效評價工作主體的重要性，企業的日常業務活動離不開外部、內部相關人員的共同支持配合。從外部角度講，要重視社會層面群眾、學者、競爭對手等方面對企業發展的績效評價結果，并認真傾聽他們提出的改進意見，便于企業更好地經營發展、實現進步。從內部角度講，則要重視所有層級人員的考核，收集全部層級、部門人員的績效評價結果，才能更加真實地反映企業當前業務經營活動情況。其四，加強對績效評價結果的實際應用。績效評價的目的不僅僅是發現問題，更重要的是解決問題，對評價過程中發現的經營缺陷、管理漏洞，要提出合理的應對措施對其改進，確保單位績效評價體系完整可行。其五，多方吸取經驗教訓。相關人員在制定績效評價體系時，不僅要和單位內部財務人員、業務人員進行全面溝通，還要與行業專家進行交流，了解更多知識體系，確保最終確定的體系符合行業發展前景、當前業務發展需求。

（三）拓展績效評價體系的全面性

企業設置績效評價體系要確保其具有全面性、可行性、科學性、合理性，尤其是改變過去單一的重視經濟類指標情況，實現全面的績效評價指標設置，兼顧非經濟類指標情況，還要兼顧無形資產、人力資源管理水平等的指標考察。這些因素都能夠影響企業實際業務運營管理水平，所以在設置績效評價指標時，都要考慮在內，確保能夠從全方位對企業發展進行考察，對實際運營水平進行評價。實現全面的績效評價體系考察也能夠更加準確地發現各業務環節流程存在的缺陷、不足，并及時進行相應改善、優化，減少因部分缺陷造成的嚴重經濟損失或聲譽影響[5]。

對于常規企業運營來講，可以設置的績效評價指標一級維度有：財務、業務活動流程、客戶、供應商、學習和成長五部分；二級指標設置：財務精細化為成本收入比、凈利潤、客單價、銷售毛利率、店鋪增加率；業務活動流程精細化為自有品牌營銷比例、會員購買比例、售后、存貨周轉天數；客戶精細化為店鋪維修、新客戶增加率、客戶滿意度、特供產品比例、客戶等候時間；供應商精細化為產品合格率、缺貨率、信用期限天數；學習和成長精細化為信用期限天數、員工技能水平、員工培訓、員工保持率、員工滿意度、企業文化認同度。

（四）強化績效評級體系靈活性管控

企業績效評價體系的靈活性是指企業實際運營、發展過程中，績效評價體系的相關指標也要不斷進行調整，確保其符合企業實際發展需求。強化企業績效評價體系靈活性管控的路徑有：其一，制定分層分級分類的評價體系，保障各管理層人員能夠準確地了解各層級數據變化情況，從而相應地對績效評價體系進行優化、完善；其二，確保各個大方面績效評價工作開展的質量高，對小方面的績效評價則更加關注于靈活性變動，實現大方向不變、小方向更靈動的管控。

（五）合理分配各績效指標權重

企業績效評價工作有序開展的一個關鍵點在于各績效評價指標能夠合理分配權重，確保與實際發展情況相匹配。企業對各績效評價指標權重的設置在短時間內無法完成，需要長期進行人力、物力等的投入，才能保障相關人員得出完善的績效評價指標數值。現代化企業發展中，多數會引入先進的平衡計分卡方式輔助運營管控，該方式是績效評價工作有序開展的工具，也能夠融合企業長期戰略目標和短期利益，便于全面地對企業業務活動進行績效評價，更加客觀真實地反映實際經營發展前景[6]。因為各行業企業的發展離不開供應商的積極配合，所以在制定平衡計分卡各個維度的績效評價指標時，可以適當融入供應商的相關指標考量。具體績效評價指標設置和權重分配如表1所示。

表1 績效評價指標權重（%）

四、總結

綜上所述，落實企業內部績效評價工作是順應我國政治體系變革的重要部分，也是單位內部強化財務管控的核心部分。針對企業有序開展績效評價工作，能夠切實發現實際業務運營過程中的不足，并準確反映各行業市場實際工作情況，對發現的問題可以及時采取相應改進措施。本文詳細分析了企業構建績效評價體系的缺陷，也相應提出了合理可行的優化建議，具體建議有：基于企業戰略目標設置績效評價體系、立足于實際科學規劃績效評價體系、拓展績效評價體系的全面性、強化績效評級體系靈活性管控、合理分配績效各指標權重。總之，企業經營者要認識到績效評價工作的重要性，并且依據績效評價結果對現有業務活動情況進行準確分析、判斷，便于作出合理決策，促進企業更好地經營發展。