企業創業期的頂層設計

吳越舟 方揚 楊孟德

目前有很多創業期的企業正在經歷從0到1的跨越，面臨著各種各樣的問題，歸納起來還是戰略定位、商業模式、組織體系與核心干部的問題。

這四大要素相輔相成，共同構成了創業期企業的三對矛盾：戰略方向與策略執行，市場突破與后臺支撐，外部的不確定性與內部的確定性。

這三對矛盾的動態作用與相互關系構成了企業頂層設計中的“奔馳模型”（見圖1）。

企業在創業期時，戰略定位是由生存與擴張的矛盾構成的，商業模式是由客戶需求與企業方案的矛盾構成的，組織體系是由高效與簡單的矛盾構成的，核心干部是由激情與準則的矛盾構成的。

處理好這四大要素的三對矛盾，企業才能實現持續與有效的增長。

創業期的戰略是什么？制定好創業期的戰略，關鍵是處理好賺錢與規模的矛盾。賺錢是通俗的說法，更準確的說法是現金流穩定與現金流增長，這是創業企業的生命線。創業企業要千方百計地增收節支、加速周轉、聚焦運營發展節奏。規模就是在生存的基礎上擴張，建立起細分市場的核心競爭力。

創業期的戰略也因此可以大致歸為三類模式：第一，先賺錢再擴張；第二，一邊賺錢一邊擴張；第三，先擴張再賺錢。大多數傳統企業與線下企業多是第一種方式，優秀的傳統企業與大多數互聯網企業可能采取第二種方式，只有少數頂級互聯網企業在一段時間內可能采取第三種方式，如亞馬遜、阿里與騰訊等。

以電池大王曾毓群的創業經歷來說，在ATL成立初期，電池行業的競爭已是一片紅海，日系企業生產的硬殼圓形和方形電池自動化程度高、品質可靠、性能出眾，占據市場主流，初創企業在這塊很難與其相爭。最終ATL選擇了聚合物軟包鋰電池方向，用100多萬美元從貝爾實驗室取得了聚合物鋰電池的專利授權，從而解決了電池脹氣這一核心技術難題，實現了軟包鋰電池的量產。

在全球20余家購買貝爾實驗室授權的企業中，ATL成為唯一實現產品量產的公司。憑借靈活的封裝工藝，產品報價是對手的一半，容量卻又能增加一倍。靠著極高的產品性價比，手機廠商的電池訂單紛至沓來，ATL迅速占領了手機行業的電池市場。創業3年后，2002年ATL首次實現了單月贏利，最終全年贏利超過500萬美元。自此，ATL破解了生存難題，并開始走上了擴張發展的道路。

從這個過程中可以看到，ATL通過選擇聚合物電池這一細分市場，實現了差異化，避開了主流市場和主流市場的強大競爭對手，獲得了生存的機會；并且持續在聚合物電池這一領域不斷增強核心競爭力，第一個實現量產，在這個細分市場建立起統治地位，順利從生存切換到擴張的軌道上，這是典型的先賺錢再擴張模式。

曾毓群于1999年在香港注冊成立了ATL公司，在電池行業是一家不折不扣的初創企業，同時面臨著生存困境，正是由于其差異化的戰略定位才使ATL渡過了生存難關。

創業階段的商業模式是脆弱的，這個脆弱既有內部的，也有外部的。創業階段需要不斷驗證客戶的需求，對客戶的需求不斷理解，用一系列相互組合與聯結的要素，形成一個解決方案來滿足客戶的需求。這個一系列相互組合與聯結的要素形成的方案，就是創業企業的商業模式。構建成功的商業模式的道路是曲折的，我們來看看潮玩行業的領頭羊泡泡瑪特在創業階段構建商業模式的過程。

2010年11月17日，創始人王寧在北京中關村歐美匯中心的一個小角落開了第一家泡泡瑪特店。在經歷了幾年的艱難經營后，時間來到2014年，當時王寧和團隊復盤時發現，日本潮流玩具Sonny Angel在店里的銷售數據增長迅猛，單個玩具已經占到門店營收的1/3 。王寧的商業直覺告訴他自己，潮流玩具可能要崛起了。于是，王寧在泡泡瑪特做出了一個重要的戰略決策：縮減品類，聚焦潮流玩具。之后泡泡瑪特聚焦在潮玩IP上，并從香港設計師那里獲得了Molly版權，于2016年7月推出Molly Zodiac。該產品一經推出，便很快售罄。

自此Molly成為泡泡瑪特的招牌IP，銷售額占比一度超過40%。而Molly銷售的火爆，除了IP元素以外，泡泡瑪特使用的盲盒銷售模式也起到了關鍵作用。在2016年推出盲盒之前，泡泡瑪特仍處于虧損狀態，但到了2017年上半年，便成功實現扭虧為盈，后面更是一路飆漲。泡泡瑪特盲盒的成功，后來還掀起了一波“盲盒經濟”的熱潮。

從泡泡瑪特的創業經歷來看，關于商業模式，我們可以獲得這樣的啟示：商業模式的要素組合是相互聯動的。泡泡瑪特商業模式的兩個核心要素是IP與盲盒，它們之間是完美組合。好的IP，一個能契合消費者當下心理，有形象、有情緒、有故事的IP，更適合盲盒這種銷售方式。消費者對自己認同的IP充滿期待，在打開之前并不知道是什么，這種對未知的探索和刺激，令無數消費者著迷上癮。這兩個要素的結合奠定了泡泡瑪特的成功。2020年泡泡瑪特成功登陸港交所，市值一度突破千億港元。泡泡瑪特2021年財報顯示，其2021年營收為44.9億元，凈利潤為8.5億元，目前已經成為中國最大的潮流玩具IP開發運營商。

組織跟隨戰略，創業期的企業在戰略層面既要解決生存問題，又要解決發展問題，它決定了組織設計必須高效、簡單。高效是指響應客戶的速度要快，企業內部要決策高效、協同高效、執行高效；簡單是指組織決策簡單、協同簡單、激勵簡單，同時管用、有效。

成立于2007年的A企業從事微生物研發生產，2013年開始從技術轉向產品，做環境檢測設備，并抓住市場爆發的增長機會，迅速獲得了市場與客戶的認可，2019年銷售業績達到1億元，員工150人。

但是A企業在組織體系方面也存在問題：決策過于集中，一線能力與激情難以發揮，導致決策與執行效率大大降低，各部門之間不能快速協同，響應客戶需求慢。發現問題后，企業開始建立以市場導向為動力的決策機制，強化圍繞著市場的快速反應能力，強調短、平、快的運營機制與組織結構。同時，建立以目標為導向的考核與評價體系，構建績效溝通平臺，促進管理不斷改善；建立效率優先、兼顧公平，以貢獻為導向，高績效型分配激勵機制，員工每個月根據考核結果及時兌現激勵，部門經理以上人員每個季度根據考核兌現激勵。

組織體系的運營能力提高后，干部與員工看到了希望、有盼頭、干勁十足，截至2021年，盡管疫情反復，但A企業銷售業績卻始終保持增長，從2019年的1億元銷售額增長到2021年的2億元銷售額，實現了創業期的跨越。

A企業的組織體系改進案例，驗證了組織體系若要高效，則必須簡單。一是創業期企業集中決策是有效的，但隨著市場環境的瞬息萬變，創業期企業需要快速響應市場需求，需要高效決策，需要抓大放小，使決策簡單、協同簡單、執行高效；二是創業期企業的激勵必須簡單、直接、管用、有效，以短期、顯性、及時激勵為主，精神及中長期激勵為輔，及時考核、評價，及時兌現。

組織作為社會中的“有機生命體”，其體系的搭建也是多種多樣的，并不存在絕對的好與壞，但優秀的組織體系一定是可以匹配企業戰略與外部生存環境的。

創業期企業的核心干部其實就是企業創始人和他的創業團隊。創業團隊要不斷打硬仗、打勝仗，關鍵是要充滿激情，并進行有準則的管理。激情是指企業家須有使命驅動的事業熱情與奮斗精神，并對團隊有持續不斷的凝聚力與感染力。準則是創業期企業管理的底層邏輯，它的目的是簡單、管用、有效。

我們來看看雷軍與他的創業團隊2011—2014年是如何實現銷售業績連年增長的。2010年雷軍創立小米，他的夢想是將小米做成世界500強企業。雷軍在小米初創時，并沒有像傳統企業那樣先搞戰略、建組織、定激勵，當時他的首要任務是搭班子，找到合適的人。從2010年到2011年上半年，雷軍每天都在跟各路行業精英聊天，有時甚至聊到凌晨3點，每天跟人溝通達16小時。后來據創業班子成員黎萬強、周光平、黃江吉、劉德、洪鋒等回憶，雷軍對事業充滿了無限激情，他的奮斗精神、他的執著追求感染了創業團隊的每一個人，這是小米能夠快速抓住市場風口做大做強的關鍵原因。

同時，創業期的小米，既不是沒有管理，也不是傳統企業的流程化、標準化管理，它采用的是簡單有效的準則管理。2010年12月，雷軍與各產品線負責人簽訂了《2011年目標責任書》，明確除投資決策、戰略決策、債權決策、事業部領導班子決策外，其他決策事業部皆有權決定。所以，小米的每個人都很有權力，每個事業部、部門都是獨立經營單元，自我驅動，對目標達成負責。

小米創業期打造核心創業團隊的案例，給了我們非常重要的啟示：首先，創業期企業核心干部的凝聚力、戰斗力，特別是企業家的激情與領導力是企業生存與發展的關鍵。其次，創業期企業生存是第一要務，企業不能沒有管理，但又不能管理過度，影響經營的質量與效率，創業期的管理必須是抓大放小，簡單、管用、有效。

作者：吳越舟，華夏基石集團戰略與商業模式咨詢中心總經理；方揚、楊孟德，華夏基石集團戰略與商業模式咨詢中心咨詢師