淺談全面預(yù)算管理在企業(yè)的執(zhí)行控制

■唐佳

全面預(yù)算管理作為一個能把組織中所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，對于現(xiàn)代企業(yè)管理的重要性及必要性已不用贅述。而如何充分發(fā)揮全面預(yù)算的實際管理作用，避免形同虛設(shè)，應(yīng)該說，關(guān)鍵是看預(yù)算能否有效實施與控制。對全面預(yù)算實施有效的控制，既能檢驗預(yù)算編制的合理性、科學(xué)性，更能通過預(yù)算的有效執(zhí)行來合理協(xié)調(diào)、優(yōu)化企業(yè)資源，從而實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)濟目標(biāo)。筆者以所就職公司——某大型建筑央企（簡稱總公司）下屬某集團公司（簡稱集團公司）實施全面預(yù)算執(zhí)行控制的實務(wù)經(jīng)驗為基礎(chǔ)，對如何進行全面預(yù)算執(zhí)行控制進行一些初步探討。為方便理解，文中將預(yù)算組織按級次高低分為總公司、集團公司、工程公司、基層項目部四個級次。

一、集團公司全面預(yù)算管理情況簡述

集團公司的全面預(yù)算管理工作經(jīng)過近年來的實踐摸索，已從最初的單一財務(wù)預(yù)算管理逐步過渡到包括各類主要業(yè)務(wù)預(yù)算的全面預(yù)算管理模式。目前，全面預(yù)算編制采用某網(wǎng)報系統(tǒng)進行從基層項目部到集團公司的全級次合并，報表類型除包括傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算涵蓋的資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、期間費用等預(yù)算外，還包括資本投資、固定資產(chǎn)建設(shè)、設(shè)備購置等各類投資、信息化、科技、安全等業(yè)務(wù)預(yù)算，形成了較為全面的預(yù)算報表管理體系。在執(zhí)行控制方面，以主要指標(biāo)納入對工程公司的績效考核為主，下達績效考核責(zé)任書，同時輔以按季分級次組織定期預(yù)算執(zhí)行分析，對預(yù)算執(zhí)行開展日常進度督促與目標(biāo)指引，基本實現(xiàn)了全面預(yù)算的預(yù)定年度目標(biāo)。

二、全面預(yù)算執(zhí)行控制的原則

按照到一個陌生城市有地圖未必不走彎路，但沒有地圖卻是很容易走彎路來比喻，全面預(yù)算對于一個企業(yè)的既定目標(biāo)能否實現(xiàn)，起到的恰好也是一張地圖的作用。從實踐來看，全面預(yù)算的控制，是真正檢驗預(yù)算編制質(zhì)量、目標(biāo)設(shè)定是否科學(xué)以及切實助力企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此，執(zhí)行控制應(yīng)該綜合考慮以下五個原則：

1.成本效益原則。

預(yù)算執(zhí)行控制所選擇的方法，將影響業(yè)務(wù)流程的具體執(zhí)行和管理部門的運作效率。在選擇預(yù)算控制方法時，應(yīng)該充分考慮成本效益原則。也就是說，既要考慮到控制方法對各個預(yù)算組織的有效，又要考慮到不能為了一味控制而影響了各預(yù)算組織的工作運轉(zhuǎn)。比如，對各預(yù)算組織執(zhí)行情況的分析考核，如果一年只考核一次，管理周期將會因過長而不利于及時發(fā)現(xiàn)問題與糾偏；反之，如果在較短的周期內(nèi)（如周、旬）進行分析考核，可能也會帶來管理成本增加和干擾預(yù)算組織正常工作運行的問題。在實務(wù)中，集團公司采取了集團與工程公司均以季度、年度分析考核，基層項目部以月度分析考核的預(yù)算執(zhí)行分析制度，將執(zhí)行分析層次以兩個公司為中心來組織開展。

2.重要性原則。

預(yù)算控制不需面面俱到，只需抓住重點，應(yīng)該結(jié)合自身實際，對行業(yè)通行、本企業(yè)關(guān)注的關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)等進行重點關(guān)注與嚴格控制，并對其發(fā)展趨勢作出科學(xué)合理的預(yù)測。對于次要預(yù)算指標(biāo)，則應(yīng)該盡量簡化控制流程和審批手續(xù)。集團公司將本企業(yè)關(guān)注的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定為：營業(yè)收入、利潤（凈利潤）、有息負債、應(yīng)收賬款、管理等三項費用、資產(chǎn)負債率等，在執(zhí)行分析中進行重點關(guān)注和預(yù)警。對管理費用、銷售費用中一些定額、小額的費用項目開支，則在全面實行經(jīng)費預(yù)算控制的基礎(chǔ)上，允許在總額控制范圍內(nèi)采取簡化方式，即有預(yù)算即可開支，從而提高管控效率。

3.剛?cè)嵯酀瓌t。

實踐中，對于一些不易明確區(qū)分的項目，可以進行總額控制，即柔性控制；對于某些必須嚴格控制的項目，則必須進行剛性控制。比如對管理費用、銷售費用的控制，比較適合采用在總額上預(yù)算管控，允許各類明細項目在不超過總額開支的前提下，有一定幅度的相互借用預(yù)算額度的柔性控制辦法；而對管理費用中一直提倡節(jié)約開支的業(yè)務(wù)招待費項目，就可以采用剛性控制，對超預(yù)算的開支堅決不予審核報銷。

4.指標(biāo)控制與流程控制相結(jié)合原則。

預(yù)算指標(biāo)控制是從事中、事后兩個環(huán)節(jié)對指標(biāo)進行控制，如集團公司總部對管理經(jīng)費的控制，采取某網(wǎng)報系統(tǒng)經(jīng)費預(yù)算模塊對各業(yè)務(wù)部門經(jīng)費預(yù)算、日常開支實時管控，超支無法提單報銷，并輔以按季定期通報總結(jié)的管理方式。預(yù)算流程控制則是在成本費用發(fā)生時，預(yù)算組織的管理者就要通過必要的審批程序，對費用開支的合理性進行過程控制。這一流程集團公司在網(wǎng)報系統(tǒng)中也通過事先設(shè)置，對審批級次和權(quán)限等進行了預(yù)設(shè)。

5.歸口控制原則。

全面預(yù)算的執(zhí)行控制應(yīng)該分別專業(yè)進行對口管理。財務(wù)部作為全面預(yù)算管理的牽頭部門，對各類專業(yè)費用如投資、安全生產(chǎn)費用、科技投入、信息化投入等的管控，可以采取總量控制的方法，只審核預(yù)算總額是否超標(biāo)，是否在控制范圍內(nèi)，而將費用的具體控制和調(diào)配交給歸口的相關(guān)業(yè)務(wù)部門去掌控，調(diào)動各業(yè)務(wù)部門專業(yè)管理的積極性。

三、全面預(yù)算執(zhí)行控制的形式

全面預(yù)算執(zhí)行過程中的控制主要有外部控制和自我控制兩種形式。

外部控制是指預(yù)算執(zhí)行過程中來自預(yù)算組織外部的控制，一般是指上級預(yù)算單位對下級預(yù)算單位從預(yù)算主要指標(biāo)完成情況、進度、措施等方面進行的控制。站在集團公司層面來說，這既包括上級預(yù)算單位總公司對集團公司自身的目標(biāo)進度控制，也包括集團公司對下級預(yù)算單位工程公司、工程公司對基層預(yù)算單位項目部的控制。外部控制帶有強制性和較強的督導(dǎo)能力，一般都能夠?qū)︻A(yù)算組織完成既定預(yù)算目標(biāo)起到積極的作用。但在實際工作中，也存在由于這種控制方式是來自于“外部”，對預(yù)算組織的個性問題和困難，不可能事無巨細都了解清楚的缺點。因此在預(yù)算執(zhí)行控制中，會出現(xiàn)一定的偏差，影響預(yù)算控制評價的客觀性及控制措施的有效性。

自我控制是指每一個預(yù)算組織對自身預(yù)算執(zhí)行過程的控制。無論是處于中級預(yù)算單位的集團公司，還是下級預(yù)算單位的工程公司，甚至是基層預(yù)算單位的項目部，都可以主動、較好地實施自我控制。自我控制的好處在于，由于在預(yù)算編制過程中，各級業(yè)務(wù)部門都有所參與，在預(yù)算執(zhí)行前便對相關(guān)的預(yù)算指標(biāo)心中有數(shù)，這樣在執(zhí)行過程中可以結(jié)合本預(yù)算單位的實際，充分發(fā)揮主觀能動性，取得較好的實際控制效果。

結(jié)合實務(wù)工作來看，預(yù)算執(zhí)行控制在有效的績效考核手段幫助下，通過適當(dāng)?shù)募钪贫龋沿?zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合起來時，最能激發(fā)預(yù)算單位以自我控制為主，外部控制為輔的動力。在這樣的主動自我控制狀態(tài)下，每級下級預(yù)算單位都可能在上級預(yù)算單位下達預(yù)算目標(biāo)基礎(chǔ)上，主動進行預(yù)算目標(biāo)的細化和分解，并在執(zhí)行過程中對偏離預(yù)算的不利活動自覺進行糾正，從而最終促進預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

需要說明的是，外部控制和自我控制不是截然分開或?qū)α⒌膬蓚€控制形式，而是綜合結(jié)合運用、同時作用于預(yù)算單位的。比如在對管理費用的執(zhí)行控制中，通常是對預(yù)算外的部分嚴格實行外部控制，而對預(yù)算內(nèi)部分的開支實行外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合，這樣才能達到最佳控制效果。再如，對年度執(zhí)行情況，外部控制可能只關(guān)注季度、年度這幾個固定時點的預(yù)算執(zhí)行情況，而對自我控制來講，預(yù)算的執(zhí)行控制可能會根據(jù)實際需要細化到月、周甚至日。

四、全面預(yù)算執(zhí)行控制的環(huán)節(jié)和手段

實務(wù)中，對預(yù)算的執(zhí)行控制環(huán)節(jié)可以分為：事前、事中和事后控制。

事前控制環(huán)節(jié)重在合理安排。在全面預(yù)算編制階段，要充分利用各種預(yù)算編制方式，針對不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容合理組織開展。從宏觀來講，要充分考慮到預(yù)算單位的發(fā)展規(guī)劃、整體規(guī)模、歷史水平、預(yù)算期的新增因素等；從微觀來講，要從基層預(yù)算單位即項目部的在手合同產(chǎn)值、工程進度等預(yù)算目標(biāo)入手，由小到大，由局部到整體進行逐級匯總，最終才能做好集團公司合并匯總層面的全面預(yù)算。只有打好預(yù)算編制的基礎(chǔ)，才能更好地開展執(zhí)行過程的控制。

事中控制環(huán)節(jié)重在實時監(jiān)控。在這方面，各級預(yù)算單位都有責(zé)任結(jié)合自身實際來做好對預(yù)算主要、敏感指標(biāo)數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控。舉例來說，近年來集團公司資產(chǎn)負債率指標(biāo)被企業(yè)管理者較為關(guān)注，為此，除在預(yù)算編制時就做好測算、對工程公司下達該項指標(biāo)的控制上限外，還根據(jù)管理需要陸續(xù)下發(fā)了包括集團公司對工程公司擔(dān)保、授信管理辦法在內(nèi)的一系列控制措施，并在執(zhí)行過程中對工程公司進行較為嚴格的信貸審批程序，以具體的控制措施和業(yè)務(wù)控制流程來幫助預(yù)算單位達到既定的控制目標(biāo)。除此之外，預(yù)算事中控制比較傳統(tǒng)和常用的手段還有審批控制，即加強日常流程的審批控制。審批控制的應(yīng)用非常廣泛，通常可分為預(yù)算內(nèi)審批控制、超預(yù)算審批控制、預(yù)算外審批控制三類。對預(yù)算內(nèi)的審批控制，可以本著成本效益和重要性原則，執(zhí)行正常簡化流程。對超預(yù)算的審批控制，可以本著重要性和剛?cè)嵯酀瓌t，根據(jù)事先批準(zhǔn)的額度、明細項目間可互相借用的額度分級審核。對于預(yù)算外審批控制，則必須本著重要性和歸口管理等原則，執(zhí)行嚴格、特殊的審批流程，報經(jīng)上級預(yù)算管理機構(gòu)審批后方可開支。

在實務(wù)中，事中控制的手段一般會采取手工控制或網(wǎng)上在線控制的方式進行。傳統(tǒng)手工控制按照企業(yè)內(nèi)部控制流程和審批權(quán)限，重點關(guān)注資金支出的單據(jù)，通過手工審核、流轉(zhuǎn)簽字、登記臺賬等程序進行控制。優(yōu)點是對預(yù)算開支的控制落實到位，缺點是效率較低，工作量較大。網(wǎng)上在線控制是指依靠目前的預(yù)算管理軟件，將手工控制流程植入系統(tǒng)，優(yōu)點是最大化地體現(xiàn)了“事中控制”的真諦，缺點是對信息系統(tǒng)的安全性、通用性要求較高。目前集團公司執(zhí)行有效的主要是經(jīng)費預(yù)算模塊，其它功能模塊還在開發(fā)應(yīng)用中，還需進一步聯(lián)通才能更好地發(fā)揮預(yù)算的執(zhí)行控制作用。

事后控制環(huán)節(jié)重在分析考核。這可以針對預(yù)算主要指標(biāo)來開展。如集團公司對全面預(yù)算中營業(yè)收入、凈利潤、期間費用及職工薪酬、固定資產(chǎn)等業(yè)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況就采取的是按季分析、年度考核通報的方式。這些指標(biāo)和常見的機關(guān)經(jīng)費報銷、支付原材料款項的日常控制相比，綜合反映的是某一時點的經(jīng)濟運行活動效果，必須要通過事后分析考核這一方式來將經(jīng)營成果明確，并通過與預(yù)算的偏差分析，查找影響預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的主要問題加以修正，最終促進預(yù)算目標(biāo)的完成或下一預(yù)算年度不再重蹈覆轍。

應(yīng)該說，起源于英國，發(fā)展于上世紀(jì)20 年代美國通用電氣、杜邦等公司的全面預(yù)算管理，至今已經(jīng)有上百年歷史。在引入我國現(xiàn)代企業(yè)管理后，也已經(jīng)在大型企業(yè)及上市公司中得到了普遍應(yīng)用。但實際運用效果如何，還存在眾說紛紜、各抒己見，也就說，仍有很大的進步空間。筆者認為，在經(jīng)濟不斷發(fā)展下，傳統(tǒng)的預(yù)算管理理念并不落后，始終對企業(yè)達成目標(biāo)具有積極的指導(dǎo)意義。但傳統(tǒng)的執(zhí)行控制方式，的確已經(jīng)跟不上時代發(fā)展和對數(shù)據(jù)管控的要求，全面預(yù)算執(zhí)行控制的各種環(huán)節(jié)與手段是否有效，必須借助信息化技術(shù)，也更依賴于預(yù)算管理軟件的開發(fā)和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的通暢。與此同時，全面預(yù)算的各種控制手段不是孤立用于某一個管理環(huán)節(jié)的，而是需要在實務(wù)操作中結(jié)合每個企業(yè)的自身實際，將其綜合、靈活地運用于管理的每一個環(huán)節(jié)，只有實現(xiàn)全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤，才能真正達到全員行動起來，整合系統(tǒng)資源，引導(dǎo)資源配置，最終實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)，為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟活動目標(biāo)發(fā)揮應(yīng)有的作用。