構建“目標—計劃—預算”聯動的經營管理體系探究

■陳立文

在我國售電端市場化改革的今天，供電企業需不斷強化市場主體意識，在良性的經營管理體系下形成核心競爭力。從企業管理原理角度看，企業經營管理體系應包括：目標、手段、結果三個要件，且這三個要件構成了依次聯系的閉環結構。將上述原理進行具體化處理，則可構建出“目標—計劃—預算”相聯動的供電企業經營管理體系，進而為其主業發展提供制度機制保障。在強化供電企業市場主體意識時，需使其基于營銷3.0 與客戶（重點為企業客戶）建立戰略合作關系，以持續滿足客戶的電力擴容和技改要求。以此作為本文的研究背景，便需將“目標—計劃—預算”相聯動的經營管理體系根植于客戶價值創造，以及增進企業經濟和社會效益之中。其中，經營管理體系中的預算管理與企業經濟效益又呈強關聯關系。

一、學術史回顧

李宣宏認為，在信息化時代背景下，供電企業需要根據時代變化，改進企業經營管理工作。他通過分析供電企業經營管理的主要原則，提出了構建系統化經營管理體系的策略。楊卓、王媛認為，“績效管理體系”對供電企業發展戰略的落實、經營管理的規范、工作效率的提升、員工積極性與創造性的發揮將產生積極影響。此外，他們分析了供電企業在績效管理體系建設與實施過程中所面臨的問題，提出了相應的解決措施。屈金國認為，供電企業作為國有企業，其生產經營及管理體制在不斷的變革之中。如何建立完善的體制機制，提高企業管理水平，更好的融入市場經濟是供電企業面臨的重要課題。同時，他就新經濟形勢下供電企業市場營銷中存在的問題進行了分析，并提出了應對策略。周珩分析了企業加強合規管理、推進合規管理體系建設背景和意義，在此基礎上總結探索了推進合規管理組織體系、制度體系、風控體系和文化建設的經驗做法。隗波揚從經濟管理、經濟運行管理體系的相關概述入手，探討了當前國有企業發展過程中，經濟運行管理體系發揮的重要性以及其所存在的漏洞，提出了構建國有企業經濟運行管理體系的具體措施。

以上觀點構成了當前學術研究思想的主潮，其中不乏值得本文借鑒之處。但在這里筆者也需指出：（1）當前主流研究在探討供電企業經營管理體系的構建問題時，缺乏應有的分析框架，導致部分研究存在碎片化的現象，由此其所形成的結論必然也較為片面。（2）當前主流研究的問題背景較為模糊，甚至部分研究將問題背景陷于懸置的境地，這就使相關研究存在形而上的不足。顯然，由此所得到的研究結論也缺乏應有植根性。由此，當前主流研究所存在的不足，便為本文的立論提供了創新空間。

二、對“目標—計劃—預算”的經營管理體系內在邏輯分析

以“企業客戶對電力服務需求”為本文的問題背景，以下將對“目標—計劃—預算”的內在邏輯經營管理體系展開分析。

1.以客戶價值創造為目標。

營銷3.0 與營銷2.0 最大的不同在于，前者更加關注客戶對產品和服務的需求，并努力為客戶提供解決方案，以助力客戶經營目標的實現。為此，學界將營銷3.0 的核心思想歸納為：客戶價值創造。若要以客戶價值創造為供電企業的經營管理目標：首先，供電企業需與客戶建立戰略合作關系，該關系不僅以合約管理為制度保障，還需以雙贏為利益紐帶。再者，供電企業需深度理解客戶對電力服務的需求，并在客戶分類管理的基礎上建立：標準化和差異化兩類服務目標。唯有這樣，才能有效配置供電企業的經營管理資源，并在幫助客戶實現利益最大化的同時，也使自身的多元目標函數處于最優值。

2.在目標下擬定工作計劃。

“計劃”構成了經營管理活動的第一個職能，且計劃職能又需以明確的目標為導向。在上文2.1 中已經提出了客戶分類管理的觀點，且在客戶分類管理下需建立：標準化服務目標和差異化服務目標。在標準化服務目標的導向下，所擬定的工作計劃應具有制度化、流程化的特征，這樣才能對供電企業內部各崗位員工產生穩定的制度預期，而企業員工所獲得的穩定的制度預期又是維系企業經營管理有序性的重要保障。在個性化服務目標的導向下，所擬定的工作計劃應具有彈性和柔性的特征，這樣才能對部分客戶的差異化電力服務需求給與及時響應。在落實工作計劃之前，供電企業還需建立不同的技術組織形態，以滿足標準化作業和個性化作業的要求。

3.依據工作計劃開展預算。

如果說計劃職能為供電企業提供了事權，那么這里的預算則為供電企業提供了財權。在事權與財權相對等的原則下，便需依據工作計劃開展預算管理。已知，供電企業工作計劃分為兩類，即標準化工作計劃和個性化工作計劃。這就要求，在進行預算管理時也需分類展開，并以一定的預算管理機制來滿足差異化工作計劃所需的彈性和柔性要求。在預算執行的過程中，則需在實現客戶價值創造的同時，實現供電企業既定的多元效益目標。

三、構建聯動的經營管理體系所面臨的挑戰

將貫徹以上經營管理邏輯時，在實踐中還將面臨以下挑戰：

1.在選擇客戶分類標準時面臨挑戰。

供電企業在客戶價值創造中不能平均使力，而需將自身的稀缺資源按比例投放到優質客戶之中，這樣才能提升供電企業的經營效益。為此，對客戶制定有效的分類管理目標尤為重要。然而，當前在選擇客戶分類標準時卻面臨挑戰，其主要反映為：難以確認各標準子項目的權重結構。如，若以“電費貢獻度”作為首要標準，但該客戶所需要的差異化電力服務卻占據供電企業經營管理的大部分資源，那么該客戶還是否為優質客戶則值得商榷。同時，對客戶開展差異化服務將對供電企業帶來專用性資產投資風險，而且以“電費貢獻度”為首要標準，將弱化對客戶電力服務需求頻率的考察，進而會對供電企業的經營管理帶來顯著的沉沒成本。

2.執行個性化工作計劃時面臨挑戰。

與個性化服務目標相聯系的便是個性化工作計劃，此時在執行個性化工作計劃時仍面臨挑戰。如，由于客戶所提出的電力服務需求具有隨機性和專用性特點，這可能導致供電企業在短時間內難以對其的電力服務需求給與有效響應。這里需要指出，與標準化工作計劃不同，個性化工作計劃反映為“非程序性決策”，該決策的作出需依賴創造性思維。同時，部分客戶的個性化需求無法利用密度概率分布得以刻畫，而是以隨機游走形態得以呈現。此上都決定了供電企業在經營管理中將承受較強的技術組織創新壓力。

3.在提高預算配置效益時面臨挑戰。

預算配置效益可以借助公式：m/（c＋v）給與表達，其中m 為剩余價值、c 為不變資本投入量、v 為可變資本投入量。m 量值與勞動強度和勞動復雜度有關，且執行個性化工作計劃的勞動強度和勞動復雜度一般大于所執行的標準化工作計劃。然而，前者所投入不變資本的專用性水平更高，這又將因固定資產折舊率更高而增大分母的量值。可見，如何在標準化和個性化工作計劃間配置預算，亦或者在預算約束下怎樣界定兩類工作計劃對象的比例，則在當前仍有待探討。

四、構建聯動的經營管理體系的策略

綜上所述，構建聯動的經營管理體系的策略如下：

1.在年度預算下建立電力服務的目標。

如上所述，應為“目標—計劃—預算”建立閉環結構，所以這里便需在年度預算下建立電力服務的目標。不難發現，年度預算為目標的建立提供了約束條件。以2023 年年度預算為例，供電企業一般在2022 年的11 月制定2023 年的年度預算，此時應圍繞著客戶價值創造的工作理念，要求各職能部門提交2023 年度的部門工作計劃，并根據部門所提交的工作計劃統籌2023 年的年度預算。然后，在2023 年年度預算的基礎上，制定生產作業部門的經營管理目標。由于生產作業部門是供電企業經濟效益的直接貢獻者，所以建議將2023 年年度預算的70%投放到生產作業領域。

2.采取滾動計劃法分類擬定工作計劃。

依據供電企業生產作業部門的經營管理目標，此時便需采取滾動計劃法分類擬定工作計劃。由于企業客戶與供電企業之間存在著合約聯系，所以可將“電費貢獻度、電費到賬率、專用性資產投入量”作為區分普通客戶與優質客戶的重要標準，即在定性判斷下優質客戶需同時滿足“電費貢獻度高”“電費到賬率高”的要求，且“專用性資產投入量小”可作為加分項。在對普通客戶所采取的滾動計劃時，工作計劃周期可為季度（按農歷）。理由在于，一個季度不僅為季節的時間區間、也可近似作為年度商業活動的時間區間。在對優質客戶所采取的滾動計劃時，工作計劃周期建議為月度。

3.依據工作計劃開展全過程預算管理。

全過程預算管理包括：項目費用概算、項目預算執行、項目預算審計三個環節。由于針對普通客戶的工作計劃屬于程序性決策，因此在開展全過程預算管理時波動性較小，這并不構成供電企業預算管理的重點。反之，依據優質客戶工作計劃所開展的全過程預算管理，則應成為供電企業經營管理的重點。其中，專用性資產采購前的費用概算，結項后的預算審計則構成了經營管理的風險點。為此，供電企業凡涉及專用性資產投入的事項，都需在內控治理機制下進行可行性論證，以決策采購或租賃。在項目預算審計環節，供電企業需設計由多元主體參與的電力服務評價體系。

4.建立預算調劑制度提高資金流動性。

為了有效配置70%的年度預算，供電企業需建立預算調劑制度以提高資金的流動性。首先，預算資金應重點在標準化工作計劃與個性化工作計劃間調劑；其次，落實個性化工作計劃時所需的預算資金，應盡可能在整體上做到試算平衡，并在月度之間進行資金調劑。與此同時，供電企業在面對客戶價值創造之需時，可在班組之間引入市場機制來調劑預算資金。具體的做法為：額定班組月度所能使用的資金額度，若班組在月度內存在資金不足，則可在其他班組間進行“拆借”，并按照市場拆借利率以兩個月為周期還本付息。

五、結束語

本文認為，可構建出“目標—計劃—預算”相聯動的經營管理體系，進而為供電企業主業發展提供制度機制保障。本文對此提出了四個方面的策略：在年度預算下建立電力服務的目標、采取滾動計劃法分類擬定工作計劃、依據工作計劃開展全過程預算管理、建立預算調劑制度提高資金流動性。