海底撈公司員工激勵機制優化研究

孔顏鑫 楊桂英 安瑩

(曲阜師范大學管理學院 山東日照 276826)

餐飲行業作為我國國民經濟的重要組成部分，在拉動國民經濟增長，解決勞動力就業方面發揮著重要作用。餐飲業是傳統的勞動密集型行業，近幾年，餐飲行業員工流動較頻繁，由于缺乏科學合理的激勵機制，員工對職業發展前景缺乏信心，工作積極性普遍較低，員工流失率居高不下，不利于餐飲企業的長遠發展。因此，優化餐飲企業員工激勵機制對加強企業與員工相互創造價值的黏性關系，促進企業可持續發展和行業生態進化具有戰略意義。

1 餐飲行業員工特點及激勵機制面臨的普遍問題

1.1 餐飲企業員工的現狀與特點

新形勢下，餐飲行業面臨的競爭日益激烈，對人才的需求更加迫切，無論是對一線員工還是管理人員、技術人員的需求越來越突出。人力資源的開發與管理在餐飲行業的重要性被越來越多管理者關注。近年來，雖然我國餐飲企業在管理體系的構建上已經有了較大提升，但仍存在不少問題，員工激勵不足和發展緩慢的限制特點仍比較顯著，這充分暴露了該行業在管理方面的問題。綜合來看，餐飲行業員工有以下四個主要特征：

1.1.1 一線員工流動率高

我國餐飲行業一線員工的流動率一般在40%左右，員工隊伍不穩定使得企業各項成本上升，服務質量不穩定。薪資低，福利差，職業前景渺茫，工作內容單一、枯燥、社會認可度低，工作強度大等原因導致一線員工有著高流動率的特點(王曦，2016)[1]。受疫情影響，餐飲業營收驟減，與企業整體績效掛鉤的傳統薪酬模式在這一時期打擊了員工的積極性，感染的概率及行業整體的發展瓶頸也使得餐飲行業一線員工流失率較高(石鈺潔，2021)[2]。

1.1.2 文化層次偏低

在人們的傳統觀念中，餐飲業的員工社會地位較低，工作性質為簡單的體力勞動，加之餐飲業作為勞動密集型行業的性質決定了其對勞動人員的需求較大，這也導致該行業的入職門檻較低，綜合因素導致一線員工整體文化層次偏低。從80后、90后的年輕員工到70后的中老年員工，學歷普遍是高中學歷及以下(謝寧，2012)[3]。

1.1.3 年齡跨度大

餐飲企業員工年齡相對較小，年齡兩極分化較為嚴重(王良云，周世中，徐孝洪，吳立耀，陳格，2017)[4]。餐飲行業門檻低，不同年齡的人都能進入，工作強度大，需要手腳麻利的年輕人負責上菜等效率要求較高的工作，而洗碗擦桌等衛生工作則大多是年齡較大的人做，年齡跨度大。

1.1.4 情緒勞動較多

餐飲業員工日常以服務顧客為主，為了時刻展現良好的素質，傳遞真誠的態度，會付出大量的情緒勞動(趙云霞，2019)[5]。餐飲行業的特殊工作性質使得員工在工作過程中不得不始終以最好的面貌對待顧客，這就導致員工很多時間要修飾偽裝自己的真實情感，被迫以微笑服務顧客。

1.2 餐飲企業員工激勵機制面臨的普遍問題

1.2.1 激勵機制設置浮于表面

我國相當一部分餐飲企業采取家族式管理的經營模式，職位晉升途徑中缺少基層服務的從業經歷，僅憑所學管理知識進行管理，對相關管理理論和激勵機制僅停留在理論認識上，導致激勵機制的實施在發揮激勵作用上浮于形式，沒有真正從員工的需求考慮，照搬的管理模式不適用于自己的企業，使得對員工工作積極性的促進作用微乎其微。

1.2.2 考核標準缺乏合理性與可操作性

績效考核的標準過度要求定量，試圖從各個角度對員工的表現進行量化打分，對得分高的員工進行獎勵，以激勵員工努力工作。然而，餐飲企業服務標準的定量考核可操作性不強，并非所有指標都能用數字量化，績效在服務過程中受到多方面因素的影響，如果固執的使用數字去對工作情況進行考核，不僅評價結果客觀性不足，準確性較差(徐長亮,2018)[6]，還會使激勵機制、產生背道而馳的作用。

1.2.3 精神薪酬重視不足

精神薪酬是一種心理上的滿足感。信任和尊重是人與人相處過程中最重要的情感支持，研究表明，對于勞動力密集的服務業來說，建立充分的信任和尊重是企業進行科學有效管理的基礎(孫宏冰，2016)[7]。餐飲企業的服務人員由于社會地位、工作環境、工作內容等原因需要更多的精神關懷和人格尊重，而現代餐飲企業所謂的激勵機制更多的是帶有監管色彩，管理機制缺乏對員工精神需求的關注，員工感受不到被信任和被尊重。

2 案例分析

為了給予其他企業以管理措施參考，本文選取餐飲行業領袖——海底撈作為案例企業，對其激勵機制深入剖析，從理論角度挖掘其激勵有效的原因。

2.1 案例企業基本情況

四川海底撈餐飲股份有限公司(以下簡稱海底撈公司)從最初一所只有四張桌子的火鍋店，經過二十多年的艱苦奮斗，開疆擴土，現如今已經逐步發展成為餐飲行業的代表。在火鍋行業競爭日趨激烈的背景下，海底撈能取得如此大的成功，與其獨特的激勵機制密不可分，其開創性的、在實踐中摸索出的管理機制，給海底撈帶來了獨特的核心競爭力。本文以“海底撈公司”為案例進行深入研究，梳理其在激勵機制上的獨創經驗，與中國其他餐飲企業分享其成功之道。

2.2 案例企業的激勵之道

2.2.1 薪酬與福利激勵

在海底撈工作的薪酬比普通餐飲企業的薪酬平均高2000元，此外還有其他福利政策，包括提供員工宿舍、組織優秀員工的父母免費旅游、補貼夫妻房、春節期間提供七天帶薪年假、建立寄宿制學校照顧員工子女的教育、給領班以上的干部父母每月發放補助等，這些福利政策不同于常見的口頭肯定、薪資提升，而是真切的關注到員工及其家庭的需要，子女教育保障、父母的養老等。同樣，這些福利意味著海底撈在員工身上的成本高于同行，但因為激勵的有效，員工能夠主動為海底撈思考如何節約、如何創造更多價值。

2.2.2 精神激勵

馬斯洛需求層次理論將人類需求從低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五個層次，且只有當低層次的需求得到滿足之后才會激發高層次的需求。

海底撈的激勵機制考慮了員工的多層次需求，既有生活的照顧，也有情感的尊重，滿足低層次需求的同時也提供了高層次需求得以滿足的機會。同大多數餐飲企業相同，海底撈員工大多來自農村，背井離鄉來到大城市發展。餐飲行業薪資低，大城市的租房成本卻很高，北京很多餐館的服務員居住條件很差，很多服務人員即便努力工作也不得不面臨生存難的問題。海底撈公司為員工提供免費的員工宿舍，有空調有暖氣，還安排宿舍長照顧員工的生活起居，從根本上滿足了員工的生理需求。員工之間，宿舍長與員工之間，店長與店員之間，建立了彼此關心、互相照顧的情感紐帶，店長能夠在半夜照顧生病員工、大堂經理會記得并為員工過生日、財務人員能在顧客高峰期主動去端菜，社交需求被滿足，員工能夠做到“雖不在其位，卻能謀其政”。在高層次需求方面，海底撈采取了授權激勵的措施。副總、財務總監、大區經理有100萬以下的簽字權、大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元簽字權、店長有三萬元簽字權、普通一線員工有先斬后奏的打折和免單權。授權來自信任，而被信任是最強烈的精神激勵，服務員在海底撈同樣能夠得到尊重。海底撈把員工當成家人，員工把公司當成家，在這樣一種最觸及中國人情感的關系下，激勵效果事半功倍。

2.2.3 發展激勵

海底撈的晉升渠道有三點：一是管理晉升；二是技術晉升；三是后勤晉升，職業發展道路清晰。學歷、工齡都不是必要條件，有管理知識的大學生不能空降為店長，工齡長卻應付工作的人也沒有機會晉升。所有人必須從服務員做起，所有的考核都與自己的付出直接相關，機會對每位員工都平等。

從亞當斯的公平激勵理論出發，該理論認為工資的競爭性很重要，但公平性更重要，工資競爭性所起的激勵作用需要依靠工資的公平性來發揮(李曉妍，2019)[8]。海底撈的晉升機制給了普通員工對職業發展的信心，特殊的職位晉升機制使員工對職業發展充滿希望。

2.2.4 績效考核激勵

傳統的考核制度總是試圖對員工的服務進行量化，而在海底撈，不考核利潤，不考核績效。張勇認為，利潤是多方面的綜合結果，利潤的標準不僅不科學，也不合理。海底撈公司通過店長的直接上級——小區經理“巡店”了解顧客滿意度，一級店的店長才有資格培養新店長、從而才有機會成為小區經理，才有可能成為大區經理。評店的考核者都是承擔責任的直線領導，比起讓客人填寫滿意度表的考核方式，這種通過上級對直接下級的工作狀態和為人進行評價的考核方式，更客觀可信，再加上其他機制保證考核的公平，傳遞給員工“你的表現能夠被看到”的信號。這里提到的其他機制也是海底撈所獨有的，上級選拔往往很容易出現包庇現象，海底撈將上級的晉升與該上級曾經選出的下級的績效有關，通過層層監督，盡可能避免晉升過程中存在不公平因素。

3 餐飲企業員工激勵機制優化建議

3.1 組織文化強化精神激勵

組織文化對員工意志有著潛移默化的影響，良好的組織文化能夠對組織成員的意志起到激勵作用，提高其為組織服務的斗志，最終在員工行為上得到體現。管理因人的存在而兼具科學性和藝術性，簡單的規則只能起到日常的規范作用，由績效、監督考核等構成的常規責任體系，會導致員工出現被動、機械遵守的態度和行為，影響企業士氣，甚至最終走向“在沉默中滅亡”的局面，只有通過組織文化傳遞出的價值觀被員工認同才能實現企業的長效管理[9]。從組織文化的角度強化精神激勵是指，通過組織文化營造一種企業與員工緊密聯系，員工相互關心，彼此支持的氛圍，企業賦予員工精神薪酬，組織文化下員工之間傳遞精神激勵，以此強化組織目標與個人目標的關系。組織行為學有一句話：人與組織的關系，其實就是與人的關系，人離開一個組織是因為要離開某些人，人加入一個組織也是因為某些人[10]。餐飲行業的服務人員社會地位低，內心對于被關心、被尊重的渴望更加強烈，如果企業能夠關心到員工的精神需求，給予一定程度的尊重和信任，員工必然會以更真誠的態度做好服務。用組織文化凝聚員工，能激勵員工盡心盡力為企業服務。

3.2 注重公平優化晉升激勵

公平感是影響員工工作積極性的潛在因素，餐飲企業的服務員是最渴望公平的群體。社會的低認可和晉升的低概率已經讓她們對自己的未來失去信心，對于服務行業，如果員工每天要為未來而擔憂，又怎能微笑服務好顧客呢？“不患寡而患不均”對出身底層的服務人員更為重要，公平與否在潛意識里搖擺他們的內心，影響他們對未來前景的判斷和考量，所謂均，不是指給予同樣的薪酬，而是給予相同的發展機會，能者上，庸者下，而能與庸的評判在于日常服務，而非學歷高低，資歷長短。事實上，對于服務行業而言，餐飲企業應當重視員工的公平感，使晉升途徑多元化，既不以學歷論英雄，也不以資歷論成敗，只以工作好壞作為提拔標準，做到晉升服眾，一碗水端平，給員工改變命運的機會和信心。

3.3 創新考核優化績效激勵

定量化的調查問卷不適用于餐飲行業，直接的觀察，現場的考核更客觀也更有效。餐飲行業的性質決定了其考核方式的特殊性?？冃Э己说哪康氖沁x拔出真正讓顧客滿意的、有能力的員工，績效考核的結果必須能體現員工的工作表現，同樣重要的是，績效考核要體現公平，加強考核監管和反饋渠道的搭建。在績效考核中，考核結果應及時反饋給員工，促使他們明確自身的問題，考核的目的是發現問題，提升服務水平、以改善工作效果，而不是機械化、固有化地以考核結果作為員工是否認真工作、是否應被提職降薪的評判標準。走流程式的考核只會給員工帶來無力感，挫傷員工努力工作的積極性。此外，應將績效同薪酬緊密聯系[11]，強化績效的激勵效果，有效調動員工的積極性，促進企業發展。