莊磊：深耕數字化轉型領域，陪跑企業的轉型與增長

許李彥

2014年的春天，莊磊走進了進化教練的課堂，正式開始了教練之旅。一年后，他離開了從事二十余年的精細化工行業，成為一名專職企業教練。

離開職場前，他已是跨國企業的全球營銷負責人，在銷售、營銷、戰略領域經驗豐富。

現在，他超過60%的時間為企業提供團隊教練，其余時間一對一地服務高管與CEO。他平和穩重而文雅、字字珠璣的風格及狀態讓他能吸引到許多高層管理者。同時，扎實的業務背景讓他受到業務型高管的青睞。

數字化轉型是他關注的主賽道。他想將過去的營銷及戰略性轉型的實戰經驗與教練鏈接，圍繞數字化轉型構建新的企業教練體系。“目前教練在數字化轉型中的應用不多，是因為還沒有真正找到與戰略實現鏈接的需求點。我希望自己能找到，用數字化轉型，尤其結合數字化的陪跑來幫助企業，讓它們看到教練的價值。我們是個小實驗田，也是一棵小苗。但我相信星星之火可以燎原。”

在莊磊看來，“數字化轉型不僅是數據驅動業務的商業模式和組織的一場變革，也是用數字化方式讓每一個人發展自己的機會。數字化是加速器，在這個過程中我們借事修人、助人成事”。

在服務世界500強企業客戶的過程中，莊磊發現，數字化轉型帶來很多團隊和個人發展的新需求。“2018 年，一些領先的外企已經開始實踐數字化。他們問我能不能設計一些項目，不是普通的培訓，而是幫助他們在新的數字化環境中尋找商機，開辟市場，甚至開發新產品。”

此外，一些企業也亟待升級領導力內容，以匹配數字化轉型的需要。“2017年拿到PCC后，我真正進入高管領導力領域，但主要是結合戰略及業務談領導力。”莊磊回憶，“2018年我在一家銀行做項目時，對方提出，雖然已經開始數字化項目，但不知道如何去轉變理念和領導力，希望能夠與一位有實戰經驗的老師一起共創數字化領導力課程。”

因為這樣的機緣，莊磊開始接觸到不同的數字化項目，從領導力到業務創新、營銷類的增長，也逐漸堅定了數字化轉型的高管教練方向。

但他也清晰地認識到，企業數字化轉型之路是艱辛的，成功率很低，且千企千策，因為進入了未知區域，要從零開始。如何突破U型的底部，走上第二曲線？結合自己的個人經歷，莊磊認為，這個過程中需要激發潛能，并且保持自信。

“我對數字化轉型過程中探索企業第二曲線的艱難過程有切身感受，第二曲線的探索首先是體驗人生的第二曲線，過程中人的突破成長對企業第二曲線的探索意義重大。我過去遇到過一些挫折，比如高考失利。七年前從高管轉型為教練，又花了一年時間走過人生的低谷。但我相信長期主義，也一直不斷突破自己。大學畢業后單槍匹馬跑到人才市場應聘進入全球最大的水處理化學品公司NALCO，之后作為一個內向的人下定決心逼自己轉型去做銷售，沒想到激發出了我作為一名內向者做銷售類工作的極大優勢。后來轉做營銷又一次挑戰自己的舒適區，最后一步步地做到了全球管理層。這些職場及人生的第二曲線經歷都讓我能更好地去理解企業數字化轉型的核心是人如何突破自己的模式，從而獲得轉型。”

陪跑“事”的成功以及陪伴“人”的成長，是數字化轉型教練在數字化轉型過程中的核心工作。陪伴中的“體驗”很重要。采訪中，莊磊多次提到“體驗”：“體驗到了，決定就容易做。”數字化轉型教練可以從三個方面體驗出發，推動人的改變。

首先是幫助高管鏈接到數字化轉型帶來的沖擊，以及應對沖擊的方法。比如建立并不斷拉升其成長型思維，從而能越來越從容地擁抱不確定性，挑戰自己、走出舒適區，去掌握新知識和能力。

其次是降低認知偏差帶來的恐懼感。數字化轉型的核心是數據驅動業務的一次大的商業模式創新所引發的全方位組織變革，數字化轉型教練讓高管更好地認清數字化轉型的本質——數字化轉型不是所謂的龐然大物，更不是洪水猛獸。

第三，幫助高管抓住數字化的本質。始終緊扣著“我們在哪，要去哪里，如何出發，以及如何去實踐這些基本的路徑”，勇于承認目前的不足，一步一個腳印地形成共識之后開啟數字化轉型之旅。

“這個過程中會遇到很多挑戰和不確定性、不舒適，我們要回歸人的層面，陪伴他們的感受變化、認知變化，思維突破以及敏捷行動。”莊磊說。

莊磊一直在尋找數字化和自己過去銷售營銷、戰略經驗之間的鏈接。“教練在企業的數字化轉型中已經有一些應用，但更多是在組織變革維度，還有更多維度可以探索，比如頂層框架設計，具體項目中的應用，以及數字化技術、人才、戰略落地等等。”

目前，莊磊的數字化轉型教練工作主要聚焦在三個領域。

第一，數字化戰略的共創與共識。

首先，在進行頂層設計時，企業高層怎樣從不同維度群策群力、從哪些維度入手，都可以用教練的方式來輔導。莊磊表示：“我做了20年的銷售和營銷，后期負責全球戰略及業務轉型。這些經驗讓我對高層在思考和規劃戰略時有很好的理解力和洞察力。”

其次，是幫助高管達成數字化戰略共識。基于他自己的實踐，莊磊將戰略共識分為六個方面，包括對數字化轉型本身的系統認知，數字化轉型的具體路線圖，數字化技術的應用及賦能戰略實現，組織結構敏捷調整，數字化人才的培養與數字化團隊的打造，以及與內外利益相關者的關系及風險管控。

第二，從數字化認知和團隊決策力兩方面提升高管領導力。

首先，高管要知道如何去定義以及開啟數字化轉型。在莊磊看來，“很多企業核心高管并不知道什么是真正數字化轉型，不知道就沒有辦法真正的開啟。更何況在這個未知的區域中，有很多干擾因素，層出不窮的新技術、疫情的干擾等。不久前，我接觸了一家上市公司，他們旗下的物流公司要開始做數字化轉型。董事長的態度很堅決，但是核心高管一臉懵，也幾乎一動不動，因為他們還未清晰董事長為什么要做數字化轉型，時間窗口如何選擇、資源如何投入等問題也是懸而未決”。

其次，高管團隊要建立數字化環境下快速決策的能力。采用數字化技術后，決策變得更有挑戰。過去看不見的數據都被顯現出來，高管不僅要利用數據決策，還要結合當前的客戶、資源、供應鏈、品牌宣傳等因素思考。如果事先未達成戰略共識以及對戰略角色的重新認知，團隊會經常發生意見爭執，真正面臨卡點時，又沒有人敢拍板。“數字化轉型打的是團戰，考驗的是外部環境不斷變化的情況下，組織基于有效數據能否做出快速決策與敏捷迭代的能力。”莊磊說。

第三，陪跑數字化轉型的戰略落地。

首先數字化轉型教練可以與業務一起探索數字化轉型下新的發展方向，比如如何用數字化技術觸發業務增長或者尋找新的商業模式。

其次是用創新的方式幫助企業跳出原來的業務增長模式、思維模式和認知模式。

此外，在戰略落地的業務增長過程中，如何更好地去激發團隊，尤其是激發他們采用新的數字化技術，也是數字化轉型教練可以發揮價值的場景。這也是數字化轉型中從戰略到戰略落地必不可少的部分。

對于數字化轉型中的企業，數字化轉型教練可以從兩個角度入手，化解他們“成長的煩惱”。

第一是厘清問題——為什么要做數字化轉型，如何理解數字化轉型，以及如何定義它以助力戰略目標的實現。莊磊強調：“數字化戰略只是戰略的一部分。數字化技術是一種賦能或者加速整體戰略實現的工具。我們不是要去改寫甚至覆蓋掉原先的大戰略，而是要厘清這兩者間的關系。”

第二是拉齊認知。每個人對數字化轉型的認知水平可能不盡相同。教練可以引導大家確認彼此的認知，并達成共識。拉齊認知的前提是確保團隊足夠開放和相互信任，敢于示弱、愿意坦誠分享，能及時意識到認知可能出現偏差。因此，在教練過程中，教練會去關注團隊氛圍的營造，創造出高效對話的空間。

阻礙高效對話的往往是團隊成員各自的權力視角。“數字化轉型一定要打破權力邊界。”莊磊強調，“轉型中權力常常會被下放或者被稀釋。領導者怎樣看待權力的改變，是非常核心的問題。打破邊界不是剝奪權力，而是重新定義權力。為了推動轉型，領導者不是要防衛保護自己的利益，而是如何能真正站在公司甚至更大的生態視角來看這個問題。”

對于轉型中的領導者個人，莊磊希望用北斗自主研發的數字化轉型教練？方法幫助他們實現“腦心腹”的躍升。

“腦”指的是思維的轉變。如何重新思考數字化轉型戰略？如何引領變革？莊磊表示：“高管如果要真正引領數字化轉型，首先他們要能自我突破、達到更高的認知和心智水平。這也是我們常說的縱向領導力，以更復雜、系統、戰略、共生的思維方式來思考的能力。”

教練讓領導者轉換視角、更新認知。“教練中我們常常會問客戶，100年后你希望你的子孫因為你做了什么而受益。類似地，只有從愿景等更高的角度看企業的問題，讓高管具備在不同層面上看問題的能力，他才可能有新的智慧去解決問題。”莊磊說。

相對于“腦”的轉變和升維，打開“心”更不容易。莊磊對“心”有自己的理解：“數字化要回歸本質，打動客戶和員工的心。打開‘心’強調的是如何用新的體驗或服務去鏈接客戶，讓他們有更好的感受，以及通過領導力提升改善員工體驗，從而為客戶體驗的優化奠定基礎。”

相應地，對領導者的要求是建立用戶思維——能夠共情外部的客戶和用戶、發現需求，并結合數字化技術滿足需求、驅動創新，同時能夠激發組織動力打造敏捷協同的共贏團隊。

“腹”則代表領導者需要的決策勇氣和敏捷迭代的視角。在數字化時代，決策具有很大的不確定性，領導者要更加果敢，基于敏銳洞察和數字化思維，充滿自信地依據數據做決策。同時，領導者需要通過覺察自我讓自己變得敏捷，能夠繞開錯誤，或是發現錯誤后快速調整，甚至要沉到一線去，推動敏捷組織的打造。

談到教練成果如何衡量，莊磊表示自己更注重中長期的視角。“短期的教練項目，可以通過客戶體驗、行動改變、360評估等反映出個人和團隊的變化，但我本人更希望做長期陪跑，這樣才能真正看出人的改變、系統的改變，是否真的產生了可持續助力戰略實現的價值。”

可持續改變意味著需要長期的陪伴。莊磊及其北斗團隊伙伴們希望通過3-5年的陪跑助力企業實現自己的戰略目標，并在這個過程中催化個人或者團隊的變化，改善協作關系，踐行新的企業文化，提高對外部不確定性的響應速度。

“我有一個服務了5年多的制造業德國企業客戶。最開始我為它的總經理提供一對一教練。4個月后，他負責的產品產量有明顯上升，成本也實現了下降。之后他還因為實現了超預期的業績增長，代表中國區到德國總部去領取了China Awards。一年后，我們開始合作團隊教練項目，直到現在。我不僅看到了被教練者個人的突破，也看到了企業收獲的真實成果。”

為了讓陪跑更有力量，莊磊的北斗團隊也與其他數字化專家合作，為企業提供整體解決方案。“我們正在服務一個跨國化工集團的中國區管理層和數字化轉型團隊，用團隊教練加引導技術幫他們去進行戰略共識。項目中會有數字化相關的知識分享和傳授，我們會請其他專家來做，給他們一些指引和提示，提醒他們先做什么、后做什么，哪些容易做哪些難做。”

陪跑也是數字化轉型教練與企業互相促進、共同成長的過程。“我們自己的教練服務機構也在用新的組織方式親身實踐數字化轉型。在項目管理中，我們會大量運用到數字化的方式來確保自己高效敏捷。另外，我們也是學習型組織，每周都會圍繞教練、數字化等話題進行學習。我們的組織要活出那個狀態，成為數字化轉型者，才能有更好的體驗感，加速數字化轉型。”

關于數字化轉型教練未來的發展趨勢，莊磊很看好兩大方向：第一是數據資產在企業中的形成。數據資產交易正形成國家監督、企業參與的合法交易平臺，企業數據資產化將不斷加快。數字化轉型教練可以為企業提供相關的落地輔導和數字化轉型人才培養支持。第二是將數字化轉型的教練經驗萃取沉淀，幫助企業打造內部的數字化轉型教練。“很多企業在數字化轉型道路上走得很辛苦，如果要培養數字化人才，不如先培養數字化轉型者及數字化轉型教練，由他們推動組織和人才的轉型。我們也即將推出ICF認證的北斗數字化轉型教練？課程，幫助目標企業培養真正能推動企業數字化轉型項目的內部數字化轉型教練。”