遲侃：理解企業家和企業生態，用教練激活變革“軟環境”

許李彥

“教練跟客戶之間，不是說誰優于誰，而是雙方一起去實現突破。”高管教練遲侃在回顧自己的職業轉身時表示。

在成為專職教練前，遲侃是美世咨詢大中華區人力資源咨詢合伙人，負責北方區領導力和人才發展業務。

“2010到2011年左右，學習發展領域已經有很多變革，一些高管需要個性化學習，于是我去了解教練。我發現這是一個趨勢。以往的學習停留在知識體系和問題解決的架構層面，而教練從認知自己、認知世界的心智模式入手，能幫助管理者更深入提升和調整內在認知系統。”

2014年，遲侃開始正式學習教練，同時也與客戶一起探索教練實踐。大部分時間，她以Freelancer的身份做高管教練。此外，她也嘗試在管理團隊的行動學習中應用教練的技術和理念。

與遲侃談話，不僅可以感受到咨詢人的邏輯和專業，也能體會到作為教練的開放和包容。“客戶覺得我特別善于抓住他們問題中的關鍵點，然后在其中給他們創造比較深刻的洞見，進而撬動他們看待事物和行事方式發生改變。他們曾用 Light形容我的教練過程。一個客戶說，感覺輕輕的，改變的過程潤物無聲；另一個客戶說，像是在黑暗和模糊中摸索時的光亮。”

遲侃幫助高管解決的常見問題大致分為兩類。

其一，“人”的事情。比如，創業合伙人或關鍵合作伙伴對戰略和策略選擇如何達成一致？怎么去配置、影響、聚攏關鍵成員，建立核心團隊的信任和高效配合？我感覺組織不健康，癥結和改善方向在哪里？

其二，“生意”的事情。主要是中長期目標的探索——比如，未來一到三年公司和團隊需要探索一個新的產品或業務形態，以解決當前業務難題；或是當期戰略、業務重點，企業家希望能找到一個讓自己篤定，也能夠讓關鍵團隊認同的決策。

教練會與客戶一起構建教練目標，這也是教練協議的重要部分。遲侃介紹：“如果是決策層和n-1層，所有人我都會訪談，也會去了解關鍵的業務情況，之后給大家開會去錨定方向。他認為的方向是什么？我們怎么看這個方向？共創出想要的結果，并判斷它是否能實現。”

但是高管教練的直接成果往往不是具體的業務結果，而是經營管理卡點的突破，業務的成就是自然連帶的必然結果。遲侃說：“我在做高管教練的早期曾經嘗試問客戶，要不要在合作協議里說明未來幾個月中希望達到的業務結果是什么。但后來逐漸發現，幾乎所有高管都會說，沒法這樣約定，因為生意成果受太多因素影響。而他們希望看到的成果是：我對這件事能夠有更大的信心，我能夠更好地面對我的合伙人，或者我能夠更好地管理投資人和團隊。對高管們而言，真正卡點不是那個業務成果的達成，而是怎么更順暢地做這個生意的過程。”

在構建目標的過程中，教練通過挑戰管理者，幫他們發現現象背后的“真問題”。“讓他知道問題的關鍵并不是馬上帶來財務指標的改善，而是需要厘清團隊是不是真的相信企業愿景，大家的工作動力是不是被調動起來，信任度、執行力是不是提高了……”

遲侃以自己的一個客戶為例：“一家互聯網創新業務公司，隨著業務在全國快速擴大，出現很多機會與風險難以平衡的業務范疇，都需要總部高管逐一決策，大大增加了工作量、降低了效率。高管們起初認為可以通過完善制度解決問題，通過我的提問和挑戰，高管們意識到，制度訂得再細，也不能窮盡市場情況。制度詳盡與否并不是解決問題的唯一方向，統一價值觀、明確什么該做什么不該做才是真問題。”

同時，遲侃也坦言，教練的時機和資源的匹配很重要。“企業家非常難，不同階段面臨不同的挑戰。如果他們手上正在流著血很疼，你給他吃大棗補血是不行的，他更需要個創可貼趕緊止血。這個時候跟他說你要自我覺察、自我突破，雖然他確實需要，但那個當下他很可能做不到。教練需要先支持企業家們止血，然后再看如何系統性地解決問題。當然如果能有教練、專家和其他資源共同努力，是對企業家最好的支持系統。”

遲侃的客戶幾乎都是企業高管。“教練工作吸引我的地方之一是，可以看到不同的企業家生態，這些鮮活的人在自己的商業生態里煥發生命力。”

在她看來，企業家擁有多重身份和角色，他們的內心決策機制非常復雜。作為教練，需要理解他們作為“人”的多面性。

“企業家絕不是僅僅討論一件事情應該要怎樣辦，他內心一定在這件事情里有自我的需求、人性的需求、情懷的需求等。所以，認知企業家的時候，要立體地看待他們，從社會角色（例如：在經營中作為決策者、在管理中作為Leader和伙伴），從哲學、心理學的角度全面理解他們，才能與他們有深刻的認知與共鳴。這也是企業家們信任教練的重要基礎。”

“我有一個創新行業的客戶。三位自小的伙伴共同創立了企業，三人的特點非常不同，老大比較有商業和經營頭腦，對所處的行業有很好的前瞻，是企業的領頭人；另外兩位伙伴分管兩個重要業務支柱，一位有專長、一位很專注，但同樣都缺乏管理經驗。當業務呈幾何級數增長時，管理經驗欠缺成了他們的卡點。咨詢顧問都建議換掉兩位創始伙伴，引入專業的職業經理人，他們本人也表示，為了公司的發展愿意讓位。那么，他們應該繼續努力適應角色，還是退位讓賢？三位創始伙伴都陷入了糾結。老大找到了我，希望幫助他們做出最適合這個團隊的決定。我從教練的視角與他們分別深入地聊過后發現，這三位創始伙伴對這份事業都有極大的情懷，對企業都有著深厚的情感鏈接。盡管從管理咨詢的角度講顧問的建議是對的，但我對他們說，真正需要面對的課題是如何搭建并磨合好一個有專業度的高管經營團隊，協助三位創始人能夠充分發揮好各自的優勢和價值。我們可以通過教練的方式一起打磨和探討。這樣的工作視角和方式他們非常認可。”

關注企業家“人”的多面性，還意味著高管教練需要同時關注人和事。遲侃表示：“我們當然要關注高管這個人，但這并不意味著說要把事扔開，因為企業家/高管這樣一個人之所以鮮活是在事情的平臺上來展現的，做事是他們的舞臺。我們可以支持企業家/高管們做好社會角色的每一個部分，這是高管教練特別大的價值。”

遲侃的客戶除了高科技、互聯網企業，也有服裝零售企業、連鎖餐飲品牌、跨國汽車品牌，以及律師事務所。服務多樣化的高管，教練需要哪些能力？遲侃分享了自己的看法。

首先，教練要關注成效，發力點要能帶來Performance的改變。

但是高管們的Performance并不局限于財務指標，還包括經營的表現、組織的效能、團隊的信任度、人員的活力等等。教練的技術、形式固然重要，但遲侃更強調成果：“我是務實主義的人。形式一定不能凌駕于成果本身，形式是服務于最終目的的。”

在一對一教練項目中，雖然談話是個性化的，但要始終圍繞目標的成效。遲侃說：“一個6至8個月的教練合同，一般兩周進行一次談話。在開始第一次教練談話時，就需要深挖中長期的目標及其成效：為什么當下看這個目標？對他到底有多重要？實現了會有怎樣的效果？要確認是高管的‘真正可衡量的目標’。之后的每次談話，客戶會帶著當期的話題來，我既會跟他一起挖掘和拆解話題，也會和他一起找到與中長期目標的鏈接。在項目進程中也會請他定期核對成效，保證他一直走在對的方向。”

其次，教練對高管客戶的支持不能局限于個人的突破，更要支持高管客戶在企業生態和戰略的高度上催生新的思考和認知。

教練從企業生態的多維度拆解話題并提問，啟發高管們思考。遲侃以高管團隊教練中的戰略梳理課題舉例：“第一步，引導高管團隊把對行業狀況的認知 brainstorm 出來。過去行業的主流是什么，當下有哪些新的商業模式或者產品，哪些開始成為領先，哪些是未來的機會。再按競爭對手、價格、政策、客戶偏好等各個維度分類梳理，展現出行業發展脈絡。接著進行層層探索：這些脈絡我怎么看？會怎樣影響公司？這些影響怎么解讀 ？ 對 stakeholders 有什么價值？……引導著高管們持續地輸出，然后教練提問引導他們意識到這些發散輸出之間的關聯和架構。新的認知就自然出現了。”

第三，“教練不一定要是行業專家，但要對商業的規律有感知”。

遲侃說：“我的教練工作對客戶幫助特別大的地方是，能夠理解企業底層規律，挑戰客戶系統化和結構化地審視問題。這來自多年咨詢工作的積累。我看一個企業，會看它處在什么階段，這個行業在這個階段有哪些挑戰，行業中那么多企業，為什么它會面臨這個問題，這個當下的階段它在經歷什么......行業雖然不同，但行業的規律、生命周期的規律、組織發展的規律、文化形成的規律都有很大的可遷移性。”

面對一些企業在選擇教練時對行業經驗的要求，遲侃建議教練去判斷客戶的真實需求。“如果客戶苛求行業經驗，他可能要的不是教練，而是專家。這個階段客戶可能并不認為自己當前最需要的是自我突破，反而最急迫的是需要相關知識和經驗的引領，那么教練也許并不是當下最適合他的學習方式。”

在教練項目中，如果客戶要求分享行業經驗，教練可以提供嗎？遲侃認為，要分情況，“我會判斷客戶是想用別人的經驗修正自己的思考，還是純粹的好奇。很多創業者習慣于循證式思維，其實自己已經有了思考，但還是想通過了解其他人的做法來驗證這個思考是否是全面的。這時，我不會急于分享行業經驗，而是會探索他現在怎么看，為什么不能完全相信自己的思考、想向外看。幫他梳理清楚了，可能也不需要建議或分享了。如果是純粹的好奇，未嘗不可以分享，因為他可能只是想了解萬花筒有幾個面。”

企業轉型是高管教練的典型應用場景，特別是數字化轉型。遲侃說：“轉型是企業永恒的課題，數字化雖然只是路徑之一，卻是當下很多企業不可回避的。”

很多企業開啟數字化轉型后會出現“不適”：短期內業績疲軟、希望看到結果但管理團隊執行不力、領導者跟重要的決策層之間經常有爭論……

遲侃認為，“不適”的背后是“軟環境”的欠缺。“數字化轉型最大的挑戰在于沒有先例可循，需要摸索。在摸索的過程中，原有的系統被打亂了，因而對人提出了很大的挑戰。”

轉型的關鍵是“軟環境”的打造，主要涉及三個方面，高管教練在每個方面都可以發揮作用。

第一，從工業化的線性思維轉變為數字化的生態視角。

數字化的業務生態需要客戶導向的視角。“客戶”的概念不僅包括傳統意義上的直接客戶，還需要包括供應商、合作伙伴等多元角色。過去“生產者—供應商—消費者”的線性思維，需要轉變為生態視角。但這種轉變很難，在決策中應用更難，因為人很難快速改變決策模式。

教練可以幫助管理者專注于整個業務生態的塑造。遲侃說：“我會問客戶，這是你最重要的戰略嗎？這是你的愿景，要這樣實現嗎？為了它你愿意付出什么？你真正面臨的挑戰是什么？你愿意為它怎樣去撬動你的資源？.……通過這些問題 更好地認知業務布局。”

第二，從生意人思維轉變為系統性思維。

“傳統的生意人喜歡快速的、用最小的撬動力來帶動最大的回報。他們往往先局部試驗，如 果不奏效，就不繼續。當數字化來了，管理者可 能會說先上個數字化營銷系統試一試，好用了再 干別的；如果不好用，那就是走不通。這種‘單 點先行’的思路必須要改變。”在遲侃看來，數 字化轉型是個系統過程，“撬動一個點就會引發 一連串的改變。在啟動和規劃數字化轉型工作的 時候，特別需要避免孤立思維、簡單歸因”。

教練可以幫助管理者提高系統性思考能力，并通過這種思考，找到轉型的支點——“轉型涉及架構、文化、流程、產品、系統等多個維度，關鍵是要找到一個組織中大家的注意力和動能都愿意去撬動的點。”遲侃說。

第三，組織文化的轉型。

企業文化變革是數字化轉型的基石。遲侃說：“過去那種強調等級的企業文化也能做轉型，但相比開放的，強調學習性、靈活性的文化來說，難度和挑戰要大得多。想撬動轉型，需要組織從頂層開始就有足夠的包容度，同時有一定的膽識去調整組織氛圍。”

遲侃強調“軟環境”打造要與戰略同步。“幾 乎我所有客戶在啟動數字化轉型之初，都想不到 軟環境，客戶想到的是怎么找一個 CIO或 CTO ，怎么設計系統架構去落地。但他們在變革過程 中才發現被舊的思維方式、組織氛圍和企業文化 卡住了。這是一個不得不面對的現實。”

談到軟環境的打造，“教練可以與大家一起 明確關于企業文化的共識——什么要寫進我們企 業的文化？文化要怎么變，為什么？文化怎樣與 戰略發生關系？諸如這些問題。另外是加強團隊 融合。變革中工作團隊的關系重塑特別重要，所 以在變革工作坊中，除了要解決業務問題，還要 優化團隊的工作關系和工作方式。”遲侃說。