對話劉章明：線上線下渠道將更均衡，預制菜有三大壁壘

過去，渠道端的格局是線上不斷沖擊線下，因為線上流量成本更低，但從2015、2016年開始，線上紅利逐漸消退，當時中國互聯網網民數量達到7.9億，網民增速開始放緩，結構也出現相對變化，線上獲客成本不斷提高，同時線上內容也在發生變化，從傳統電商向短視頻、直播等新興電商切換。2021年國家出臺互聯網平臺反壟斷意見，對各大線上平臺的行為邊界做了約束，隨后線上監管進入常態化。

線下渠道在受到線上嚴重沖擊的那幾年，本身也做了很多調整，比如商業模式從純百貨向購物中心、奧特萊斯轉型，進行了到店和到家業務模式的融合，上游供應鏈也做了進一步深耕。

當前，線上和線下的勢能會更加均衡，線下壓力最大的時候可能過去了，未來，線上線下會更趨融合，用線上營銷方式和渠道獲客，再結合線下供應鏈和門店去服務客戶。不管是到店還是到家，都給消費者提供了更多場景，整個渠道端會變得更加均衡。

最底層因素，是伴隨著中國國力崛起，年輕消費者對品牌和產品的認知會更加聚焦功能性、個性化、潮流性，所以，會對產品質量、性價比、品牌更加關注，而不是一味傾向國際大牌。

國貨品牌在產品力、渠道力、品牌力等方面厚積薄發，做了很多布局，比如在研發端、供應鏈端有很多投入，不斷提升產品功效，令消費者能有非常好的體驗，形成持續復購。

在渠道方面，從2008年到2016年的電商中心化，到2016年至今的去中心化過程中，國貨品牌抓住流量紅利，借助線上渠道，形成品效合一的銷售模式。尤其是進入流量分散的內容電商時代，有些公司沒有依賴于超級流量平臺，而是通過大量全域矩陣式紅人，進行社會化傳播和用戶觸達，這種能效會比傳統中心化電商效率更高。

至于品牌力，目前國貨品牌相對于國際大牌，還需要時間沉淀。但是我們也看到越來越多的國貨品牌，通過產品力、渠道力的加持，讓消費者對于其認知越來越全面，這個過程其實也是中國品牌從國內市場走向國際市場必然要經歷的。

我認為中國預制菜正進入高速發展期，體現在B端和C端已經共振。預制菜在B端市場占比為85%，C端市場占比為15%，目前整個市場在擴容，同時B端和C端的結構在發生變化。新冠疫情發生后，家庭用餐場景采取預制菜變得越來越普遍，C端占比會進一步提升。另一方面，B端對成本和人力效率的要求更高，也會采取供應預制的方式降低原材料損耗和人力成本。所以，整個預制菜的景氣度非常高。

背后原因是什么？通過研究美國和日本上世紀50年食品工業的發展，我們會發現，在兩個國家的人均GDP處于歷史可比水平時，消費者對于餐食的健康、便捷、效率的要求都會變得更高。

很多人認為這個行業沒有壁壘，但從研究角度看，這個行業壁壘還是蠻高。如果要做大，要具備三個方面的條件：第一是渠道；第二是供應鏈優勢；第三是研發優勢。

現制茶飲是最近兩年供給創造需求形成的新消費賽道，它將中國傳統茶飲和現制飲料做了產品創新和渠道迭代。

第一，從渠道端或者門店端看，在快速擴張的過程中，不管高端A類店，還是低端C類店，都有各自的成長邏輯。而且，這個市場還在快速成長，還沒有實現集中，在高景氣細分賽道的公司都會系統性受益。

第二，要更多關注上游供應鏈公司，特別是跟烘焙相關的供應鏈公司，它們會整體受益于景氣度提升。因為本質上，它們解決了門店連鎖化效率的問題，東方不亮西方亮，它們最終會給整個市場供貨，所以做大的概率會更高。

中國免稅市場已經是全球最大，中國龍頭免稅運營服務商也已經是全球最大。整個免稅市場長期成長空間非常大，因為伴隨它的是中國人均收入水平的提升，以及中國消費者全球化的過程。

雖然在規模上，中國企業已經是全球最大，但其在質量上仍有進一步提升的空間。目前有新免稅運營商開始進入這個市場，這有利于改善行業整體的競爭環境，提升身在其中的免稅運營商的運營能力。

未來，伴隨疫情結束，中國消費者會恢復出境旅游，這要求中國免稅運營商在黃金時間段快速提升供應鏈能力，實現全球領先和高質量、可持續性發展。

在資本市場，酒店上市公司可以分為兩類，第一類是連鎖商務型酒店，第二類是度假型酒店。

過去10年，經濟型酒店呈現向中高端酒店轉型的趨勢，其在商業模式上以加盟為主，市場份額快速集中。度假型酒店主要商業模式是委托管理，在疫情期間它受影響比較大，疫情后，盈利彈性會更大，但對單店運營能力較高，要求其形成產品差異化以及品牌矩陣化，以覆蓋更多的消費者。

連鎖型商務酒店的景氣度也會進一步恢復。因為疫情期間，得益于政府采購，它的OCC（客房入住率）很高，但是ADR（客房收入/實際售出客房數量）比較低。疫情后，這兩個指標都會伴隨著商務活動的恢復進一步提升，酒店行業有長期成長性，現在也是一個非常好的布局時點。

紅人經濟本質是基于關注關系的粉絲經濟，粉絲經濟本質上是去中心化。現在有大量腰尾部紅人、腰尾部內容創作者迎來了春天。

首先，這一趨勢對品牌方提出了更高的要求，因為過去可能更多依賴于超級頭部紅人，現在需要依賴于更多的腰尾部紅人，管理半徑會變得更大。

第二，從用戶角度，獲取信息的來源不斷細分下沉。比如，大家都關注寵物，可能我關注寵物食品，你關注的是寵物服飾，我們關注的內容創作者都不一樣，所以會進一步垂直細分下沉，對紅人經濟全域矩陣式跨平臺運營能力的要求越來越高。

第三，東方甄選模式崛起和一般或傳統MCN機構不一樣。傳統MCN機構，社交資產也叫流量，沉淀在紅人身上，其實跟明星經紀公司一樣，很難做大。如果說頭部紅人沒有賺到錢，可能就會跟機構分開，自己單做。東方甄選的社交資產是沉淀在東方甄選這個平臺上，因此，資產的穩定性會比其他公司更強。

傳統MCN要坑位費，頭部紅人要大量提成，是因為社交資產在這些紅人身上。越來越多品牌愿意跟東方甄選合作，就是因為東方甄選沒有坑位費，提成比其他競爭對手也要低很多。這種低利潤率模式，本質構成了它的商業壁壘，未來可以爭取和更多品牌商家合作。

東方甄選平臺與主播/紅人是雇主與員工的關系，可以實現18個小時的直播，而傳統MCN則過度依賴于1-2個紅人，這導致后者在階段性爆發后，持續性不強。

東方甄選的文化輸出、價值觀認同模式，會讓用戶在直播間停留時長大幅增加，帶來轉化率提升。東方甄選的商業模式是內容電商領域興起的一個新動向，值得關注它的長期發展變化。它的出現，也打消了我們對于傳統MCN機構資產穩定性的擔憂。