“接訴即辦”場域中政府的多重壓力及其有效回應

何成祥 孔繁斌

一、引言

政府回應力不足是阻礙公眾與政府交互的重要因素。由于缺乏對政府回應的制約機制，“選擇性回應”[1]“形式回應”[2]等長期存在。隨著責任政府和服務型政府建設的推進，如何提升政府回應的有效性是各地政府面臨的改革難題。現代信息技術的發展為政府改革提供了重要抓手，各地政府積極建設政府回應平臺，嘗試通過技術賦能提升政府回應的有效性。在此背景下，政務熱線因其門檻低、信息溝通便捷的優勢成為提升政府回應力的重要載體。2019年，北京市依托“12345”政務熱線啟動的“接訴即辦”改革一經推出便備受關注，“實施僅9個月，全市受理公眾訴求同比增長四成，訴求解決率從40.11%上升到70.03%，滿意率從61.21%上升到89.12%”[3]，有效提升了政府回應力。

從1983年沈陽市開通第一條市長熱線算起，我國政務熱線已經走過了接近40個年頭，“接訴即辦”改革的成功不禁讓我們產生困惑，為什么其他省份的政務熱線沒有如此好的回應效果？而“接訴即辦”可以做到“全響應”[4]，其背后的機理是什么？當前，學術界對這一問題主要有兩種解釋：第一種解釋是技術賦能路徑，認為“接訴即辦”通過賦能政務熱線，為公眾與政府構建了制度化的鏈接與溝通渠道[5]；另一種解釋是制度主義路徑，認為“接訴即辦”之所以提高政府回應力在于其更先進的制度供給[6]。然而，技術賦能路徑的解釋局限在于，相比于其他政務熱線，“接訴即辦”并沒有明顯的技術突破。制度主義路徑的解釋局限在于，“接訴即辦”在制度體系方面的創新并不明顯，學者總結出的反饋、考評、激勵等機制[7]，在其他政務熱線中都有體現，而對真正使這些機制發揮作用的機理缺乏進一步的闡釋。通過調研發現，政府回應主體面臨的多重壓力是“接訴即辦”改革提升政府回應力的關鍵。因此，本文首先總結了“接訴即辦”通過結構調適激活運行機制的改革實踐，在此基礎上分析多重壓力如何推動政府有效回應，從而解釋“接訴即辦”改革何以提升政府回應力。

二、文獻述評

從壓力的角度去研究政府回應，學術界已有一系列理論研究成果。總結來看，主要分為兩個視角，即自下而上的壓力影響政府回應和自上而下的壓力影響政府回應。

自下而上的壓力是指社會壓力，社會壓力推動政府回應主要通過集體行動和借助現代信息技術兩種方式。首先，單一公眾很難影響政府回應，而大量公眾組成的集體行動會對政府回應產生壓力。哈西德(Hassid)的研究表明，地方政府會對具有集體行動潛在威脅或者已經曝光的社會事件進行及時回應。[8]其次，現代信息技術為公眾直面政府和向政府傳遞壓力提供了渠道。[9]李華胤通過對H村“一家親”APP的研究發現，線上平臺使公眾可以隨時追蹤干部的回應行為，從而使公眾擁有了對干部回應行為進行問責的有力憑借和主體能力。[10]

自上而下的壓力主要是指上級政府的壓力。陳濟冬等人認為，上級壓力是地方政府選擇回應與否的關鍵[11]。在壓力型體制和目標責任制的行政體制下，上級政府主要通過問責和激勵兩種方式推動下級政府回應公眾訴求。首先，從問責來看，研究者發現在環保[12]和安全生產[13]領域，上級政府通過督察或掛牌督辦的方式，驅動下級政府采取回應行為。此外，下級官員擔心公眾直接向上級政府反映問題[14]，通過建立信訪制度[15]和調解制度[16]來回應公眾訴求。其次，從激勵來看，上級政府通過績效考核激勵下級政府有效回應。孟天廣等通過對北京市“吹哨報到”改革的分析發現，重塑科層“條塊關系”建立的政府內部績效考核可以提高政府回應性。[17]孫宗鋒等也發現，政務熱線滿意度考核可以影響政府的回應策略。[18]

已有研究為從“壓力—回應”的視角研究政府回應打下了深厚的理論基礎，但仍然有進一步推進的空間：其一，現有研究只關注了自上而下和自下而上兩種壓力，缺乏對同級政府競爭壓力影響政府回應的關注。地方政府競爭是研究政府行為的重要視角，而政府回應是政府與公眾交互的主要行為，因此需要關注同級政府競爭對政府回應的影響。其二，缺乏對多重壓力互動的研究。回應主體處在政府組織體系中，同時也處在與社會交互的場域中，因此往往面臨著多重壓力，而不是單一壓力。在北京“接訴即辦”改革中，政府回應主體同時面臨著自下而上、自上而下及同級政府的多重壓力，是豐富“壓力—回應”理論的典型案例。

三、北京“接訴即辦”的改革實踐

2019年1月1日，北京市在“吹哨報道”改革的基礎上啟動“接訴即辦”改革，開啟了政務熱線發展的新篇章。“接訴即辦”是群眾訴求快速響應機制，依托“12345”政務熱線，政府部門對公眾的合理訴求立即辦理并限時反饋。從改革內容來看，與傳統政務熱線相比，北京“接訴即辦”通過結構調適激活政務熱線場域中的反饋機制、考核機制及披露機制。

為了解決傳統政務熱線協調能力弱、渠道分散等問題，北京“接訴即辦”在領導結構和渠道結構上進行改革。首先，在領導結構上，將政務熱線工作上升為“書記抓、抓書記”的“一把手”工程，由市委書記親自牽頭督辦。“一把手”工程將“接訴即辦”從傳統政務熱線的常規性工作提升到具有高政治勢能的政治工作。其次，在公眾與政府溝通的渠道上，將政務熱線進行縱向和橫向整合。一方面，將其他部門原有熱線整合到12345政務熱線中，《北京市接訴即辦工作條例》指出，“推進除110、119、120、122等緊急服務熱線以外的政務服務便民熱線歸并至12345市民服務熱線”。另一方面，將原有各個區獨立運行的“12345”政務熱線合并為“12345”政務熱線市級平臺。通過集成改革，市級政務熱線成為公眾與政府溝通的唯一平臺。

“接訴即辦”通過高位推動和建設集成平臺的結構調適，激活了政務熱線場域中的反饋機制、考核機制及披露機制。首先，使公眾評價的反饋機制得以運轉。高位推動使市級熱線部門的人力、資金等資源相對充足，從而有能力完成匯總公眾評價的工作。同時，市級熱線部門統一收集、整理公眾評價信息，可以解決傳統多源多層級架構下分散收集公眾評價信息的問題，推進收集、整理公眾評價信息的專業化和制度化，為應用公眾評價信息考核回應主體打好基礎。其次，使考核機制得以運轉。政務熱線部門在政治位階上通常處于弱勢地位，因此僅靠熱線部門實施難以發揮考核機制的作用。市委書記親自牽頭督辦“接訴即辦”，使績效考核不再僅僅是北京市政務服務管理局的部門工作，而是需要直接向市委書記匯報的全局性工作。同時，“一把手”主抓也使績效考核結果與官員晉升和專項監督等聯系起來，推動考核結果得以有效應用。最后，使披露機制得以運轉。“接訴即辦”通過“書記抓、抓書記”的區委書記月度工作點評會，將333個街鄉鎮、16個區、市級部門及國有企業的排名情況向政府內部和社會公布，其中包括排名前十、排名后十、環比進步前十、訴求量前十的街鄉鎮及排名靠前、排名靠后的區、市級部門和國有企業。通過公開排名結果對街鄉鎮、區和職能部門施加壓力，促使其積極回應公眾訴求。

激活反饋、考核及披露等運行機制，使政府回應主體面臨著自下而上的公眾評價壓力、自上而下的績效考核壓力及同級政府的排名競爭壓力，從而極大提升了政府回應力。截至2021年11月30日，“接訴即辦”實施三年以來，“熱線來電號碼量從2019年的282萬個增長到2020年的435萬個，再到2021年的562萬個，三年間增長了99.3%。訴求解決率從53%提升到89%，滿意率從65%提升到92%”[19]，公眾對政務熱線的參與度和認可度不斷增強。基于總結“接訴即辦”通過結構調適激發運行機制的改革實踐，本研究將進一步分析回應主體如何面臨多重壓力及多重壓力如何推動政府有效回應的內在邏輯。

四、多重壓力推動政府有效回應的內在機理

在政府組織中，回應主體通常包括“條”和“塊”兩類。由于職責范圍的限制，“條條”在回應公眾訴求上有一定的局限，因此，“接訴即辦”改革主要以“塊塊”為考核對象，通過“塊塊”統籌“條條”的資源以提高政府回應力。由于街鄉鎮隸屬于區，對于街鄉鎮的考核也是對區的考核，因此，本研究將回應主體定位在區級。借助制度與組織理論中的“壓力—回應”邏輯，本研究構建了政府回應場域的分析框架(圖1)，以解釋多重壓力是如何推動政府有效回應的。

圖1 多重壓力推動政府有效回應的理論分析框架

(一)回應主體面臨的多重壓力

壓力是研究“接訴即辦”有效回應公眾訴求的起點。根據壓力的來源，回應主體主要面臨著自下而上的社會壓力、自上而下的行政壓力及同級政府的競爭壓力。

1.自下而上的社會壓力

要求政府回應是公眾的基本權利，這一治理訴求已經成為政府善治的基本共識。有效的社會壓力取決于施壓參與和施壓能力兩個要素。在“接訴即辦”改革中，這兩個要素同時具備，并與其他施壓形式有機結合。

在施壓參與方面，原子化的個體難以形成集體性的施壓行為。“接訴即辦”為公眾施壓提供了組織聯結和技術聯結，使集體施壓得以實現。組織聯結是指市級熱線部門統一匯總公眾的施壓內容，從而克服公眾無法直接向回應主體施壓或者沒有渠道向主管領導表達施壓內容的困境。技術聯結是指“手機等信息技術的使用具有擴散性，可以克服集體行動的個體化困境，幫助形成較好的集體行動”[20]。

公眾的施壓參與可以轉變為施壓能力。在政務熱線場域中，公眾維護自身利益主要通過公眾評價。首先，公眾可以通過與熱線部門、回應主體溝通的錄音，為日后評價回應主體提供事實依據。其次，公眾評價是考核回應主體的重要依據，與回應主體的集體績效和官員晉升緊密關聯，這也是公眾施壓能夠發揮作用的關鍵。最后，參與施壓的公眾數量越多，形成的壓力就越大。熱線部門通過回訪，使所有公眾都能參與施壓，進而形成強大的社會壓力。

2.自上而下的行政壓力

自上而下的行政壓力是指，上級部門通過績效排名使回應主體感知壓力并對回應主體產生激勵效應。排名作為一種壓力機制被廣泛使用，小到個人成績排名，中到大學排名，大到城市排名、國家排名，其本質是“通過公開信息提供一組事物在某個維度上的優先次序”[21]。而這一先后次序，一方面會使表現較差者感到壓力，需要做出改變提高自己的排名；另一方面也會使表現較好者感到壓力，需要繼續努力維持或進一步提高自己的排名以防止被反超。因此，排名也可以理解為一種信譽(聲譽)機制，或者說“羞辱式監管”(regulation by shaming)，進入排名游戲規則的群體，無時不被壓力所包裹。

同時，績效排名也具有明顯的激勵效應[22]。正向激勵是一種肯定機制，通常與官員晉升、個人和集體榮譽相掛鉤。正向激勵的壓力源于“品牌”管理，“接訴即辦”的績效排名是以月為單位的周期性過程，如何長時間地保持排名靠前，使自身績效不是“曇花一現”，就是正向激勵下的壓力。負向激勵是一種懲罰機制，“接訴即辦”通過人事晉升一票否決、紀委監察督辦等制度，對排名靠后的回應主體施加壓力。

3.同級政府的競爭壓力

同級政府競爭通常由上級政府設置可度量的指標，下級政府集中資源、注意力等迎合指標以爭取在競爭中勝出。最為經典的是“晉升錦標賽”模型，“即上級政府通過設定GDP增長率或其他可度量的指標，來決定競賽優勝者的晉升”[23]。在“接訴即辦”改革中，同級政府競爭的邏輯基本類似，但存在著兩方面的不同：一方面，政府競爭的指標不是GDP，而是公眾滿意度評價。“接訴即辦”改變了傳統政務熱線缺乏可度量指標的評估困境，將“響應率”“解決率”和“滿意率”作為績效排名的依據；另一方面，政府競爭的結果并不僅僅與官員晉升掛鉤。為了使回應主體形成“賽馬效應”[7]，北京市委通過區委書記月底點評會，以月為單位統計考核結果，從而將政府競爭常態化，使各區書記時刻感受到來自同級競爭的壓力。

同級政府的競爭壓力主要通過必須參與和直接接觸兩種機制發揮作用。首先，“接訴即辦”的同級競爭是正向激勵和反向激勵同時存在，迫使所有回應主體都必須參與到競爭中。高密度的績效考核使回應主體需時刻留意同級政府的改革舉措，進而通過學習、模仿等方式去追趕、超越同級政府。其次，區委書記月度點評會是回應主體直接接觸的競爭空間，考核排名靠前的榮譽感和考核排名靠后的羞恥感直接碰撞，會形成道義效應。同時，“開會”以無聲的語言、會場布置凸顯各區書記的平行關系，以進一步強化緊張的競爭氛圍。

4.“壓力立方體”：多重壓力的聚合效應

借鑒布蘭德斯瑪(Brandsma)和施萊曼(Schllemans)提出的“問責立方體”模型[24]，本研究提出“壓力立方體”模型，即回應主體同時面臨著“自下而上的社會壓力、自上而下的行政壓力及同級政府的競爭壓力”。在傳統政務熱線場域中，無論是社會壓力、行政壓力和競爭壓力都不同程度地存在，但都未能推動有效回應，其根本原因在于，單一的壓力容易被回應主體所消解，而多重壓力尚未形成合力。

“接訴即辦”改革不僅形成了社會壓力、行政壓力及競爭壓力，而且多重壓力之間密切聯系。公眾評價的社會壓力通過熱線部門傳遞到上級政府，成為上級政府對回應主體績效排名的依據，從而產生行政壓力。而上級政府的績效排名正是回應主體與同級政府競爭的目標。因此，社會壓力、行政壓力及競爭壓力有機結合形成無縫隙的壓力空間，多重壓力之間彼此嵌套且相互助推。“壓力立方體”通過多重壓力的聚合效應，在回應主體周圍形成強大的壓力場，從而使回應主體有強烈的回應意愿。

5.多重壓力激發回應意愿

回應意愿是指，政府回應公眾訴求的主觀程度。在傳統政務熱線場域中，回應主體缺乏回應意愿，將回應公眾訴求看成“負擔”。由于公眾權力相對分散，致使公眾在與政府的交互過程中處于弱勢地位。“在不均等的交互關系中，公眾很少能夠提供什么好處以換取政府回應”[25]，因此，政府回應主體缺乏回應公眾訴求的主觀動力。“接訴即辦”改革通過社會壓力、行政壓力及競爭壓力的聚合效應，一方面能使社會壓力真正發揮效能，進而改變公眾與政府交互過程中的不均等地位；另一方面將回應公眾訴求與績效考核掛鉤，進而使回應訴求從回應主體與公眾的互動轉變為回應主體、上級政府、同級政府及公眾等多元主體的互動。回應主體要想在多元主體互動中取得成績，就必須有效回應公眾訴求。基于以上兩點，“接訴即辦”將回應公眾訴求從被動應對的“負擔”轉變為積極打造“政績”的抓手，回應主體有強烈的積極性去回應公眾訴求。

(二)組織變革應對多重壓力

面對多重壓力，回應主體只能通過組織變革提升組織效能以應對壓力。在“接訴即辦”改革中，回應主體提升組織效能主要通過組織任務拔高、組織動員、組織學習三種方式。

1.組織任務拔高

中國政府的結構是圍繞著黨委政府為中心，權威地位朝著政府和職能部門方向不斷弱化的三元差序格局。[26]根據委托方權威地位的高低，任務可以分為黨委政府委托的政治任務和政府、職能部門委托的行政任務。由于“接訴即辦”是市委書記主抓的“一把手”工程，各區書記也會親自牽頭督辦，因此，政務熱線回應就由行政任務上升為政治任務。

政府部門并非承擔著有限任務，而是面對著多重任務。理性的限度使政府部門不能同時關注所有任務或對所有任務投入相同的注意力。組織任務拔高會使組織注意力分配的強度大大增加，政務熱線回應會成為組織工作的重中之重，人力、財力等資源也會相應傾斜。

2.組織動員

組織動員是指圍繞著治理目標，以組織形式對權力、資源和參與治理的(潛在)多元行動者進行發動和再組合并構造出一種協同體系的行動。[27]在“接訴即辦”改革中，各區以多種途徑動員職能部門積極回應公眾訴求，同時，針對跨部門的復雜公眾訴求，圍繞著解決訴求的治理目標進行高位協調。

組織動員主要包括參與動員和協作動員兩個機制。參與動員是為了促進組織成員認同治理目標從而參與組織任務。在政府組織中，績效考核是參與動員的最佳方式，表現為各區書記也會召開街鄉鎮點評會，將考核壓力逐級傳導。協作動員以參與動員為前提，協作動員并非政府部門的機械組合或強制性結合，而是多主體之間的資源整合、行動協調和職能互補，而實現協作動員依靠成立議事協調機構。例如早在2019年7月，大興區就成立了北京首個“接訴即辦”調度指揮中心，并在各街鎮設立分中心，在各村、社區設立民情工作站，實現上下一體化聯動。[28]調度指揮中心通過整體動員的組織優勢調配跨部門、跨層級資源，為大興區提升政府回應力奠定了組織基礎。

3.組織學習

組織學習是指組織為了適應變遷的環境而不斷作出改變或重新設計自身的創新過程。[29]組織學習涉及三個核心問題：第一，組織為何學習(即組織學習的動力)。在“接訴即辦”的場域中，面對多重壓力以及自身組織能力不足的現實情境，回應主體難以在短時間內快速創造出一個新的治理方法，多是直接借鑒其他區的先進經驗或在其基礎上進行改造。第二，組織向誰學習。組織學習的直接對象是同級競爭的回應主體，尤其是績效排名靠前的回應主體。從學習成本來講，處于橫向競爭的回應主體通常面臨著相似的治理情境，知識識別、轉化相對容易。大興區作為排名靠前的標桿地區，在2019年就吸引“海淀區黨政領導專程前往大興區學習‘接訴即辦’的做法”[30]。橫向學習有一定的后發優勢，通過學習會縮小差距甚至反超競爭對手。第三，組織學習什么。組織處于多重壓力的情境中，學習內容就是如何通過組織任務拔高、組織動員提高組織效能，進而實現有效回應。

4.組織效能提升增強回應能力

回應能力是指回應主體對公眾訴求的處置力。“社會向多元化、原子化和風險化的轉型”[31]使公眾訴求中“多種矛盾和張力以更為錯綜、濃縮和升級化的形式復合疊加”[32]。復雜性是當前公眾訴求的主要特點。組織效能提升通過整合、協調兩種機制，打造整體性政府，以回應復雜多元的公眾訴求。一方面，“一把手”主導的組織任務能強化組織注意力，進而整合所有職能部門的資源，使回應主體從傳統部門林立轉變為整體政府。另一方面，組織動員通過構建協同體系，強化部門協同，使政府整體有效運轉。整體性政府規避了單一職能部門回應復雜公眾訴求的局限性，極大提高了回應主體的回應能力。

(三)政府有效回應的實現

在“接訴即辦”改革中，多重壓力激發了回應主體的回應意愿，組織效能提升增強了回應主體的回應能力。在高回應意愿和高回應能力下，回應主體的回應策略轉變為“積極性回應”。

1.回應意愿和回應能力差異下的政府回應策略

政府回應策略取決于回應意愿和回應能力兩個變量。不同程度的回應意愿和回應能力會使回應主體選擇不同的回應策略(圖2)。具體來看，其主要分為四種類型：第一種，低回應意愿和低回應能力下的“不回應”策略。由于回應主體沒有受到外部壓力或外部壓力對其無法產生實質影響，同時，公眾訴求超出其職責范圍，回應主體既無回應意愿又無回應能力，通常選擇“不回應”策略。第二種，低回應意愿和高回應能力下的“選擇性回應”。在回應公眾訴求和自身利益并不直接掛鉤時，回應主體即使有回應能力也不會選擇有訴必應。為了不給自己“加負擔”，回應主體通常會選擇相對容易的公眾訴求去回應，例如解答一些政策性信息，而對相對復雜的公眾訴求選擇視而不見或者推諉拖延。第三種，高回應意愿和低回應能力下的“形式性回應”。回應主體雖然有回應意愿，但由于自身能力的局限性無法對公眾訴求做出實質性回應，只能通過“博取同情”“踢皮球”“和稀泥”等方式進行形式回應。第四種，高回應意愿和高回應能力下的“積極性回應”。回應主體既有回應意愿又有回應能力，對公眾訴求積極回應，“積極性回應”是最理想的政府回應類型。在“接訴即辦”改革中，回應主體面對無縫隙的“壓力立方體”，通過提高組織效能，使自身具備高回應意愿和高回應能力，進而采取“積極性回應”策略。

圖2 意愿—能力模型：政府回應策略的類型學劃分

2.“積極性回應”：有訴必辦和未訴先辦

“積極性回應”是指政府以有效解決公眾訴求為目標，采用積極主動的態度對公眾需求和問題做出實質性、有效性的反應和回復，具體包括有訴必辦和未訴先辦兩種形式。首先，有訴必辦是指任何公眾有任何訴求都會得到回應，突出體現在“全”上，其主要包括“全主體”“全領域”“全回應”。[33]“全主體”是指北京任何公眾都可以通過政務熱線提出訴求，改變以往普通公眾尤其是弱勢群體缺乏表達訴求渠道的情況。“全領域”是指“接訴即辦”回應與公眾生活相關的方方面面的訴求。無論是城市改造的大事，還是噪音擾民的小事都在其回應范圍內。“全回應”是指只要公眾提出訴求，就一定做出回應，無論是復雜或是簡單，無論是求助或是投訴，回應主體都要想辦法解決公眾訴求。

其次，未訴先辦是指回應主體以前瞻性的思維，根據對公眾訴求的預判，在公眾尚未提出訴求時便解決了公眾的潛在訴求。未訴先辦是政府回應的高級形態，主要通過借助現代信息技術和引導公眾參與的方式，“對集中、相關聯的公眾訴求采取主動式回應”[34]。一方面，回應主體對公眾訴求比較多的問題進行總結、分類，應用大數據等技術分析出可能存在同樣訴求的公眾，主動為其提供服務。例如，朝陽區就組建工作專班，結合市級“每月一題”27項重點任務，梳理全區市民反映突出的工地施工噪聲擾民、道路維護修繕等集中性問題，集中開展專項治理，主動解決產生訴求背后的問題。[35]另一方面，回應主體在解決公眾訴求的同時，會對與此問題相關聯的問題主動提供服務。例如，企業在咨詢經營政策時，回應主體在解答疑惑的同時，會主動向企業講解與此政策相關的政策，以降低企業的咨詢成本。未訴先辦是“接訴即辦”改革的升級版，通過主動性“加碼”將行政負擔從公眾側轉移到政府側。

3.使政務熱線運轉起來

使熱線運轉起來的關鍵在于使回應主體從公眾與政府交互的堵點轉變為助推點。在傳統政務熱線場域中，回應主體缺乏有效的外在壓力，使自身成為公眾與政府交互的堵點。一方面，公眾評價與回應主體績效弱關聯，致使社會壓力“失靈”。對于政府不回應、回應慢的行為，公眾只能采取容忍的態度。另一方面，主管領導對政務熱線缺乏重視，也使自上而下的行政壓力和同級政府的競爭壓力無法發揮作用。是否回應、何時回應均取決于回應主體的意愿。而在“接訴即辦”改革中，積極性的回應策略使回應主體從公眾與政府交互中的堵點轉變為助推點。政務熱線的高效運轉成為公眾與政府的共同目標。一方面，公眾希望通過政務熱線的高效運轉使自身訴求盡快得到解決；另一方面，回應主體要想應對績效排名的壓力，在同級競爭中勝出，也依賴于政務熱線的高效運轉。

五、結論與建議

政府有效回應是善治的重要內容。為提升回應力，各地政府積極探索改革方案，其中，北京市首創的“接訴即辦”改革為推動政府有效回應提供了寶貴經驗。通過對“接訴即辦”的研究，發現結構調適激活了政務熱線場域中的反饋、考核及披露等運行機制，使回應主體面臨著自下而上、自上而下及同級政府的多重壓力，且多重壓力相互結合形成無縫隙的壓力空間，使回應主體無法逃避壓力，進而只能通過組織任務拔高、組織動員、組織學習提升組織效能，以應對壓力。多重壓力和組織效能提升使回應主體成為高回應意愿和高回應能力的積極行動者。政府回應從傳統的“不回應”“選擇性回應”“形式性回應”調整為“積極性回應”，回應主體從政府與公眾互動中的堵點轉變為助推點，從而充分發揮政務熱線的技術優勢和制度優勢。

本研究在肯定改革成效的同時，認為要使“接訴即辦”改革具有可持續性，需要在外在壓力轉化為內在動力、充分利用現代信息技術、明晰服務范圍三個方面進一步深化改革。第一，逐步推動外在壓力轉化為內在動力。雖然外在壓力能高效提升政府回應力，然而，長期施壓可能帶來無序競爭、消極抵抗等問題，因此，未來改革應致力于培育政府回應的內在動力。通過強化以人民為中心的行政文化，將“接訴即辦”作為吸納公眾參與公共議題、實現全過程人民民主的重要平臺，使回應公眾訴求成為各級政府的思維慣性和自覺行動。第二，充分利用現代信息技術提升政府回應能力。一方面，提升微信公眾號、微博等信息平臺的用戶友好性，分散政務熱線的運行壓力，以豐富公眾與政府溝通的形式；另一方面，應用人工智能技術提高政府回應效率。探索采用智能機器人替代人工，在減少人工成本的同時，保證政務熱線高峰時期依然能夠及時回應公眾訴求。第三，明晰“接訴即辦”的服務范圍。根據公眾訴求類別的特征，結合“接訴即辦”的平臺優勢，科學論證“接訴即辦”的服務范圍，以清單的形式向社會公布。警惕職責泛化，使“接訴即辦”在合理服務范圍內高效運轉。同時，加強整治惡意投訴和不合理訴求的力度，完善甄別、剔除和懲罰的規章制度，從而真正發揮“接訴即辦”回應公眾合理訴求的作用。