現代國有企業五層次績效管理體系的構建與實踐

彭 軼

（湖南省自然資源資產經營有限公司，湖南 長沙 410000）

國企改革三年行動已進入尾聲，為加快推進“勞動、人事、分配”三項制度改革，有效解決“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的問題，企業需建立一套適應現代國有企業制度以及企業發展實際的績效管理體系，并將其與三項制度改革有機銜接，從而不斷提高企業的生命力與競爭力，推動企業發展戰略落地以及正向績效可持續性輸出。

崔健，李曉寧[1]等人對2002-2017年間收錄于中國知網的75 篇有關企業績效管理體系的文獻研究后得出，有36 篇文獻是對影響體系的某一項指標進行研究，占比48%；尹效國[2]與馬成慧[3]提出構建基于戰略導向的績效管理體系，指出戰略引導是績效管理變革成功的關鍵；趙小婷[4]與周昱杉[5]認為薪酬管理與績效管理要有機銜接；張華見[6]與王曄[7]則側重于績效考核機制與配套保障的研究；還有陳紅梅[8]、聶莉雅[9]、唐葉[10]與張銘[11]等人分別對“組織- 員工”雙層績效體系、以“效益為中心”指導思想構建體系、差異化績效考核指標和過程模式等方面進行了研究。

上述各學者在研究績效管理體系時所涉及的關鍵點和單個方面有其可取之處，但整體性解決績效理念、組織架構、關鍵指標、過程控制、考核評估、結果運用等的問題，并破解國有企業三項制度改革難題的相關文獻尚未見到。筆者在吸取前人研究成果的基礎上，基于Z 公司業務模式、組織結構與績效管理暴露的諸多問題，在《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》大背景下，提出了“基礎- 前提- 監督- 評價-運用”五層次績效管理體系模型，并成功在Z 公司開展實踐應用。其考核結果運用與三項制度改革要求實現掛鉤聯動，為促進管理和業務流程優化，提升企業管理效率，實現高質量發展提供有力保障。

一、企業背景及現狀分析

（一）Z 公司基本情況

Z 公司是（某）省屬集團的全資子公司，成立于2019年底，注冊資本金5 億元，主要開展盤活自然資源存量資產、農村土地綜合整治、建設用地增減掛鉤、礦區生態修復的四大業務。

2020年Z 公司尚屬于初創與快速發展期，制度體系的建設存在諸多不完善、不系統之處，為強化公司績效管理，規范薪酬發放，建立有效的激勵和約束機制，公司制定了《薪酬與績效考核實施辦法》（以下簡稱“考核辦法”）。2020年底因省屬國有資產改革，4家公司無償劃轉至Z 公司，人員的短期激增，業務的復雜多元，暴露出考核辦法及績效管理中的諸多問題。

（二）績效管理存在的問題及原因分析

第一，績效考核與績效管理模糊等同。公司績效著眼點是在工資獎金分配上，而績效反饋、溝通等工作沒有全面展開。因為公司各層級簡單將績效考核等同于績效管理，認為績效管理僅是考核工具，未能充分認識到績效管理的全面性、重要性，未能深刻理解績效管理是實現公司戰略目標、部門職能目標、個人奮斗目標中的重要保障。特別是公司高層對績效管理片面化的認識，也導致績效管理未能發揮其獎優懲劣的指揮棒作用，不利于激發員工工作的積極性，更不利于推動公司中長期目標和年度預算目標的達成。

第二，機構和崗位的設置與關鍵績效指標不匹配。公司內設機構只以行政、業務區分，具體為綜合部和業務部，缺乏部門職責和崗位設置的細化，導致關鍵績效指標設計環節缺少明確的依據，致使績效管理落地的可操作性不強。

關鍵績效指標的設計環節，未能與公司中長期的戰略規劃以及短期的年度經營目標緊密結合，也不能與部門職責精確匹配，并且沒分解至崗位，定性居多、定量偏少，缺乏理論指導性和客觀判斷性，背離了“SMART”原則，導致指標設計隨意性較強；頂層指標設計不精準、不核心、不量化，致使在績效管理執行過程中違背了“實事求是”原則，最終流于形式。

第三，過程管控缺位，評價標準缺失。考核辦法中規定公司實行年度績效考核，由考核組成員結合員工個人年終總結進行一次打分評估。公司偏向年度結果考核，對公司層面的經營分解目標或者重點工作以及個人層面的業績表現，都未開展績效管理的全過程管控，未實現“系統掌握、關鍵監控”，無持續性的激勵或約束，公司與個人處于自由發展階段，最終導致到年底公司發展軌道偏離或慢于預期。

績效考核評估階段，缺少標準化評價依據，定性指標過多，評分以考核者個人的主觀判斷為主。由于國有企業存在“大鍋飯”“老好人”現象，員工考核結果出現“平均化”傾向，長此以往則存在不公平性，這影響員工創業氛圍。

第四，考核結果運用過于單一。考核辦法的運用主要與工資獎金掛鉤，激勵效果單一，“能上能下”方面對于員工晉升和降級更多是流于形式，相關條款可操作性不強。“能進能出”方面則未有涉及。對員工的激勵與處罰力度偏弱，員工則認為激勵的刺激性不夠持久、制度約束力不夠強，奮斗激情逐漸被磨平，演變成躺平，整體戰斗力呈下降趨勢，大家的幸福感也逐步弱化，對績效管理的認同感也不強烈。“能增能減”方面只簡單解決了怎么高，忽視了如何低，并且缺乏對員工的精神激勵。

現代國有企業績效管理共同面臨體系制度不健全、崗位職責不明確、指標設計不合理、過程管控不到位、結果運用較單一等問題，在馬成慧[3]、趙小婷[4]、張銘[11]等人的文獻中都有提及，各位學者主要針對單一類問題提出了解決的思路，但是對上述問題未有系統性、綜合性的解決方案。

二、五層次績效管理體系的架構

為系統解決公司績效管理暴露的問題，筆者分析了問題的原因，研究了大量學者對績效管理體系的某些單一方面先進做法，統籌公司實際與國企改革的要求，提出以績效管理達成共識、組織結構優化與崗位職責明晰為基礎，以科學設計關鍵績效指標為前提，績效過程管控為監督手段，績效考核結果為評價依據，實現結果與三項制度改革落地有效運用的五層次績效管理體系（詳見圖1）。

圖1 五層次績效管理體系

該體系的架構主要分為以下五個方面：一是宣傳績效管理的理論，公司管理層、中層與普通員工須對績效管理的意義和價值進行全面正確認識，肯定績效管理的重要性；二是優化企業組織結構，明晰部門與崗位職能職責，實現組織與個人績效目標有機統一；三是績效目標的設計與企業的戰略使命、規劃目標和考核任務相結合；四是加強績效過程管控，完善績效管理相關制度，如績效考核制度、薪酬管理制度、激勵制度、績效反饋制度等；五是將績效管理的結果應用與三項制度進行掛鉤銜接，推動改革的扎實落地。

三、五層次績效管理體系的建立與效果分析

（一）五層次績效管理體系的建立

第一，加強績效管理宣傳，統一各層級共識。通過培訓會、征求意見、重點交流等形式，多方位向各層級人員闡明績效管理的目的意義，使其充分認識績效管理的重要性，認清自身在績效管理中的角色。績效管理是包含績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果運用，是使績效提升的循環過程，是各級人員共同的責任。績效管理可以實現個人績效的提升，實現企業績效整體提升，進而實現企業的戰略發展目標。各層級共識的達成，有效解決了國有企業改革阻力大，內生動力弱的問題。

第二，優化內設機構和崗位職責。組織結構應適應公司的發展戰略，才能匹配企業的競爭戰略。2021年初，公司在認真研究和分析部門職責的基礎上，細化分解各部門職能，將內設機構由4個擴展至6個。其中根據黨管干部的原則，設立黨群人事部，負責處理績效管理日常工作，特設考核專干，并成立績效考核領導小組。公司高管及部門負責人為小組成員，將績效管理工作任務落實到公司每位管理者。公司逐步建立董事會、黨總支，完善經營層，建立健全公司法人治理結構。公司制訂《內設機構職責、編制和崗位設置》以及崗位說明書，進一步優化各部門崗位職責，為關鍵績效指標設計提供堅實基礎。機構的優化和崗位的明晰為績效管理打下了堅實的基礎，促使企業、組織、員工三者的戰略目標有機結合。

第三，科學合理設計關鍵績效指標。習近平總書記對國有企業改革重要論述中指出，國有企業要遵循“三個有利于”的規律，其中有利于國有資本保值增值放在首位，那么企業經營效益至關重要，牽動全局，同時作為省屬監管企業的全資子公司，又要努力完成自身在國有資產監管委員會和集團定位所需要攻克的各項重點任務，所以績效管理中關鍵績效指標既要結合集團和公司“十四五”戰略規劃，又要與公司預算目標和集團考核任務相掛鉤，做到績效管理緊密圍繞目標不偏離為原則。依據這一思路與原則，公司將經營指標、重點工作、管理指標、創新發展指標等根據各部門職責，層層分解到位。按照工作重要性，公司設定指標權重，向關鍵指標和重要工作傾斜，極大程度量化考核標準，多維度簽訂目標責任書，公司董事長分別與公司經營班子簽訂兩書一協議，與各部門（子公司）簽訂目標責任書，從而形成與崗位職責相匹配的差異化目標責任書。責任書關鍵指標的量化為績效管理體系帶來了明確的抓手，增加了績效管理的操作性、可行性。

第四，加強績效過程管控，完善績效管理相關制度。2021年制定的《績效考核管理暫行辦法》，改變了周期過長的考核方式，建立了交流反饋機制。新辦法實行季度考核加年終考核兩者結合的考核方式，每季度末各部門提交當季工作完成情況，并擬訂下季度工作計劃。個人由部門負責人簽字打分確認，部門負責人由分管領導確認，副總經理由總經理評價，自上而下逐級管理到位。黨群人事部將結果匯總，每季度及時反饋考核結果，激發推動各單位“比學趕超”，實現員工激勵性管理。同時，各級管理者對下屬工作進展情況要全面掌握，以便對實際工作過程中存在的問題進行溝通輔導，幫助員工理清工作思路。公司根據實際情況調整工作任務，優化績效目標，為員工制定更加清晰的職業規劃，這不僅提升了員工的工作能力，還進一步改善了員工的主觀能動性。在考核工作過程中，公司建立績效結果申訴制度，隨時接受各單位、個人的申訴。在年終考核過程中先由績效考評小組形成初審結果，并將結果反饋給各單位，然后采用面對面交流的形式，結合各單位提交的說明材料進行綜合評判，最后將結果上報董事會審定。流程規范，程序到位，公司形成了公平、公正、公開的考核氛圍。對績效管理過程全流程閉環管控，加強了公司、部門、員工關鍵考核指標的執行力，提升了公司的管控運營能力，確保了公司全力一心，保障公司年度目標和中長期規劃目標的達成。

第五，績效考核結果運用與三項制度改革有效銜接。國有企業三項制度改革大背景下，績效管理就是要保證個人發展目標和組織經營目標實現有效鏈接和層層分解落實，以實現企業效益與員工自身利益結合統一，同時要確保對員工工作情況進行全面、客觀的評價，為薪酬分配提供及時、準確的支撐依據。

公司修訂完善考核辦法中的崗位調整部分，并結合日常績效管理中上級對下屬工作能力全面的了解，以績效結果作為員工崗位勝任與否的參考依據，但又不是唯一驗證標準，從綜合性層面對績效考核結果進行評價和完善，實現員工“能上能下”“能進能出”的評判。公司以“分類考核、因企施策”為原則，建立“效益優先”的分類薪酬管理制度，將績效考核與薪酬管理協同建設，發揮出積極有效的聯動效應。而且以公司當年效益和個人工作完成情況，作為薪酬分配的依據，實現收入“能增能減”。根據績效結果，公司著力發揮個人的優勢，實行內部培訓講課制，加強團隊能力的提升。同期，公司為進一步調動員工創先爭優的主觀能動性還制定了《專項獎勵辦法》，獎勵創造突出業績和出色完成工作任務的項目團隊，鼓勵員工積極主動取得更高學歷、職稱、各類職業資格，從而提升自身能力。各項考核結果的運用與三項制度改革緊密銜接、有序結合，化解了國有企業改革的行業難題，也切實推進公司高質量發展。

（二）五層次績效管理體系的效果分析

Z 公司通過構建五層次績效管理體系，使全員認識到績效管理的重要性，公司高層與核心骨干也認同績效管理的理念，在機構職能職責優化、關鍵績效指標設計、績效完成情況報送、考核結果落地運用等方面主動建言獻策，并能將員工自身利益與公司整體效益掛鉤，有效激發員工工作熱情。通過五層次績效管理體系的實踐運行，公司的經營逐步步入正軌，核心指標實現跨越式發展，逐年在集團中排名前列；業績的大幅提升產生的績效紅利，通過績效管理體系運行分享給了各層級員工，員工收入水平較往年有增長，凝聚力、戰斗力有增強，幸福感、獲得感有提升，形成了正向循環；績效管理改革深入人心，激發內生動力，推動可持續發展，也促使績效管理體系不斷升級迭代。

績效管理體系的試運行實踐，促進公司與個人業績的提升，有效地推動了三項制度改革，但是還有完善的空間，需要不斷優化，比如：組織與個人績效間的聯動性、融合性要進一步增強；績效考核結果運用可以更多樣化、靈活和符合市場規律；探索超額利潤分享機制、骨干員工跟投機制、核心人員股權激勵機制等，不局限于薪酬這一種效益分配方式，將短期激勵與中長期激勵相結合。

總之，構建適用現代企業制度的績效管理體系是企業的發展之道，能有效提升國有企業競爭力。筆者運用系統思維，提出了五層次績效管理體系，并在Z公司成功實踐，促進了公司關鍵經營指標的提升和管理效能的提高。