業財融合在企業財務管理中的實施條件與路徑分析

李翔 華峰集團有限公司

傳統財務管理只是被動性承接業務需求，缺乏主動的管理和監督功能。而業財融合所要實現的目標是基于專業財務視角下對業務問題的剖析和預見。在保證財務職能對業務的支持服務下，更多的轉向通過數據技術的支持實現對業務經營、成本、產品或是行業發展數據的監控和分析，從而依托異常數據指標去尋找企業各個發展環節中優化升級的方向，助力業務決策的科學性、業務流程的規范性和業務風險的合規性，更是透過現象發現本質的財務化功能。

一、業財融合在企業財務管理中的重要性

（一）助力財務管理職能的優化升級

任何企業的發展是以業務發展為依托的，僅憑借領導的業務和行業的專業性進行決策都是較為武斷的，因此時代的發展要求和財務分析工具升級，為打通行業數據、業務數據和財務數據提供了重要支撐，向業財融合轉變的必要性也更為顯現。業財融合是立足于業務現狀和業務發展趨勢實現業務財務的一體化的形式：一是財務以業務為依托，所有的分析、管理、結果呈現及相關建議從業務和行業出發，幫助業務從數據角度橫縱對比發現業務優化項，輔助進行有效決策；二是業務以財務為工具，財務掌握了大量企業內部不同階段、不同時期、不同項目維度的數據信息甚至是行業競對的數據，業務利用財務專業的分析工具摸清規律，及時了解企業業務發展的現狀和發力點，趨利避害；三是長期的業財融合打破了業財的信息壁壘，業務信息和財務信息保持一致，也建立了業務的信任度，促進良性循環。

（二）提供管理者決策的數據支持

業務管理者在運營過程中會一味追求項目的規模效應及邊際效應，對資金怎么投入利益最大化是完全沒有概念的，單一的數字化看板和報表已經無法滿足企業研究決策的需求，在高效的業財融合支持下，對財務數據的多角度挖掘、分析和判斷預測下轉化為以業務發展為導向的參考建議，可以為管理者決策提供有效且有價值的依據。在業財融合的充分實現下，企業財務管理的重心將轉變為企業決策的參謀者和輔助者，在價值實現上突顯出財務管理的優勢，全面完成由單一核算的執行者向決策支持的專家轉型[1]，促進企業價值最大化的實現。

財務管理應該為經營管理者承擔起事前預防的職能，為管理者做好風險把控和及時止損。比如在銷售環節的業財融合上，若業務與財務獨立管理，存在財務不懂業務，在支出和核算上要花費大量時間和業務溝通邏輯，具體的分析數據要滯后產出。若財務與業務高度融合，財務分析者會知道平臺的費用通常在哪個節點產生、市場定價是否合理、存在的風險點和機會點，來形成整體方案對業務進行細顆粒度、可實施把控的前瞻性預測，為管理層提供有效的事前控制支持。

（三）提升企業發展的戰略能力

在全球經濟的繁榮期，整個市場的發展更加開放和透明，在這種新常態的發展模式下，為了提升企業自身的競爭力就需要在學習中不斷創新，學習頭部企業優秀的業務布局，業務戰略和業務技巧，從而結合自身企業的業務屬性進行迭代優化，做到知己知彼，百戰不殆。而基于業財融合下，財務對行業數據的研究也是勢在必行的趨勢，通過頭部企業發展的數據信息進行縱向對比，從產品來說，分析其在定價、用戶數、客單價等方面的特點和策略反饋業務部門和管理決策者，從而更好地從行業發展方向上為企業定位、企業發展和企業策略上提供財務戰略的支持。此外財務管理在風險防控上有著很強敏感度，在整個企業的運營過程中，財務風險算是巨大、敏感且潛在的風險類型之一。業財融合的高效實施下，不僅提高了信息傳遞的效率，而且還有效避免了信息差造成的工作隱患，這種不斷的溝通交流能夠在風險出現時第一時間作出應對方案，強化了風險防范的能力，極大地降低了風險的產生。

二、業財融合在企業財務管理中的實施條件

（一）完善健全的管理制度

在從傳統企業財務管理模式向業財融合模式轉變的過程中，對流程制度轉變的完善性和有效性有很強的挑戰。目前有很多公司雖然有基于業財融合下的組織架構和流程制度，但是應用性弱導致業財融合的實踐上還有很多問題存在，影響企業經營的整體生產活動。因此，組織結構和整體規章制度運營邏輯的明確是十分有必要的。

組織結構上，企業管理中普遍存在的組織架構還是上傳下達式的金字塔結構，有著明確的匯報等級，導致溝通機制不順暢，部門領導與基層業務人員無法有效溝通，且由于各部門職能不同，財務部門的設立也是凌駕于下面各業務部門之上，架構上是總部后臺的支持部門，會出現各自為政的狀態，這一組織架構的設置使業財融合的可能性和便捷性大大降低，遠離業務場景的同時遠離業務人群，使溝通成本更大提升，數據的獲取的真實性也有待考究，逐級上報的架構方式更是嚴重影響信息的及時性和效率性。因此，清晰的架構組織是促進業財融合的重要基石，基于業務的財務人員的形式是否需要調整，怎樣調整可以更好促進業財模式的發展也必要且必須明確的。流程制度上，沒有明確財務管理部門與業務部門、財務管理人員的關系屬性和基于業財融合下各部門職責，落實路徑、應急機制等制度保障沒有健全，尤其是內控制度的缺失。內部管理部門和系統錯綜復雜，如果沒有制度的保障讓員工有章可循，有章可依，部門權限職責就難以劃分，一切管理的主觀性和隨意性就越強，因此提升制度的清晰性和效率性也是刻不容緩的。

（二）綜合素養的財務人員

企業內部的財務管理人員均是有財務領域的知識背景和行業經驗的，對公司整體的財務運營上和對國家財稅部門的要求較為熟悉，是完全能夠勝任的。但是在業財融合大環境下，精通業務、行業和財務的人才少之又少，大部分企業中對承擔業務分析工作的人員一方面是從業務中發展出來且有一定的數據能力的，依托公司總部制定的邏輯標準定期進行數據匯總和看板分析來通報各個業務部門的達成情況。另一方面是從財務核算出身，本身沒有數據分析的方法論或者是工具，同樣是依照基本的表格數據進行數據員的工作。他們的分析工作只是為管理者提供日常的數據展示，也是基于管理者提出的數據需求進行整合，分析和匯報，并沒有對管理者全盤看問題的決策起到作用。導致業務出身的財務分析人員沒有跳出業務本身看問題，依舊困在了業務發展的規模效益上，財務出身的人員沒有深入業務看問題，困在了理論化思考和非專業化的分析上。基于以上來看，缺乏具備綜合素養的財務人員作為人員保障，業財融合的發展和效益實現上是寸步難行的。

（三）強大智能的信息平臺

大數據和云計算等智能技術的發展為財務的數據管理工作帶來了效率上的提升。目前雖然大部分企業已經完善了自身的財務系統，甚至有些企業還擁有財務共享中心更為全面的數字化系統，但是從業務角度來說系統的功能并不全面，只是對企業內產生的基本財務運營數據有所記錄，并未涉及業務數據的監控上，同時業務與財務數據分析的邏輯也不同，在數據處理方式上也有所不同，最終獲得的業財數據在形式和種類上各不相同，難以實現業財數據的相互利用。且現有財務系統的功能難以滿足基于大數據的預測功能，只是記錄已發生的數據，往往側重財務事后核算，當一項業務具有實際支出后，與此相關的基本數據才會在系統中形成并導出，致使數據信息質量具有滯后性，很難提前預判這類支出的必要性和為企業決策提供準確的數據信息支持。此外，企業財務信息系統只是企業中所有系統之一，業務條線或者銷售條線均有自己的一套符合部門邏輯的系統，財務信息系統未將各部門的子系統高效整合，導致系統間數據互不兼容，在平臺上無法做到數據共享和聯動，從而無法將數據價值發揮到最大，一定程度上限制了財務信息系統服務功能的開發和運用。

三、業財融合在企業財務管理中的路徑分析

（一）健全以業財融合為核心的管理制度

組織架構上，企業在進行財務管理的全流程管理中，應當一切以業務出發，打破傳統等級森嚴的組織架構，向創新型的管理方式邁進[2]，積極優化組織架構和部門職能的配置，確保最優組合。比如若在企業發生重大事件時，應該改善層層遞進的匯報模式，可以由部門領導按照企業內部已經較為完善的管理制度進行評估處理的應急流程，確保遇到問題第一時間處理解決，不拖延不推諉，確保各部門職責公開透明，提高時效性的同時規避了問題引發的連鎖反應，后期隨著企業內部各環節現實應用的碰撞，定期征求意見更新相關管理制度。此外，對于業財融合下財務人員的架構歸屬、匯報對象或是辦公地點都要做出明確要求，是否需要財務人員的定期輪崗確保客觀性工作也需要明確。

流程制度上，科學合理且有效的管理制度常常可以促進業財融合工作的順利進行。財務人員作為成本把控的專業人員，在與業務部門合作時也要全面梳理業務運營過程中可以降本增效的關鍵節點，優化復雜且不必要的流程，打通可以相互整合的流程。且在基于架構清晰的基礎上梳理各部門在業財融合應用的過程中所要承擔的部門職責，比如人資部門負責對相關財務人員以及業務人員確定考核績效，業務部門要做好評估與參考等工作，確保部門分工明確且落實到位，為業財融合的落地提供有章可循的依據。同時相關的補充文件也需要明確風險和連帶責任，使得企業內的任何流程和方法都有章可依并形成長效機制。

（二）培養以業財知識為核心的綜合人才

企業在基于業財融合基礎上的人才建設和人才培養要立足于實際發展階段，重視對企業內部優秀業務人才或者財務人才的側重培養和管理。一方面從人才引入上，企業要將更多具備同行業豐富工作經驗和專業業務知識的財務管理人才引入并承擔起業財業務的職能，提升企業財務日常管理工作的效率和專業性，將人員的專業價值發揮出來。引入的這部分人員有一定業財融合模式的應用經驗，了解業務邏輯與財務數據的應用過程，由他們參與到企業的財務管理工作中來，創建起業財知識共通的財務管理團隊，從而為企業的業財融合發展提供人才保障[3]。另一方面從人才培養上，企業要注重對內部現有人員的培養和提升，對深入業務的崗前財務管理人員開展業務流程、業務邏輯和業務技能等方面的培訓，加深對業務的理解度，宣貫業財融合的行業性發展和企業內部相關的流程制度等，并定期開展復盤討論會共同商討可優化的指標或者業務流程。同時對業務部門來說，要對財務人員與業務部門全體進行培訓，將財務中的成本管控、預算管理及行業發展數據進行講解，讓業務人員也要全面了解財務知識。雙方的互聯互通使培訓的機制更加完善，從而發揮業財融合培訓的有效性和科學性，助力業財人員專業技能和專業素養的提升，有效規避部門的信息壁壘。

（三）搭建以業財共享為核心的智能平臺

業財融合對企業信息系統的整合性和數據性能提出了挑戰，業財融合的本質是海量數據的融合、規律性分類和專業性分析，通過財務工具的應用挖掘數據背后的業務邏輯，從而將數據異常點轉化為問題點和優化點進行展示，因此業財的高度融合下，背后必須有足夠強大的數據平臺作為保障。一方面在打通業務上下全流程的基礎上將業務的所有數據統一到信息智能化平臺中，可通過大數據的手段或者是類似技術支持做到一旦發現異常數據便進行預警，從而追根溯源找到上下游的哪一環節導致了異常發生，從這一行我們要做到事前預防相應的儲備。另一方面要積極探索大數據和云計算的智能分析系統，挖掘數據深層信息，在數據治理過程中，要求其結果能夠驅動流程順暢地運轉，要求數據清晰、準確、精準來支撐管理的需求，讓企業決策者清晰地看到企業經營動態、經營發展趨勢及行業競爭優勢等內容，為企業戰略管理和戰略引導上貢獻財務視角下業財融合的整體價值。

四、總結

智能時代下數字化技術的升級與推廣，使得業財數據治理、財務共享中心和業財數據信息平臺等概念高頻出現在業財融合的研究和應用中。業財融合的有效實現既要有充分清晰的流程制度作為章法可依，促進業財融合的規范性；又要充分借助數字化技術，財務工具等高效手段，徹底打破業財的條線和信息壁壘，貫通業財流程與數據；還要以業財專業人才為支撐，主動迎合外部環境與企業戰略的挑戰，推動經營模式的創新與調整，與業財融合的高效性形成良性循環。