新形勢下企業(yè)股權(quán)激勵實踐探討

肖立群 浙江中大元通融資租賃有限公司

對企業(yè)而言，核心人才的流失可能引發(fā)嚴重后果。為避免核心人才流失，企業(yè)要加深對股權(quán)激勵的認識，契合自身實際，采取有效策略實施股權(quán)激勵，據(jù)此提高核心人才對企業(yè)的忠誠度，將核心人才留住。企業(yè)要通過優(yōu)化股權(quán)激勵，創(chuàng)設(shè)良好的內(nèi)部環(huán)境，激勵各崗位人員提高自身的工作效率。企業(yè)要剖析自身股權(quán)激勵存在的問題，采取有效策略對股權(quán)激勵進行強化。

一、股權(quán)激勵概述

股權(quán)激勵，是企業(yè)對薪酬機制作出的創(chuàng)新，通過股權(quán)激勵，能對企業(yè)利益與員工權(quán)益進行有效平衡，能促進員工與企業(yè)形成利益共同體，引導員工形成與企業(yè)保持一致的目標，進而與企業(yè)實現(xiàn)共同成長，為企業(yè)的穩(wěn)健長遠發(fā)展提供助力。企業(yè)實施股權(quán)激勵的具體方式，是將部分股權(quán)以獎勵方式授予高管、優(yōu)秀員工等核心人才，據(jù)此形成對核心人才的有效激勵，激發(fā)其工作積極性。股權(quán)激勵通常有兩種形式，一種是股票期權(quán)，一種是限制性股票。一般情況下，企業(yè)實施股權(quán)激勵，會附帶相關(guān)條件，例如，要求獲得股權(quán)激勵的員工必須具備較長工齡，或者完成了企業(yè)設(shè)置的特定任務等。員工符合企業(yè)設(shè)立的股權(quán)激勵相關(guān)條件后，企業(yè)即對其授予股權(quán)，獲得股權(quán)的員工即成為企業(yè)股東。部分企業(yè)在早期創(chuàng)業(yè)階段，資金較為欠缺，部分核心人員和骨干即從企業(yè)中流失，為規(guī)避此類現(xiàn)象，提高核心人員和骨干對企業(yè)的忠誠度，增強企業(yè)的凝聚力，企業(yè)實行了股權(quán)激勵，據(jù)此對薪酬機制加以優(yōu)化。

股權(quán)激勵是一種長期激勵。企業(yè)員工被授予企業(yè)股權(quán)之后，其個人利益即與企業(yè)利益保持一致，這有助于對委托代理風險進行減少，并能對員工的短期行為加以約束，員工會自覺關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展，并關(guān)注企業(yè)的未來價值，這有助于企業(yè)維持自身的發(fā)展戰(zhàn)略，進而實現(xiàn)穩(wěn)健長遠發(fā)展。企業(yè)實施股權(quán)激勵，能為自身發(fā)展提供動力，并促進工作效率實現(xiàn)大幅度提高。企業(yè)通過自身價值、股東權(quán)益等構(gòu)建利益共同體，轉(zhuǎn)變員工身份，形成對員工的內(nèi)部激勵，能有效激發(fā)員工的工作積極性，并將核心人才留住。對企業(yè)而言，股權(quán)激勵是一種價值分配體系。股權(quán)激勵不是分配現(xiàn)有存量，而是以股權(quán)方式激勵調(diào)動員工的干勁，促進企業(yè)實現(xiàn)良好發(fā)展，增加企業(yè)利潤，形成增量，在此基礎(chǔ)上向員工分配增量，最終促進員工與企業(yè)實現(xiàn)雙贏。

二、企業(yè)股權(quán)激勵存在的問題

（一）未能選擇合理的激勵模式

企業(yè)在實施股權(quán)激勵的實踐過程中，需要契合自身實際選擇具體的激勵模式。部分企業(yè)未能選擇合理的激勵模式，導致其實施的股權(quán)激勵難以取得良好效果，無法為企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健長遠發(fā)展提供助力。例如，部分企業(yè)在實施股票期權(quán)激勵的同時，結(jié)合了限制性股權(quán)，部分企業(yè)則在實施股權(quán)激勵的同時，結(jié)合了年薪制，上述企業(yè)對激勵模式的選用均能在一定程度上發(fā)揮激勵作用，但各有利弊。企業(yè)在實施股權(quán)激勵時選用的激勵模式不符合其應用場景，極易導致激勵失效，還可能引發(fā)各類風險。

（二）缺乏有效的業(yè)績考核

部分企業(yè)將目光局限于短期利益，未能契合自身實際制定科學可行的股權(quán)激勵工作計劃，在落實股權(quán)激勵的實踐過程中，未能構(gòu)建科學的業(yè)績考核機制；部分企業(yè)在對股權(quán)激勵具體計劃進行制定時，未能契合自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，難以高效落實執(zhí)行股權(quán)激勵，無法取得良好的激勵效果。部分企業(yè)在實施股權(quán)激勵的過程中，選用的業(yè)績考核相關(guān)指標難以對企業(yè)發(fā)展實況進行全面真實的反映，不利于企業(yè)對自身發(fā)展實況的準確掌握，不利于形成科學可行的決策。另外，部分企業(yè)對業(yè)績考核制定了過高標準，極易挫傷員工的工作積極性，這實際上背離了股權(quán)激勵的預期目標。

（三）激勵對象范圍過于狹窄

部分企業(yè)在實施股權(quán)激勵的實踐過程中存在激勵對象范圍過于狹窄的弊端。部分企業(yè)僅將股權(quán)授予高管人員，未能對核心技術(shù)和業(yè)務骨干人員授予股權(quán)，這會削弱核心技術(shù)人員和業(yè)務骨干人員對企業(yè)的忠誠度，導致其從企業(yè)中流失。部分科技企業(yè)將股權(quán)激勵對象局限于科技人員，未能向其他骨干人員授予股權(quán)，導致企業(yè)員工之間形成權(quán)益失衡的現(xiàn)象，阻礙企業(yè)對各類人才潛能的有效挖掘。

三、新形勢下企業(yè)加強股權(quán)激勵的策略

（一）優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)要優(yōu)化自身的治理結(jié)構(gòu)，對董事會、股東會以及監(jiān)事會的具體職責進行詳細明確的劃分，督促各部門各司其職，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建高效有序的約束機制。企業(yè)要科學構(gòu)建法人治理結(jié)構(gòu)，建立健全內(nèi)部監(jiān)管體系，對內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進行完善。企業(yè)要杜絕一人多職的現(xiàn)象，對獨立監(jiān)事進行設(shè)置，由股東大會對監(jiān)事人選作出決定，并確定其報酬，促進監(jiān)事人員充分發(fā)揮其職責作用。企業(yè)要通過優(yōu)化自身的治理結(jié)構(gòu)，在內(nèi)部構(gòu)建有效的約束制度，保障股權(quán)激勵計劃的落實執(zhí)行，最大化降低潛在風險[1]。

（二）合理選擇激勵模式

在新形勢下，企業(yè)要考慮各類激勵模式具體的適用情景，契合自身實際，合理選擇激勵模式。通常，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期階段時，缺乏充足的資金，其股票期權(quán)具有較快的增值速度，對此，可對股票期權(quán)模式進行選用。若企業(yè)具有所有權(quán)較為分散的特點，可選用分紅權(quán)模式實施股權(quán)激勵，將分紅作為激勵重心。若企業(yè)缺乏良好的業(yè)績，在實施股權(quán)激勵時可對限制性股票進行選用?？傊?，企業(yè)要通過合理選擇激勵模式，規(guī)避各類風險，實現(xiàn)預期的股權(quán)激勵目標。例如，處于發(fā)展初期的科技企業(yè)，需研發(fā)產(chǎn)品、開拓市場、打造團隊，在產(chǎn)品研發(fā)方面投入較多資金，在短期內(nèi)難以獲得較多利潤，不適宜選用凈利潤分紅、超級利潤激勵以及虛擬股權(quán)激勵等模式。實股激勵具有較大風險，加上企業(yè)人員不夠穩(wěn)定，不一定適用，注冊完成后，股東變動需遵循法定程序，存在較大風險。對此，可選用股份期權(quán)，以未來收入以及升值空間有效換取激勵效果，無須現(xiàn)金支出，即能對企業(yè)股權(quán)價值加以確認，且能設(shè)定科學的行權(quán)條件。企業(yè)還可契合自身實際，對多種激勵模式加以組合，良好滿足不同層次激勵對象的具體需求，促進股權(quán)激勵最大化發(fā)揮其功能效用[2]。

（三）加強業(yè)績考核

企業(yè)要加強業(yè)績考核，形成真實可靠的股票信息，據(jù)此增強股權(quán)激勵的實際效果。要對企業(yè)業(yè)績實施全方位考察，避免形成單一指標，要通過多樣化指標對企業(yè)情況進行全面反映。企業(yè)在對業(yè)績考核制定標準時，要控制難度，從多維度上進行考慮，科學設(shè)計各類財務指標和非財務指標，增強員工的工作積極性。企業(yè)僅憑財務指標實施績效考核，極易受到政策變化和市場波動的影響。對此，企業(yè)應對多元化的績效考核指標進行科學制定。企業(yè)要緊扣財務指標，結(jié)合行業(yè)領(lǐng)域發(fā)展水平以及標桿企業(yè)發(fā)展水平，對考核指標加強橫向管理，防止受到政策變化和市場波動影響而影響最終評價的合理性。企業(yè)要汲取借鑒股權(quán)激勵的先進經(jīng)驗，增設(shè)市場、科研等各類非財務指標，考慮自身實際情況，制定適用的考核指標，促進股權(quán)激勵預期目標的良好實現(xiàn)。企業(yè)要通過將財務指標和非財務指標緊密結(jié)合起來，杜絕員工對評估指標進行操作的可能性，促進激勵對象減少短期行為，督促引導被激勵員工將對企業(yè)作貢獻作為工作重心[3]。例如，科技企業(yè)可設(shè)置企業(yè)榮譽、企業(yè)資質(zhì)、企業(yè)投資情況、企業(yè)估值等非財務指標，與行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)類似企業(yè)展開橫向?qū)Ρ?，對自身業(yè)績狀況作出科學評估。

（四）確定合理的激勵總額度和激勵對象范圍

企業(yè)要確定合理的激勵總額度。對于科技企業(yè)而言，要適當提高股權(quán)激勵總額度，據(jù)此增強對優(yōu)秀人才的吸引力。企業(yè)在實施股權(quán)激勵的過程中，要合理選擇經(jīng)營模式，加強業(yè)績考核，并確定合理的激勵對象范圍，將核心技術(shù)人員和業(yè)務骨干人員納入激勵對象范圍中，提高核心技術(shù)人員和業(yè)務骨干人員在激勵對象中占據(jù)的比例，根據(jù)激勵對象對企業(yè)的貢獻值授予其激勵額度，實現(xiàn)公正合理的股權(quán)激勵。企業(yè)針對股權(quán)激勵制定具體方案，要綜合考慮自身的融資計劃、組織規(guī)劃以及商業(yè)模式，并預留一定的股份空間，統(tǒng)籌規(guī)劃，實時調(diào)整，合理擴大激勵對象的具體范圍[4]。

（五）予以總經(jīng)理和高管年終分紅

企業(yè)要根據(jù)貢獻值，予以總經(jīng)理和高管年終分紅。企業(yè)對總經(jīng)理給予年終分紅，應科學制定年終獎分配比，促進總經(jīng)理利益與企業(yè)利益形成緊密結(jié)合。企業(yè)對總經(jīng)理給予年終分紅，要秉持內(nèi)部公平的理念，同時遵循外部競爭的原則，實施合理分紅，確保企業(yè)員工認可分紅工作，增進員工與企業(yè)的關(guān)系。企業(yè)對高管分配年終獎，要對分紅工作實施全過程監(jiān)控，形成真實合理的年終分紅。企業(yè)對高管實施年終分紅，應經(jīng)過董事會的審批，合理確定年終獎額度，再由人力資源部門針對年終將制定分配方案，據(jù)此保障高效有序的年終分紅。計算獎金，確定分配獎金的額度，均需由財務部門展開核算，對企業(yè)利潤和各項經(jīng)濟指標進行合理確定，再實施配比計算，將具體額度作為依據(jù)實施分配，提高高管對年終分紅的滿意度，有效激發(fā)其工作積極性[5]。

（六）增強股權(quán)激勵的合理性

企業(yè)落實執(zhí)行股權(quán)激勵，要汲取借鑒股權(quán)激勵的先進經(jīng)驗，對激勵總量進行合理確定，并篩選激勵對象，防止出現(xiàn)激勵過度或者激勵不足等現(xiàn)象。為實施常態(tài)化的股權(quán)激勵，實現(xiàn)穩(wěn)健長遠發(fā)展，通常企業(yè)要遵守相關(guān)法規(guī)，將股權(quán)激勵總額控制在總股本的10%以下。股權(quán)激勵屬于企業(yè)薪酬的組成部分，企業(yè)具有良好的薪酬待遇時，則其股權(quán)激勵總量較少。企業(yè)對激勵對象給予多少額度的股權(quán)激勵，要基于綜合評估形成的結(jié)果，綜合考慮市場動態(tài)情況、崗位工作的重要程度以及價值存在的差異性等因素，通過專業(yè)的評估工具對員工價值進行評估。同時，企業(yè)要采用專業(yè)方法對股權(quán)激勵效益進行測算預估，對員工價值與獲益預期目標加以匹配，判斷激勵方案是否合理，促進股權(quán)激勵充分發(fā)揮其作用。企業(yè)實施股權(quán)激勵，要對書面協(xié)議進行簽訂，并對各項條款加以細化，保障激勵對象和股東的權(quán)益。企業(yè)與員工對股權(quán)協(xié)議進行簽訂時，如果涉及專利、知識產(chǎn)權(quán)等內(nèi)容，應對保密條款加以約定，避免激勵對象將企業(yè)信息泄露出去。為確保股權(quán)激勵相關(guān)制度的有效落實，企業(yè)要對股權(quán)激勵資金實施專款專用。

（七）準確把握行權(quán)要點

企業(yè)要準確把握行權(quán)要點，首先，要對行權(quán)時間進行適當延長。企業(yè)要契合自身實際情況設(shè)定行權(quán)時間，充分實現(xiàn)長期激勵的效果。一般，企業(yè)應將行權(quán)時間控制在4到10年范圍內(nèi)。其次，企業(yè)要對行權(quán)價格進行科學設(shè)計，將注冊資本金作為依據(jù)，并結(jié)合凈資產(chǎn)價格以及市場評估等因素。企業(yè)實施股權(quán)激勵，要對每股價格進行確認，當存在第三方投資時，要將第三方投資入股相應的市場價作為價格標準。企業(yè)對每股價格進行確認后，在實際行權(quán)時，為激勵員工，會通過打折方式對激勵對象出讓企業(yè)股份。

（八）構(gòu)建動態(tài)調(diào)整機制

科學可行的股權(quán)機制并非固定不變的，而是具備動態(tài)調(diào)整的靈活性，能實現(xiàn)進退自如。企業(yè)在實施股權(quán)激勵的實踐過程中，要構(gòu)建動態(tài)調(diào)整機制，對股權(quán)退出時的處理方式進行約定，確保規(guī)范有序的股權(quán)退出，防止出現(xiàn)糾紛。在股權(quán)回購過程中，涉及相關(guān)款項問題，要保留收據(jù)和簽字。不宜將股權(quán)一次性分完，而應將當期份額和預留份額分清，預留期權(quán)池，為后期獲取股權(quán)的核心人才預留相應的份額，并將激勵對象對企業(yè)作出的貢獻作為依據(jù)對份額進行調(diào)整。企業(yè)要規(guī)避對同一崗位工作人員實施數(shù)量差距過大的股權(quán)激勵，避免在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)員工之間的對立情緒，導致核心人才從企業(yè)中流失。如果企業(yè)分配給激勵對象的期權(quán)數(shù)量與參考數(shù)據(jù)存在較大差距時，需展開協(xié)商，通過股權(quán)回購、增加獎金等各種方式進行協(xié)商調(diào)整。

四、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)股權(quán)激勵存在的問題主要體現(xiàn)在未能選擇合理的激勵模式、缺乏有效的業(yè)績考核、激勵對象范圍過于狹窄。在新形勢下，企業(yè)要通過優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、合理選擇激勵模式、加強業(yè)績考核、確定合理的激勵總額度和激勵對象范圍、予以總經(jīng)理和高管年終分紅、增強股權(quán)激勵的合理性、準確把握行權(quán)要點、構(gòu)建動態(tài)調(diào)整機制等策略加強股權(quán)激勵。