基于財務共享模式的企業預算管理轉型研
——以交通運輸類國有企業為例

文/崔彩霞

隨著我國經濟水平和科學技術水平的提升，企業迎來了新的機遇和挑戰。對于交通運輸類國有企業的挑戰是要在保持自身經濟實力的情況下盡快完成企業預算管理轉型；而帶來的機遇是隨著科學信息化技術的進步、新理念的提出，企業可實現快速、合理地轉型。結合財務共享模式思考企業預算管理轉型中可能遇到的問題并針對性提出解決措施，能幫助企業更好地完成轉型任務。基于交通運輸類國有企業的現狀及特性思考問題與解決措施，能避免泛泛而談，透過針對性改善建議幫助企業逐步完成升級，促使企業保持競爭實力。近幾年，財務共享模式在中國呈現出蓬勃發展的景象[1]。越來越多的企業（尤其是國有企業、世界500強、民營頭部企業等大型企業）選擇將財務共享模式作為財務轉型的契機，進一步優化企業內部的預算管理。隨著越來越多的國企嘗試并應用轉型方法，對交通運輸類國有企業的考驗也愈發嚴峻。要想在時代浪潮下保持強有力的競爭力，交通運輸類國有企業需充分了解大數據和人工智能的優勢，結合現狀利用財務共享中心加快預算管理轉型進程，從而實現傳統至創新的快速轉變。結合企業現狀對存在的問題進行分析，找出重點問題并思考解決方法，通過對方法的執行改善預算管理現狀，可幫助企業更好地實現轉型。

1.財務共享模式的含義及重點

財務共享是一種全新的、更有效率的、更為綜合的、較低成本的財務管理模式[2]。此模式強調采用虛擬或現實會計工廠化運作模式，提高基礎財務處理效率，規范財務管理水平，同時釋放更多財務人員去旅行業務經營、管理、決策、籌劃等業務，為企業核心戰略創造價值。建立財務共享中心，并不只是建設財務共享系統這一項工作，而是需要利用信息技術、流程工具等手段將復雜的事情簡單化、簡單的事情標準化、標準的事情流程化、流程化的事情信息化。交通運輸類國有企業實施財務共享模式下的轉型需充分厘清企業約束條件，依據前提要素和判斷準則找到一條適合自身的轉型道路。財務共享的重點應該圍繞企業經營層面來展開。共享形式需和業務有效連接起來，通過對各環節的控制增強企業的經濟支撐力，縮短不必要的開支。同時，財務共享還需要為企業戰略目標而服務。針對以上幾點展開討論，財務共享的重點主要體現在三個方面。

1.1 財務共享需實現財務和業務的一體化。大部分企業的財務工作還停留在報表整理、財務結算、財務公布等基礎層面上。這是因為受傳統理念限制，企業財務工作的展開往往會在既定工作范疇上進行，缺少了對工作的創新以及先進理念的吸收。財務共享模式作為一個全新的理念，它與傳統財務模式最大的不同就在于財務共享強調通過共享的理念實現財務透明、財務合作及集成。企業在實施財務共享時往往會建立起便于操作的共享平臺。企業可在平臺上實現業務與財務一體化結合，所有業務產生的數據都可以通過共享的方式集成及公示。這樣做企業領導及財務人員能夠在第一時間掌握各項業務的運營情況和財務收支情況，便于進行控制和調整。同時，財務共享模式還能減少因數據錯漏、核算錯誤產生的財務隱患，進一步提升工作有效率。

1.2 財務共享需優化資金控制降低運營成本。財務共享模式的便利之處在于能夠在線上對各項業務預算、各部門財務支出情況進行干預。成本作為企業運行的基礎，實施合理的控制能夠幫助企業維持自身經濟實力。對成本的控制應該從各個項目、各部門中實施起來，而傳統財務控制模式因為工作內容的龐大及復雜度，相關工作的開展容易出現滯后性。利用財務共享模式的便利，在線上對資金進行控制，避免運行過程中形成浪費現象，可進一步降低企業運行成本，打好經濟基礎。

1.3 財務共享需為企業戰略目標而服務。財務共享模式的踐行需要服務于企業的戰略目標。在財務共享平臺上，企業可以資金為紐帶串聯起各部門，使得部門合作緊密進行、各項目推進有條不紊。基于企業戰略目標開展財務共享工作，可進一步深化戰略目標進入各部門工作中，同時，企業管理者可通過財務共享平臺及時了解各部門運營狀況，透過財務收支情況評定部分工作開展進度。在進行綜合性分析后，財務共享平臺可作為一個資料搜集“集合站”為領導層進行決策提供幫助。

2.交通運輸類國有企業預算管理問題分析

交通運輸類國有企業受自身體制影響，容易形成較為冗長且復雜的人員編制[3]。受限于子公司數量、部門數量的龐大，實施改革進程容易緩慢且滯后。同時，由于公司緊密耦合的程度較淺，無法對各個部門或業務實施充分的管控，導致轉型效率低下等問題。結合上述情況綜合分析企業表現出的顯著性問題，具有代表性的主要是以下幾項：

2.1 預算編制冗長，溝通效率低下。從國企組織架構中進行分析，國有企業由于自身業務龐大、部門分設復雜，所以內部構造往往層級較多。清晰且細化的層級能夠保障各環節工作能夠充分落實，但也存在著相應的弊端。其不足之處主要體現在：（1）多層級導致溝通效率低下。扁平化的內部組織可實現及時溝通、迅速溝通并在最終意見上容易達成一致。但多層級企業存在較大的溝通難度，各項目、各部門領導層及相關人員思考問題的出發點。也會因為工作性質等因素干擾，存在差異。在進行溝通時復雜的層級會增加溝通的障礙，多部門的介入會提升溝通難度，導致在國企內部要形成統一意見，達成有效溝通其過程往往是漫長且滯后的。（2）預算編制冗長，利用率低。預算編制的核心目的是通過編制對工作提供指導、形成制約。由于國有企業內部構造較為復雜，預算編制的最終形成也會隨之影響變得冗長且繁瑣。繁瑣的機制不利于最終執行，會在實施過程中較大程度影響實施效率。交通運輸類國企作為國企的一部分，也會存在上述問題。結合現階段交通運輸類國企特征進行分析，企業往往實施自上而下的管理體制，在預算流程的制定上會形成總編制下放到子公司還會形成不同的個體化編制內容，再下放到各部門，整體編制冗長且復雜，不利于執行。且由于交通運輸類國企人員眾多，體量龐大，溝通成本較高且容易出現溝通滯后、意思傳達不到位或有誤的情況。總體來看，溝通受人員、部門等多方面因素，其整體效率低下，不利于政策的實施。

2.2 預算控制薄弱。國有企業普遍存在層級劃分過多的情況，交通運輸類國企更為明顯[4]。層級劃分過多會導致信息傳遞不及時甚至出現滯后、誤導傳遞信息等情況出現。在進行預算控制容易出現子公司預算執行與總公司預算出現偏差的情況。由于國企對預算控制整體處于較為薄弱的狀態，在遇到問題后并未啟動預算預警機制，實施剛性控制，導致問題出現惡性循環。綜合分析交通運輸類國企在預算控制方面體現出來的問題，其核心問題主要歸結于以下三方面：（1）預算制定之初，存在目標偏差。在傳統管理模式下，若管理層級過多，則容易出現目標傳達不準確的情況出現。特別是部分交通運輸國企若以戰略目標為核心，交由各子公司、各重要部門自行制定盈利目標等內容，就容易出現目標偏差較大的情況。涉及目標制定需要所有部門集合起來集中討論，但對于層級過多的企業來說實施難度較大。若只將重要目標設定交予部分領導手中又可能會出現目標設置片面化的情況。在預算制定之初，上述問題需引起充分重視。（2）預算執行過程中，對突發事件處理不及時。預算計劃制定后最重要的一步就是將其落實到日常工作中來。但若企業預算控制力度較差則容易在執行過程中出現處理不及時的問題。特別是應對突發事件，受限于溝通、層級原因、預警機制設置不足等多方面影響，若對緊急且臨時發生的事件處理不及時，容易造成連鎖反應，形成潛在隱患。（3）缺乏監督，導致超預算情況。以交通運輸類國企為例，若在預算執行過程中只注重執行不注重監督及把控，容易將預算控制流于表面，造成預算控制最終超出預定計劃的現象。若企業一味強調預算執行、總結結果，缺乏對監管的重視，則容易出現企業盲目執行忽略監管、督查的狀況。

2.3 預算考核業務層面覆蓋不全面。交通運輸類國企容易在預算考核上出現流于形式的問題。其原因是受自身體量限制、人員復雜情況限制，財務考核容易出現只重視關鍵指標忽略其他隱性指標或者非財務指標的現象。在考核時，大部分領導層會要求體現出“一派繁榮”的景象。由此，領導層會著重引導下層員工著力提高關鍵指標的數值，忽略了考核的真正意義和用途。同時，由于層級過多，企業會出現部分部門預算考核覆蓋不到位的情況。若各業務部門對此不重視，則不會在日常工作中反映出來，導致財務層面考核有漏洞，無法實現全面覆蓋。結合企業工作現狀，若重要舉措無法下沉到基層，則容易出現業務層面覆蓋不及時的情況。對預算考核來說亦是如此。預算考核的意義就是通過考核評判各階層人員自身工作開展的效果。但國企對基層員工的工作重視程度還需要加強，預算考核不應該停留在重要部門、重要領導上，而應該下放到基層，實現業務全面覆蓋。

3.基于財務共享模式下預算管理轉型的方法。

集合財務共享模式的重點，充分利用信息化技術對各子公司、各部門實施高效控制，可實現有效轉型。轉型首先需建立全面預算管理信息平臺，其次要利用系統進行數據采集、整理、分析等。最后借助信息化互聯網的幫助進行監督、審核，促使轉型獲得顯著成果。

3.1 共享模式下預算編制的優化。預算編制的優化應結合交通運輸類國企現狀，刪除繁瑣的部分，保留核心步驟，逐步進行改進。核心步驟主要包括：（1）確保預算的合理性。以交通運輸類國企中車輛預算編制為例，車輛的購置編報人員需充分考慮車輛類型、油料費、維修費等情況，提出預算計劃，通過上級審核核定預算合理性，最終確定預算組成，合理預測相關費用。（2）設置業務預算多項指標。以企業內車輛使用費用舉例，預算審核人可設定多項指標進行橫向對比，充分了解車輛使用預算最高值、最低值和平均值，核定預算費用是否合理。結合既往資料可制定平均費用趨勢圖，幫助分析每次車輛費用預算申報的合理性，以多維度進行指標確定。（3）實現財務預算編制自動化管理。充分利用線上平臺優勢進行提交自動匯總、消息自動推送、預算現金情況及時變動、及時提醒資金存量等。同時，可利用財務共享系統進行數據搜集、整理、匯總、分析，生成例如預算報表、資產負債預算報表等多項報表。

3.2 進行合理預算控制。財務共享模式的重點在于強調利用信息技術處理以往較為繁瑣的問題，實現高效改革[5]。在交通運輸類國企管理中，針對報銷情況進行控制前置，可充分體現財務共享模式下的變化。通過人工智能對預算指標和實際報銷金額進行對比，同時可設定報警閾值提醒人員資金使用情況。構建預算多維分析體系，通過數據的整合與分析加強企業預算控制。結合線上數據分析結果對預算中存在的問題進行調整，實現各業務預算綜合統籌。進一步加強各層級人員對信息化平臺的使用，做到預算控制透明化，信息傳遞及時有效。

3.3 設定科學考核方法。結合交通運輸類國企考核存在的弊端，在管理系統中增加透明化的考核機制。所有涉及預算使用的部門或重要領導人員都需在線上人員的監督下完成考核，明確考核項目，將考核結果納入績效當中，提升部門或人員的重視程度。在線上平臺進行考核結果公示，通過線上溝通的及時性彌補交通運輸類國企溝通、公示問題的不足，做到各業務部門預算考核充分落實，實現企業內部良性互動。

3.4 提高從業人員自我意識水平。造成財務共享模式下企業預算管理轉型困難的部分原因，與從業人員自我意識有關。在任何時候，企業都需充分發揮人才的價值，才能實現管理快速優化、企業順利轉型。從業人員若是對財務共享模式信息掌握能力存在不足，未建立起信息化的思維模式，則容易固守成規無法迎合時代需求進行主動轉變。財務共享模式充分整合了行業內信息資源，可在企業運行中發揮價值幫助企業進行高效管理控制。然良好的基礎需要人員進行充分實施才會發揮效用。在預算管理中，需要相關工作人員充分認識到財務共享平臺的優勢，積極將共享平臺的使用融入日常工作中來，才能充分發揮其價值。這就要求相關人員充分了解財務共享對預算管理轉型的重要意義，同時掌握現代化信息技術對預算管理事前數據整理，術中數據采集、監控，事后數據分析的方法，順利開展各環節工作。完成上述內容需要相關人員充分提升自我意識與自我覺悟，企業為促進人員意識提升，可采取的方法有：（1）開展企業內部交流學習。組織內部交流會，邀請相關專家對內部財務共享模式的重要性以及企業管理轉型的重要性進行宣講，通過專家講解提升相關人員對此的認識，加強員工責任感和踐行改革的使命感。（2）建立獎勵機制。通過專業知識培訓、個人素養培養提升員工的自我意識，在公司內部建立起獎勵機制，以此激勵員工自發性地提升自我覺悟。獎勵機制的建立既是對員工培訓結果的核查，也是對優秀員工進行獎勵。企業可通過這種方式強化人員自我提升的積極性，利用獎勵調動其他人員的潛在競爭意識，從而達到激勵作用。（3）進行財務共享平臺實操。完善財務共享平臺并通過講座的形式讓各層級人員充分了解共享平臺的使用方式。在領導層的引領下實施全面共享模式運作，讓基層員工也通過共享平臺實施數據傳輸。同時，在一定時間階段內對線上平臺的使用情況進行評估，找出使用時存在的問題并進行優化，促使共享平臺在下一階段的使用更加高效便利。

4.小結：

交通運輸國企受龐大體制、人員復雜、制度繁瑣、執行力滯后等問題影響，進行轉型的過程并不是一帆風順的。結合企業實際情況找準顯著問題并積極思考解決措施，透過財務共享模式的推動完成預算管理的細化與落實，才能在逐步改善的情況下將轉型任務越來越好，越來越全面。C