深圳市某區級醫院衛生人才培養新項目探索

孟德祺，侯伊娜，吳意，沈明

1.深圳市龍崗區第二人民醫院，廣東深圳 518112；2 深圳市龍崗區衛健局醫政科，廣東深圳 518172；3 深圳市鹽田區人民醫院，廣東深圳 518081

為提升深圳市龍崗區衛生人才各方面綜合能力水平，滿足臨床業務發展需求，保障人民群眾的生命健康，龍崗區于2017 年與哈佛醫學院簽署合作協議， 實施哈佛醫學人才培養合作計劃，開展哈佛醫學院醫療管理培訓班項目。通過深入學習哈佛大學醫學院及其附屬醫院實際管理、臨床、科研經驗，提高學員專業技能及開拓國際視野，改善龍崗區衛生高端人才缺乏局面，同時借助國際知名大學優質品牌，樹立龍崗區高水平醫學培訓新名片。 目前該項目已取得良好效果，人才培養國際化合作模式值得基層醫療單位推廣和應用。

1 資料與方法

1.1 學員招錄條件

哈佛醫學院醫療管理培訓班面向全球招生，深圳市龍崗區報名學員須經哈佛醫學院組織筆試、 面試后，按綜合成績先后每批錄取30 名學員， 學員招錄范圍為龍崗區公立醫療衛生機構中高層管理干部（不含衛生行政機關領導及公務員身份人員）。截至目前，培訓項目已開展3 期哈佛醫學院醫療管理培訓班， 共錄取10 家公立醫院90 名學員， 年齡結構為＜30 歲共2 名，30~40 歲共50 名，40~50 歲共32 名、>50 歲共6 名。

1.2 項目課程設置

此培訓項目原為深圳市衛生健康委人才培養項目，沿用原課程設置模式，課程為期1 年，采用混合式授課，包含線上學習和線下學習。哈佛人才培訓項目分為網絡線上培訓（直播）、在線學習課程（錄播）、在線測驗、團隊小組研討、團隊小組線上答辯、畢業研究項目討論、畢業研究論文考核和期末考試等形式。課程設置包括在線錄播課程45 次、在線互動課程15 次，團隊展示課程3 次及線下工作坊3 次。由于學員均為龍崗區屬各公立醫院業務骨干，大量學員長期境外學習必定會影響本單位業務的正常開展，經與哈佛醫學院協商，將項目線下工作坊調整為境內工作坊2 次、境外工作坊1 次，分別為龍崗工作坊、上海工作坊及美國工作坊。

1.3 項目考核指標

1.3.1 單項考核 ①錄播在線課程（Recorded Online Lectures ROLs）。 錄播課程共45 次，學員必須每周利用7~10 h 學習。②在線互動課程（Live Webinar）。平均1~2次/月，課程共包含15 次。 Live Webinar 主要幫助學員回顧所學和課后答疑。學員需滿足參加75%以上的在線互動課程方能結業。 每次在線課程后皆有在線小測驗（quizz），學員必須通過所有小測驗。 ③3 次工作坊（Three Workshop）。每次為期3~5 d，共12 d，包含面授課程和實踐操作，為必修課程，學員必須3 次皆到場參加學習。④團隊展示課程（Team Presentation）。 包含3 次Team Presentation 用以總結學員團隊協作成果， 學員必須參與并完成團隊作業方能結業。 ⑤定點課程（Capstone Project）。由每位學員在哈佛教授指導下于課程結束前獨立完成≥6 頁紙的結業課題設計。 ⑥結業考試（Final Exam）。學員必須通過最后的結業考試。

1.3.2 綜合評分 平時小測驗的分數占10%， 在線互動工作坊的簽到占15%，團隊作業占15%，定點課題設計占40%，結業考試占20%。

1.4 項目經費情況

該培訓項目收費標準為哈佛醫學院課程固定費用標準，且在每期課程開課前2 個月一次性支付。 為充分調動各公立醫院開展人才培訓的積極性，鼓勵支持一批具備良好基礎的衛生人員進行職業深造，同時考慮到龍崗區級公立醫院業務收入水平與原特區內醫院差距較大， 因此龍崗區財政為此次培訓項目提供了經濟保障。2017 年3 月22 日，經龍崗區人才工作聯席會議審議通過，2017 年該培訓項目所需學費從區人才發展專項資金中列支，從2018 年開始，將該項經費納入龍崗區衛健局部門預算。此外，學員參加線下工作坊差旅費用，由各學員所在單位統一支付。

2 學員培訓結果

2.1 醫院管理能力明顯強化

2.1.1 推動醫院持續發展 人才培養是提升醫學科研及成果轉化的有效舉措[1]。 各單位業務骨干通過參加區衛健局組織的哈佛培訓項目， 帶動醫院管理制度不斷創新，有力推動了醫院持續發展。 據統計，3 批學員近3 年共成功獲批國家自然課題3 項，省部級課題5 項，市廳級課題9 項，市衛健委課題3 項，區級課題32 項；舉辦省級繼教項目19 項、 市級繼教項目12 項； 發表論文111 篇，其中SCI 論文30 篇，出版著作10 本；發明專利19 項（含實用型專利）。

2.1.2 成果運用效果初顯 學員在學習結束后， 將國際化管理理念運用到臨床工作中， 切實做到學以致用，致力于提升醫療服務質量。如龍崗區人民醫院護理部陳主任通過全面了解美國醫護人員“CICARE”結構化醫患溝通模式， 在醫院牽頭推行CICARE 結構化醫患溝通模式，并結合國情將“CICARE”結構化溝通模式本土化，提升醫護溝通技巧， 患者對護理工作滿意度由92.38%提升至97.83%， 此項目作為全區優質護理服務項目內容全區12 家公立醫院推廣，收到良好成效。 此外，通過培訓項目，借鑒國外有效經驗與做法，相關單位還推行了MDT 團隊聯合開展RCA 根本原因分析、患者分級診療及社區護理服務模式等先進做法；建立信息化護理質量管理與護士教育培訓平臺、智慧監督管理平臺等。

2.2 醫院影響力得到提升

目前已舉辦三期哈佛醫療管理培訓班，前兩期均有學員畢業設計，躋身全球學員前十的排名，充分展示了龍崗醫療衛生人才的綜合能力，并根據個人專業特長與國際學員建立了緊密聯系，探討潛在的國際科研合作[2]。各學員在日常工作中充分應用先進的管理理念和國際化經驗，借助各類平臺優勢，組織開展基層醫務人員培訓學習，積極舉辦和參與研討會及繼教班，將哈佛先進的醫療管理理念和國際化經驗引入到全區醫療衛生管理工作中，力求以點帶面，大力推動基層醫務人員對國際醫療理念的認識和應用水平，最終整體提升區內醫療衛生人員的綜合能力[2]。

2.3 夯實醫療人才基礎

青年人才是推動醫院發展的生力軍[3]。 派出人員通過學習先進的醫療管理流程及管理理念，開拓了區內醫療衛生人才的國際視野，提高了龍崗區醫療衛生人才的綜合能力，為龍崗區搭建起一支具備專業知識，掌握先進管理經驗及技能的院級干部儲備力量， 改善了高層次、高素質管理人才缺乏現狀。 據統計，3 期共計90 名學員，目前從事管理崗位47 名（23 名為參加該管理培訓項目后任職的），其中行政管理崗位26 名，臨床醫技管理崗位21 名。省級學術團體副主委2 名，市級學術團體主委1 名、副主委7 名。

2.4 推動診療服務國際化

隨著粵港澳大灣區、先行示范區“雙區驅動”深入推進，龍崗區醫療衛生發展需快速與國際接軌，但目前區屬醫療單位綜合能力總體較弱，底子較薄，亦缺乏高學歷、高水平的國際化復合型人才，龍崗區醫療衛生單位須積極培養現有人才，走出去，吸取國際醫療衛生技術的新技術、新項目。進一步改善高層次、高素質醫療人才缺乏現狀，為打造國際化城市奠定了堅實的基礎。 2020年，龍崗區人民醫院成功引進哈佛大學Joslin 糖尿病中心，由哈佛大學Joslin 糖尿病中心團隊提供培訓及技術支持，合作共建“哈佛大學Joslin 糖尿病中心深圳培訓基地”。

3 討論

龍崗區醫療衛生事業起步晚，總體較弱、水平較低，且缺乏高學歷、高水平的臨床復合型人才，醫療衛生整體實力發展受到制約。人才是保證醫院發展“第一資源”的管理核心[4]，通過與美國哈佛醫學院合作開展人才培養合作計劃，開拓龍崗區衛生技術人員和醫院管理人員的國際視野， 盡快為龍崗區搭建起一支具備專業知識，掌握先進管理經驗及技能的院級干部儲備力量，打破龍崗區衛健系統“上水平、建高地”過程中的瓶頸思維。 進一步加快打造東部醫療高地，更好地為群眾提供不同層級的優質醫療服務。

3.1 人才隊伍培養缺乏系統規劃

由于引進哈佛哈佛醫學院醫療管理培訓項目屬于對外合作項目，由原醫學科教信息中心牽頭落實，在學員選拔過程中，未能很好地與局人事科對接，一是缺乏局層面的系統規劃，人才培養缺乏針對性[5]，即派出學員沒有針對各醫院學科發展或行政科室的管理需求重點選拔，存在培養方向不突出現象[6]；二是過于重視學員英語聽說讀寫的能力，忽視了年齡及身體狀況，出現一期學員結業后因身體情況提前病退現象；三是沒有另外要求學員簽訂附加協議，僅按照醫院原有員工培訓要求規范管理，出現學員在培訓后從所在醫院辭職，未有相關追責措施。

3.2 培訓成果轉換運用仍不突出

各學員通過培訓項目學習先進的醫療管理經驗，總體來看學員能做到學以致用，改善管理模式，提高臨床診療服務水平。但成果運用與國外先進做法仍然存在不同程度的差距，同時在培訓成果轉換方面還有待進一步加強。

3.3 培訓日常監督管理有待加強

由于該項目哈佛醫學院有完整的教學及管理體系，須在滿足出勤率的基礎上，完成所有測試、作業等相關內容方可結業，且哈佛校方未設置管理賬號，因此龍崗區衛健局在線上學習部分的監管工作主要依賴于校方的反饋， 未能對在線對學員學習情況進行動態管理，及時發現問題、解決問題。但國內線下工作坊授課期間，則有局工作人員全程陪同監管， 監督考勤等學習紀律，并對考勤表進行留底存檔。

3.4 制訂人才隊伍建設改革規劃

內部人才培養機制不健全，容易導致醫務人員的工作積極性受到損害[7]。 根據區衛生事業“十四五”規劃和重點學科建設規劃，將進一步加強龍崗區衛生健康人才隊伍建設，優化完善人才扶持和引進機制，擬研究起草《龍崗區衛生人才隊伍建設三年行動方案》1+N 政策，摸索新形勢下符合龍崗區學科建設需求和長遠發展的人才管理新模式。

3.5 開展學科人才梯隊培養計劃

組織開展“名醫高徒”“醫界精英”等培養計劃，并結合各公立醫院自身的“青苗計劃”“育龍計劃”等對學科帶頭人、骨干人才、后備人才實行分類分層培養、模塊化培訓。打造一支梯隊有序、層次分明、主攻明確的學科人才隊伍。 國內有學者認為從人才梯隊建設融入醫院文化、創新人才流動機制、創新用人機制、重視青年人才培養和加強人才隊伍建設等方面，可以促進醫療服務水平的提升[8]。

3.6 建立人才隊伍培養考核機制

組織分類考核，評價各類培養對象的培養績效，并對培養計劃開展情況進行全程監督和管理。制訂專項培訓考核內容指引和周期評價指標體系， 強調結合實際，突出職業素養與能力建設并重，其中對學科帶頭人的評價重點體現其帶頭人勝任力、職業素養水平、學科管理和團隊建設水平、業績貢獻等；對學科骨干的評價重點體現其領導力潛質、臨床專業及科研教學能力、創新能力、分析解決問題的能力等[9]；對青年醫學人才的評價重點體現其職業素養水平、專業實踐能力、科研學術能力、開拓創新精神等方面的情況，同時將人才培養提升到醫院生存和發展的戰略高度[10-12]。

3.7 強化考核結果的應用

實施周期評價閉環管理，對在考核評估中發現存在重大問題的培養對象，督促其所在單位查找原因，及時進行整改并根據考核結果加強人才使用管理。評價考核結果將作為各單位進行學科帶頭人選拔聘任、人員職稱晉升、提拔任用、獎勵等的參考，對于德才兼備、培養效果明顯、群眾公認、各方面條件比較成熟的培養對象，根據工作需要可優先予以任用，科學有效的激勵機制也是人才培養的重要保障。