城商行數字化轉型面臨的問題及解決思路

鄭靜靜（中原銀行）

一、城商行數字化轉型的必要性

城商行是20世紀80年代由城市信用社改革重組而成，主要服務于地方中小企業及居民，是我國銀行業的重要組成部分。然而，由于我國城商行業務發展與地域經濟關聯緊密，業務模式相對單一，再加上日益趨嚴的監管政策，使得城商行的發展面臨巨大挑戰，呈現出資產增速緩慢、資產結構性收縮的特征。在內部經營發展受限和外部環境競爭激烈的疊加影響下，城商行亟待改革創新，探尋新的發展道路。

近年來，隨著科技的快速發展，云計算、區塊鏈、人工智能、大數據等技術創新成果不斷涌現，各行業、各領域數字化轉型的呼聲此起彼伏，作為商業銀行的典型代表，城商行不可避免地卷入這一浪潮。一方面，城商行認識到數字化的重要性，利用云計算、大數據、人工智能、區塊鏈等核心技術與金融產業深度融合，通過創新和改造銀行現有金融產品、經營模式和業務流程，降低運營成本、提高經營效率、實現精準營銷，積極實施數字化轉型戰略。另一方面，也是源于包括傳統領域的國有及股份制銀行和非傳統領域的金融科技公司等競爭對手加快數字化步伐，迫使其不得不進行數字化轉型。

二、城商行數字化發展歷程

隨著科技的發展，為尋求新的盈利增長點，各大城商行紛紛加快科技與金融的融合步伐，積極推進金融與科技的深度融合，布局數字金融生態。目前，幾乎所有城商行都開展了網上銀行和手機銀行服務，在線銀行也基本涵蓋了理財、基金、保險、開戶、大額存單、繳費等服務，但從在線銀行的數字化用戶來看，城商行整體發展仍不平衡，對于核心技術如大數據、云計算、人工智能、區塊鏈等的應用尚不成熟，數字化應用場景有待進一步完善。

回顧城商行發展歷程，科技在銀行中的作用已經從輔助地位，逐漸上升為可以決定銀行未來發展的關鍵因素。總體上，我國城商行數字化發展經歷了三個階段：一是金融IT階段，二是互聯網金融階段，三是金融科技數字化階段。城商行先后經歷了電子銀行、網絡銀行、移動銀行后，目前銀行業正在步入4.0時代，即“全聯接”的數字銀行時代。銀行已不再是簡單的金融服務者的角色，而逐漸成為金融綜合服務方案的制定者。

三、城商行數字化轉型面臨的問題

我國城商行在數字化轉型方面雖然取得了很大進步，其發展速度和成績令人矚目。但是，也應當注意到，與某些國有銀行相比，我國城商行數字化轉型仍不夠徹底，尚處于追趕階段，與某些金融科技公司相比，其很多基于數字化理念開發的金融產品在應用領域、客戶粘性等方面仍然存在一定差距，發展水平有待進一步提升。

（一）傳統組織架構成為制約因素

城商行組織架構是以產品為中心的部門制，部門之間的業務和職責相對割裂，科技和產品也相互獨立，每個部門只負責自己的職責和業務內的事項。我國城商行組織架構是脫胎于政府部門的“科層制、多級分行制”，帶有較強的行政色彩，呈現出金字塔型的組織架構模式。這種金字塔型組織架構模式，信息傳導需要一層一層逐級傳遞，流程設計也是一環扣一環的串聯模式，導致很多個性化客戶需求被忽略，也降低了銀行決策效率和執行效率，也使銀行的產品和服務與市場脫鉤。城商行這種金字塔型組織架構模式，嚴重制約了城商行未來發展，與互聯網公司的敏捷行動、快速響應的組織架構相比，劣勢明顯。

（二）嚴重缺乏專業型人才

數字化轉型涉及到銀行業務、數據和信息技術等多個方面，需要大量一專多能的復合型人才。傳統城商行的人才結構普遍是金融經濟專業人才，IT專業人才占比較少，且大部分在進行系統維護等基礎性工作，真正能投入系統研發、數字分析的人員少之又少。同時，人員都分布在不同的部門崗位上，人員配合需要部門協調，不能快速反應。數據人才培養是一個緩慢的過程，面對市場快速變化，許多城商行往往無能為力，從而喪失市場機會。

（三）系統封閉孤立，難以適應新形勢

城商行系統架構設計不科學，不是以客戶為中心，而是以方便管理為目的，這種架構導致了系統開發人員和業務需求人員并不能全面了解系統、業務和數據。而且由于科技管理水平較低，城商行在建設系統時缺乏線上思維，往往是在模擬線下操作流程，部門各自為政，每個部門都在開發新系統，設計新流程，系統之間呈現豎井式的并列關系，難以實現數據之間的互聯互通，再加上系統設計封閉、固化，后期開發改造難度大。因此，城商行傳統科技系統在挖掘數據深層次價值、降低運營成本、提升工作效率方面表現欠佳，難以適應新的形勢需要。

（四）數據治理落后，分析能力低下

城商行自成立以來雖然有龐大的數據資源，但與金融科技公司相比，其數據治理和分析能力相對落后。一方面數據資產意識不強，數據對于城商行來講最主要的作用是作為會計憑據，目前城商行尚未養成使用大數據來分析問題和解決問題的習慣，對如何積累獲取數據、管理數據缺乏理解，系統數據資源往往以各種各樣奇怪的方式存儲。另一方面數據標準化管理普遍落后，用到相關數據時才對這類數據進行整理，滿足不了快速響應的需要。而且數據孤島問題突出，系統之間數據交流困難，不能形成數據價值。

四、解決思路

（一）組建跨部門實體組織，建立敏捷靈活的柔性組織

數字化轉型的核心要求是能夠快速響應客戶需求，要精準、高效。組織是快速響應的基本保證。通過建立敏捷型的組織，從各專業部門選調人員，組成跨部門的實體組織，可以打破傳統的部門壁壘，充分調動人員的積極性，發揮人員的價值，從而能夠更高效地實現目標。

麥肯錫全球資深董事合伙人張海濛認為，敏捷靈活的組織需要同時具備兩個條件，一方面要有快速行動和應變的能力，另一方面要有高度穩定的平臺、完善的結構和流程。實踐中由于Spotify方式組織架構比較靈活，可延展性較好，實踐中使用較多，具有很強的銀行業內借鑒經驗。它是由Spotify音樂公司總結出來的一套敏捷轉型方法,它的組織架構為：分隊（Squads）是Spotify的最小開發單位。一個分隊類似于一個Scrum團隊，也很像一家迷你型創業公司。分隊中的成員坐在一起，他們具備設計、開發、測試和產品發布所必需的全部技能和工具。一個分隊是一個組織團隊、決定自己的工作方式——有的分隊使用Scrum中的迭代（Sprint），有的分隊使用看板（Kanban），還有的綜合使用上述方法。每個分隊都會有一個長期的使命，不同分隊負責用戶體驗的不同部分。目前國內借鑒運用Spotify方式組織機構的公司有平安銀行、ING銀行和海爾集團。

（二）完善相關人事機制，擴充復合型人才團隊

一是要做好外部輸血。通過社會招聘等方式，積極引入具有科技管理經驗的高端人才加入銀行管理層，引領銀行科技部門發展，全面加強銀行管理層的科技管理水平和科技意識，推動銀行數字化轉型順利開展。同時優化城商行內部的招聘機制，可以通過舉辦專場招聘科技專項人才，逐步優化銀行人才隊伍結構，為銀行數字化轉型儲備人才。二是做好自身造血。完善的復合型人才培養體系，有針對性地持續培養在職員工，打造鼓勵創新企業文化，培養復合型人才隊伍。三是做好內部活血。通過改善薪酬體系及績效考核體系，充分激發員工積極性。四是在銀行內部維持韌性文化，即企業具有無懼變化、自帶活力的企業精神，即使處在紛繁多變的市場環境下亦能夠保持自身核心價值。

（三）打造雙速IT開發模式，實現科技轉型

先進的技術和系統在保障城商行數字化轉型過程中起到至關重要的作用。城商行要對傳統的系統架構、開發模式、基礎設施等進行改造，建立分布式、平臺化、服務化、標準化的技術架構，實現敏捷交付，為發揮數字驅動力和提升迭代效率創造條件。建設“雙速IT”架構，是實現敏捷開發的重要實踐方式。所謂“雙速IT”可以理解為“兩種速度”，一種IT速度相對較慢，是指傳統銀行科技系統，需要占用科技人員一定時間和銀行一定資源進行管理；另一種IT速度相對較快，需要銀行投入更多的時間、資源和精力，通過改造傳統系統架構和開發模式，將傳統瀑布式交付方式轉為敏捷交付方式，逐級推進升級改造，搭建起基礎架構相對獨立、靈活的應用系統架構，使系統具有高度市場時效性和敏感性，并能夠最終通過市場反饋不斷迭代升級。

（四）建立數據治理體系，深挖數據資產價值

城商行要深刻認識數據對銀行的重要作用，制定適宜的公司級數據標準，進行統一的數據歸集及管理，并下沉至各業務部門進行分析應用，最終實現對其數據資產進行的價值深挖。一是完善數據采集機制。一方面要從全生命周期角度加強自有客戶數據采集，多維度分析問題。另一方面要構建外部數據篩選機制，加強與第三方力量合作，同時也要注意提升自身對數據的自主管控力度。二是健全數據管控體系。根據銀保監會等監管機構要求，城商行可以建立自己公司級數據管控體系，將各業務部門分散數據集中統一管理，建立統一的數據倉庫，打破部門之間的數據壁壘，消除數據孤島。三是盡快提升數據建模能力。借助第三方力量，積極調整組織機構，在各業務部門配置專門的數據分析師，將大數據分析結果應用到銀行業務，并從業務層面擴展至管理層面，為銀行獲客、風險控制及運營管理等層面提供有力的數據支撐。