從效率至上到復雜適應性

姚斌

杰里米· 里夫金/著

杰里米·里夫金的《韌性時代》是一部重新思考人類發展和進化的論著。在這部論著中，里夫金以熵和熱力學第二定律觀察自然界和人類社會，深刻分析了自工業革命以來人類發展造成的文明危機的深層原因，指出人類需要進入“韌性時代”，重塑人與自然的關系，倡導人與自然和諧共生。

里夫金直接挑戰所謂的“效率”。

弗里德里克·泰勒是“效率至上”的創始人。1911年，他的《科學管理原理》一經出版，就把效率的概念植入現代文明的骨髓，從而成為商界的“圣經”。泰勒在其中設計了一個分工系統，通過這套系統，管理者幾乎可以控制生產過程的每個階段以及每個工人的每個動作。這套系統就是著名的“泰勒主義”。泰勒主義的目標是確定在最佳條件下完成任務的最短時間，并把它設定為提高效率的標準。泰勒主義的巧妙之處就在于它與科學緊密相連，賦予其合理性，使中產階級一眼就能看明白并接納它。從那以后，效率就成為衡量表現的主要標準，每項任務都被嚴格限定了截止日期。

在里夫金看來，“效率至上”論一開始就存在一個顯而易見的矛盾。這個矛盾把科學管理原則應用于工業生產過程，形成了空前的奴役。全世界的工人都意識到，在更短的時間內生產更多產品，雖然效率更高，但難免意味著需要的工人更少，從而導致勞動力減少和失業人群增加。工人越來越少，工資就越來越低，于是制造商陷入“四面楚歌”的狀態：一邊是制造商積壓了大量庫存，另一邊卻是零售商店門可羅雀。

亨利·福特是第一個醒悟的人。他意識到現代流水裝配線的效率造成了“消費赤字”，他為資本家同行提出了一個前所未聞的理念：即美國公司應該慷慨地為工人加薪并減少每周工作時長。他首先將8小時工作制制度化，其他企業巨頭雖不情愿但也迅速效仿了這一做法。而其他公司的領導者則依然固執地堅持效率至上的信條，因為效率至上強調引入更廉價、更高效的技術，以降低勞動力成本，為公司帶來更多的利潤回報。

1943年，數學家諾伯特·維納在《科學哲學》雜志上發表了一篇關于控制論新理論的學術文章。該文章從技術層面描述了機器如何思考、學習并通過反饋調整自身的行為。維納對控制論的闡述為計算機時代和后來的人工智能時代提供了科學和技術的框架。他意識到，更高效的智能機器的出現將給工業和商業帶來深遠的影響。他警告說：“自動化機器……在經濟上就是奴隸勞動的等價物。任何勞動力，如果要與奴隸競爭，就必須接受奴隸勞作時的經濟條件。”之后的商業歷史進程充分證明了維納之前的真知灼見。

20世紀50年代，正是全球制造業經歷收益遞減的時期。就在那個時候，日本豐田汽車公司開始試驗改良版的泰勒主義，并將其稱為“精益生產”。與福特主義一樣，豐田的目標同樣是專注于以更少的資源和勞動力生產更多的產品，但兩者不同之處在于生產過程的性質和對待勞動力的方法。豐田的管理者相信，以大規模生產標準化產品為基礎的福特主義過于僵化，難以對市場偏好和消費者的需求變化靈敏地做出實時響應。

精益生產也稱為準點制造，其設計特點是反應敏捷和調整靈活，目標是只生產當前市場需要的產品，在提供各種個性化產品以滿足不同顧客需求的同時，提高整個價值鏈的效率。在1991年出版的《改變世界的機器》中，管理學家詹姆斯·沃麥克等人指出，與大規模生產相比，精益生產所消耗的資源更少，需要的實際庫存比傳統實際庫存的一半還要少，從而減少了許多產品的瑕疵，并生產出更多種類的新產品。

乍看之下，精益生產這個更加前衛的新版本在應用上似乎與泰勒最初的構想大不相同。但過去半個世紀的實踐表明，這種管理勞動力的新方法往往比人們想象的更加貼近泰勒主義的精髓。精益生產法雖然不再強調泰勒主張的對員工自上而下的命令和控制，而是將員工組織成一起協作的團隊，并將勞動過程逐漸分解為越來越小的任務。精益生產系統是圍繞所謂的“五個零”戰略構建的：零瑕疵、零故障、零延遲、零紙張和零庫存。這就是精益的含義，即使用所需的資源，生產客戶要求的產品。

精益生產理論聽起來好得讓人難以置信，而且與泰勒主義大相徑庭。但實際上，權力的行使總是自上而下的，只不過更含蓄；企業對員工的要求更高，而且不像人們看到的那樣民主。這并非說它缺乏效率。恰恰相反，通過對每個工人提出更高的要求——充分調動他們的身體和心智——使用精益生產理論的公司實際上提高了效率，優化了資源的使用，節省了生產和交付產品的時間，同時還節約了運營成本。事實證明，精益生產只是泰勒主義的一種更隱晦的形式，其宗旨就是通過操作員工的心理來提升工作表現，榨取更高的效率，這些都服務于以最低的支出優化產出。

如果說福特主義和精益生產主導了20世紀，那么亞馬遜則將泰勒主義的愿景帶入到21世紀。亞馬遜龐大的物流帝國簡直就是史上線上最高效的現代工業機器。如果弗雷德里克·泰勒能活到今天，他一定會對杰夫·貝佐斯運用科學管理原則所取得的巨大成就的寬度和范圍而倍感敬畏。盡管亞馬遜是數字新泰勒主義時代的標桿，但說它是獨一無二的并不公平。亞馬遜只不過是新泰勒主義時代最成功的新公司。

哈佛商學院教授、著名的管理學家加里·哈默對泰勒的成就贊賞有加，“在泰勒最著名的著作出版100年后，他的潛在影響就像他的秒表的滴答聲一樣永恒持久。″而被稱為“現代企業管理之父”的彼得·德魯克也對泰勒推崇備至。

泰勒主義對商業運作的影響顯然是獨一無二的，而且，他的影響在整個20世紀乃至今天都深入社會的每個角落。講求效率是正確的，但效率至上是錯誤的。里夫金指出，泰勒對效率的癡迷已經滲透到人類能動性的骨髓深處，改變了人類看待自己的方式，“這不僅對人類的心靈有害，對自然世界也產生了有害的影響。”

1973年，加拿大生態學家克勞福德·霍林發表了題為《生態系統的韌性和穩定性》的論文，闡述了有關自然環境的形成和運行的一種新理論。霍林在生態系統理論中引入了“適應性管理”和“韌性”的概念，與其他先驅者在一起，將生態學與社會學融合，為創建一門全新的科學方法奠定了基礎，并對傳統經濟理論指導原則和實踐發起的挑戰。該理論被稱為“復雜適應性社會/生態系統”（CASES）。

霍林提出，生態系統的行為可以有兩個不同的屬性來定義：韌性和穩定性。韌性決定了系統內部各種關系的持久性，是這些系統接受狀態變量、驅動變量和各種參數的變化后仍然保持穩定狀態的能力的量度。在這個定義中，韌性是系統的屬性，而持久性和滅絕概率是結果。因此，“優先選擇的主要策略不是效率最大化，也不是為了獲得某種特定的回報，而是通過保持靈活性而使持久性高于一切。”一種基于韌性的管理方法，將強調有必要保持選擇的開放，有必要在區域范圍而不是在本地背景下看待世界，有必要強調異質性。

在接下來的30年里，霍林對韌性和適應性理論的開創性工作被其他人改進、拓展和定性，為該學說增加了更多的復雜性。

2004年，他與人合著了一本修訂后的關于韌性和適應周期理論的書，書名為《社會生態系統中的韌性、適應性和可轉變性》。在修改后的模型中，霍林越來越關注自然系統中的“可轉變性”。也就是說，系統可能無法自我維持，這就迫使它向一種新的自組織系統轉變。

早期文獻中的“韌性”是衡量一個復雜適應性社會/生態系統可以承受多大程度的破壞并仍能恢復其原始狀態的參考指標。雖然這是一個應當考慮的因素，但韌性涵蓋生物群落生命周期中更廣闊的時間跨度，該時間跨度延伸到很遠的未來，甚至包括一系列生態演替。生態學家使用術語“生態演替”來描述生物群落的誕生、成熟、消亡和轉化。

那時的韌性理論，無論是人類的還是生態群落的韌性，通常都會被誤解為系統對大規模破壞的反應能力，這種能力具有足夠的穩定性，使其能夠恢復到初始的平衡狀態。但是，在自然、社會和宇宙中，當各部分相互作用時，它們從不回到原來的位置，因為相互作用本身改變動態，無論它們是多么的微不足道。每次相互作用都改變每個參與者與其他參與者的相對關系，也影響它們所在的多元系統。

因此，韌性絕不意味著重新達到跟以前一模一樣的狀態。時間和事件的流逝總是在改變模式過程和關系，無論痕跡多么輕微，這在自然界和人類社會中都是如此。韌性永遠不該被認為是世界上的一種“存在的狀態”，而應該是一種作用于世界的方式。反過來，適應性是一種時間能動性，單個生物、整個物種或更大的生物群落都靠它將自己融入所有相互作用的過程和模式，這些過程和模式在這個互動星球上構成了地球的微生物群落、生態系統和生物群落。

從那以后，霍林的韌性理論拓展到心理學、社會學、政治學、人類學、物理學、化學、生物學和工程科學等幾乎每一個學科。商業領域和工業產業也開始效仿，尤其是金融和保險行業、制造業、信息通信技術和電信技術電力行業、運輸和物流行業、建筑行業、城市規劃行業以及農業。但最重要的是，新的大顛覆的零點位置恰恰處于經濟學和生態學的交叉點。

霍林指出，經濟學學科如果要生存下去就需要轉變思想，用一種全新的方式來思考人與自然世界的關系。這種轉變在一定程度上需要人們重新評估該學科長期秉持的一些信條，包括一般均衡理論、成本效益分析、對外部性的狹義定義，以及對生產力和GDP的誤導性概念。這種轉變從根源上需要減弱甚至挑戰這個學科對效率至上的追求，并開始開發能使該學科與適應性異曲同工的工具和商業模式。

重新建模經濟理論的絕好抓手是跟著科學走。伴隨著“韌性時代”發展的科學，那些將其他科學從萎靡的傳統科學探究的制約中解脫出來的科學。復雜適應性社會/生態系統的貢獻超越了僅僅作為一種科學研究的新理論，它足以在我們思考存在的意義的方法上帶來一種本體論的飛躍。

CASES所用的科學探究方法與傳統的科學方法有著根本的不同。第一，傳統的科學方法通常關注孤立的單個現象，通過觀察其組成和部分的運作規律來了解整體的結合。第二，傳統的科學研究方法長期以來被吹捧為客觀無偏見的觀察和調研自然，實際上完全相反。第三，自然通常被看做為了社會利益而開發的“資源”。相比之下，在復雜適應性社會/生態系統方法中，自然帶給的體驗是“能夠通過信息和能量交換，自組織其結構配置的開放動力系統”。復雜適應系統也會學習適應新的情況、模式和環境，還有那個轉變自己進入新狀態的過程——被稱為“涌現”。

效率直到最近才滲透到每一次商業對話中，隨著社會從一場危機踉蹌到另一場危機，面臨著不斷升級的傳染病和氣候變化導致的災難前景，效率的呼聲開始越來越小。人們討論的主題已經從機會無限轉變為減少風險，效率開始讓位于適應性。

在新冠疫情最嚴重的時候，美國《國家地理》雜志刊登了一篇關于在自然界中“適應與生存”的文章。文章介紹了動植物為增強自身的韌性、增加繁殖和生存的機會而采取的各種適應方式。比如，動物考拉已經適應了只吃桉樹葉，桉樹葉恰巧是蛋白質含量非常低，對許多其他物種來說具有毒性的東西，卻為考拉提供了一種非常有競爭優勢的營養來源。灰鯨每年從北極的寒冷水域長途遷徙數千公里，到達墨西哥的溫暖水域，在那里產下幼崽，然后再返回北極，這樣，幼鯨就可以在富含營養的水域成長。英國的樺尺蛾是動物適應環境變化的一個典型例子。在19世紀工業革命之前，大多數樺尺蛾是帶有黑點的奶油色，只有少數是黑色或灰色的。但隨著工業活動產生的灰塵落在樹上，顏色較深的樺尺蛾在數量上占了主導地位，因為它的體色融入了較暗的植物背景。鳥類看不到黑蛾，只好以白蛾為食，結果黑蛾就成為優勢種群。

波士頓咨詢集團的馬丁·里夫斯和邁克·戴勒姆在一篇題為《適應性：新的競爭優勢》的文章中指出，最成功的公司圍繞規模和效率建立業務，這些優勢的建立有賴于一個基本穩定的環境。然而，正如他們所解釋的那樣，在一個風險和不穩定因素越來越難以預測的世界里，這些久經驗證的價值觀變成了沉重的負擔。相反，企業如果要生存，就得承認適應性的內在價值。這意味著愿意嘗試和接受失敗，即使它減少了短期收益。這是重振旗鼓和待在場上的生存之道。文章作者傾向于“創建去中心化、流動甚至相互競爭的組織結構”，并且認為這樣的方法可以“摧毀僵化等級制度的壟斷優勢”。他們指出，切換到多種培育一個廣泛的替代業務平臺，為企業提供了多種多樣的選擇，使企業具備所需要的靈活性，可以適應快速變化、險象環生的環境。

毫無疑問，將復雜的適應性思維運用于社會/生態系統意義深遠。這是一種系統性變革，其變革方式被社會理解和接受，社會可以依此重新整合人類物種，使其回到作為尋求韌性的適應性代理人的角色，進而融入一個生機勃勃的星球的節奏。