相信“管理的力量”

文/陳東升

對企業家而言，時刻面臨著市場瞬息萬變的不確定性。因此，企業家是天然的風險家。但優秀的企業家絕非賭徒，他們是以內部管理的確定性應對任何外部不確定性的職業管理家。

40 年前，30 年前，在幾個特殊的時間節點，突然間，960 萬平方公里的土地上，雨后春筍般地冒出許許多多的生意人，在深圳，在海南，“一顆椰子掉下來能砸到三個老板”，蜂擁躦進的“淘金者”們、創業者們把他們長久被壓抑的渴望寄許于一個時代、一片熱土，一些人十幾二十年后成為驟起的巨賈豪富，也有少數人在賺到第一桶金后成為企業家。

前者更相信命運的力量，后者更信奉管理的力量，比如任正非，比如王石和張瑞敏。

歷史充滿了“誤判”和“誤傷”，但歷史的另一面卻是不斷披沙揀金、吹糠見米的優勝劣汰過程。中國民營企業的40 年，某種意義上是迷信不可知的命運力量與相信管理的力量這兩類不同企業文化賽跑與競爭的40 年。

一些歷經三四十年風吹雨打，并從卑微的起點崛起為一個地區、一個行業乃至于國家層面的大企業、超大企業，曾經是優勝者，近幾年卻普遍陷于困境，究其根因還主要在于“米不再是米，金不再是金”，緣于企業規模的急劇擴大和企業管理的滯后，比如企業家在組織興衰邏輯認知上的欠缺、企業家戰略洞察力的偏弱、企業家自身的懈怠，也緣于一些企業家的命運觀。

一位起家于制造業，后來轉身做房地產、煤礦和投資的民營企業家，在創業期信奉奮斗的力量、組織的力量，不到20 年就創造了一個“商業帝國”，而財富的暴漲使他產生了強烈的幻覺，認為這一切都得益于多種神秘因素的加持，這些年，他的身邊一會兒是僧人，一會兒是道士，一會兒是風水先生，亦佛亦道亦風水，自己卻越來越少地出現在辦公室，出現在團隊中，出現在市場一線。

而當行業監管風暴來襲時，企業已是負債累累，他自己也成了被限制高消費的對象。

必須承認，中國企業今天普遍面臨的最大困境之一是：管理落后。企業家和商人群體在創業的早中期，更相信個人意志的能量，成功后有些人更偏執地相信個人呼風喚雨的能力，也有不少人在面臨危機時，常常寄望于通過某種外在的神秘力量去對抗外部經濟政治周期的不確定性，卻忽視內部管理。

但任何外力都充滿了不可預測性，以不確定性力量應對不確定性風險，無異于緣木求魚。內部管理的確定性才是戰勝外部不確定性沖擊的唯一法寶。

學者汪丁丁說：“每一個中國人，只要他的企業家精神被激活，他的人生就有了悲劇英雄的基調。然而，中國人既生活在當下也生活在傳統中，所以，中國人與西方人相比，更容易從英雄角色抽身出來，重返平庸。”

企業家是那種終身與不確定性纏斗的高風險角色。正因此，企業家都必須擁有冒險和探索的英雄氣概，而只要是英雄，結局無非是喜劇英雄或悲劇英雄。

但與西方企業家相比，中國的企業英雄們，不少人在獲得短暫的成功與輝煌時，容易陷入角色的迷失：在相當多的企業家眼中，做企業是安身之所，而非使命。非使命故，他們就缺了一種對商業的執念、對管理的執念。

幾年前，我應邀在國內某著名商學院舉辦演講，在問答環節，一位50 歲出頭的企業家講道：三分管理七分命，任正非的命好，華為也不過是“幸存者偏差”，倒下的企業已不能開口，任由成功者講述“活下來的奇跡”。

而一位留美回國創業的38 歲科技公司管理者反駁道：我既相信個人的力量，也不否認命運的力量，但我更信賴管理的力量，七分管理三分命。

“上帝的擲骰子游戲”？危機管理之企業家精神

當宿命論者認為那些優秀的企業和卓越的企業家不過是“上帝的擲骰子游戲”，是某種僥幸使他們“活出了神話的樣子”時，危機，一個接一個危機卻在不斷驗證著企業成敗的理性法則。危機管理最能凸顯企業與企業的不同競爭力，凸顯企業家與企業家在意志力、洞察力、感召力、組織力、思想力方面的差別。

企業家是一種單調的職業，“像一位船長，每天都在重復掌舵”。在日復一日的平凡的管理中，很難區分誰才是卓越的企業家，什么才是真正的企業家精神，但在狂風巨浪呼嘯而來時，高下立判。

一個平平常常的商人，也許被一場突兀而來的颶風碾碎，也許向命運投降，而有人卻從危機中獲得了神話般的勇氣，贏得了決定性的勝利，他的天賦基因——冒險和征服的基因便被激活了，而在一而再、再而三的風暴碾軋中，他不但自我信念持續加強，自信心持續增長，而且習得了、形成了一整套應對危機的價值觀和方法論，那么他就實現了從商人向真正企業家的蛻變和轉身。

英雄總是在危機中興盛，危機塑造了企業家英雄。縱觀東西方企業管理史，也無不是在危機中逼出來的管理靈感、管理理論與管理工具。

華為是中國乃至世界范圍內的危機管理經典標本，任正非也應該是世界級的危機管理企業家模板之一。

35 年前，任正非創立了華為技術有限公司。我1999年初識任正非時，華為已是中國頗有影響力的通信制造企業，在全球業界也有一定知名度，但我當時最深刻的印象卻是，他在與一群人、幾個人一起交流或與我單獨交流時，時常哽咽流淚，某些情形下甚至在大庭廣眾失控痛哭。

這可是一位前軍人、一個貌似鐵打的男人啊！

所以，我經常以任正非為例，給一些中青年企業家講，不要講什么男兒有淚不輕彈，彈完淚，壓力暫時疏解了，再昂首挺胸去應對壓力和戰勝壓力。

華為的35 年，可以說是一個危機接一個危機的苦難疊加史、血淚史，在世界范圍內亦屬罕見。我曾對任正非說，這些年的華為就是提著一口氣，上上下下咬著牙挺過去了，挨過去了，又上一個臺階。他答：你講的是對的。

1997 年，華為的銷售額在“巨大中華”這四大通信巨頭中位列第一，華為卻遭遇了諸多有形無形力量的打壓。

無奈之下，1999 年，華為與摩托羅拉公司秘密談判，打算以近百億美元的價格出售給對方，最后一刻被摩托羅拉新任董事長否決了。華為在20 世紀90 年代也曾謀求成為一家上市公司，被以“華為沒有科技含量”而否定。

這種種因素逼出了華為的一系列管理創新：大規模的員工普遍持股制、技術與研發創新管理、市場管理創新、激勵制度創新、財經管理創新等。嚴格地講，華為的全球化也是被內外危機逼出來的。與此同時，任正非也被逼成了獨具風格的管理思想家。

換言之，如果沒有一個又一個危機的擠壓，任正非也完全有可能會是一位平庸的企業家，或者如汪丁丁先生所言，從英雄重歸平庸。

企業家的理念和信念既需要少數人的堅定支持，也需要對多數人的感染和爭取。

我對一些企業家講：你們不能做閉門僧，不能自我神秘化，要時常出現在團隊之中，要做演說家、鼓動家，向微軟前CEO 史蒂夫·鮑爾默和現任CEO 薩蒂亞·納德拉學習，向喬布斯學習，向馬斯克學習，向任正非學習。

任正非每天工作的一大半時間是在和不同層級、不同部門的管理者、專家、普通員工進行各種正式或非正式座談交流。

2020 年除夕夜，他花大半夜時間讀完了尤瓦爾·赫拉利的《人類簡史》，并寫了上千字的讀后感，大年初一卻出現在華為一個個研發辦公室，慰問加班員工，給大家鼓勁打氣。那一年的春節，他從初一到初五，每個下午都出現在不同的研發辦公室。

企業管理在一定意義上是一種信心預期，尤其是在企業面臨重大危機的關頭。而企業家則是構建信心的源頭，也是信心的發動者和最核心的傳播者。

活下來是企業管理的最高哲學

任正非早在20 年前就講過：華為的最低綱領是活下來，最高綱領還是活下來。在跟蹤研究華為的23 年中，我見證了華為歷史上許多的驚心動魄，也見證了華為如何一步步度過了艱難歲月。

任正非說華為的最低與最高綱領都是活下來，其實這不僅僅是他對華為管理的切身體驗，也是任何有使命追求的企業和企業家的基礎性管理哲學。

不創新會死，不變革會死，不構建范式會死，不打破范式會死，缺失活力會死，缺失秩序會死，甚至某一批產品出現質量問題會導致一家生機勃勃的企業頓時墜入冰河……

哪有什么基業長青？基業永固是夢想，危機四伏與挑戰重重才是大多數企業永遠的現實，東西方概莫能外。

美歐那些百年企業巨頭之所以不斷締造商業奇跡、創新奇跡、發展奇跡，究其根本，是在一次次的內外重大歷史危機關頭，他們總是能夠提前預警危機，并以強大的組織韌性和系統的戰略設計和策略推進，從而展現出了卓越的生存力，從而活了下來。

唯有活下來了，才有可能達成組織的使命追求。何謂所謂的“基業長青”？活下來，有質量地活下來。

在全球經濟政治周期面臨前所未有的不確定性和巨大風險的今天，我結合華為以及西方一些偉大企業的危機管理實踐，提出幾條關于怎樣抵抗和應對危機的對策性建議，僅供參考。

總的基調是：最壞的預期，最充分的準備，最堅忍的意志，長期不懈的奮斗。戰略與戰術原則是：穩住陣腳，收縮戰線，夯實基礎，等待時機，提速前進。

更具體的應對危機的方法論，也可以用12 個字加以表達：深挖洞，廣積糧，高筑墻，緩稱王。

“深挖洞”：在優質市場（包括潛在優質市場）和優質客戶（包括潛在優質客戶）上充分聚焦，進行資源傾斜；

“廣積糧”：首先是向業務運營要利潤，要現金流。實現有利潤的增長，有良好現金流的利潤。其次，通過多渠道資本運作（包括出讓非核心業務等多種方式）儲備充沛的現金流，以應對可能的經濟衰退風暴；

“高筑墻”：打造強大的技術與產品實力、組織實力；

“緩稱王”：韜光養晦，隱忍潛行，等待時機。

什么叫最壞的預期？我們可以一廂情愿地幻想：一切不確定性背后都是一場庸人自擾，或者上帝格外偏愛我，風暴席卷世界，這邊風景獨好。抱有這種心態的人最好不要做企業家。

企業家是職業風險家，優秀企業家從來都是熱烈的理想主義與冷峻的現實主義的結合體：擁有理想，不抱幻想，從最壞處著眼，向最好處努力。

穩住陣腳，越是在烏云蓋頂的危機期，幾個月、半年、一年之內，企業可能面臨毀滅性打擊，企業家越要最大限度地調動自身的多巴胺能量，并高密度、高頻度地出現在團隊中間，充分展現勇氣、力量、自信心，并與團隊形成強烈的使命與激情共振。

反之，帥潰則兵潰，兵潰如山倒。

危機時期是最好的團隊建設期，要創造性地開展多元化的物質與精神激勵。華為在這方面積累了很多成功案例。比如華為在2002 年曾經開展過高中層干部集體降薪活動，有人主動寫報告要求降薪，卻被任正非打了回去：“你沒資格降薪，你的工資達不到降薪標準，我們還要給你加薪！”

企業在面臨危機或預期危機發生時，裁員與降薪是通行的方式之一，但企業家對此要有系統性思考：首先是究竟要不要裁員，要不要降薪？其次是怎么裁員，怎么減薪？然后是如何做到震蕩最小化？

又如何通過裁員和降薪活動更有效地激發團隊士氣，而不是形成恐懼效應？進而是為什么對一些人降薪又對另一些人加薪？為什么在裁員的同時又要招聘新的員工？

這些無不體現著管理的辯證法。一遇危機就一刀切地粗暴裁員和降薪，既對員工未負起責任，也會損害企業的長遠競爭力。

華為每年投入幾十億給戰略預備隊及后備干部/專家資源池，既是為了員工轉身賦能，也是為了避免大規模裁員的重要舉措。

收縮戰線并非僅僅是危機來臨時的應激之舉，其實企業管理的整個過程，就是擴張-收縮-擴張-收縮的動態演進史。

我觀察和研究華為，發現幾十年來，它每兩年都是在擴張中前進，研發與產品線會在這兩年左右冒出不少新項目，在市場上也攻城略地，高歌猛進。

但進入第三年，又進入收斂期，砍掉一些研發項目，壓縮一些產品，市場體系從一味“打山頭，搶合同”轉向既要打仗，又要抓合同質量，追求利潤增長和現金流增長。一年左右的調整見效后，又進入新一輪擴張期。

企業在外部不確定性因素越來越大和經營環境越來越差時，收縮戰線是明智之策，但收縮不代表放棄和不思進取。

收縮戰線的辯證觀是：守住核心產品，砍掉一些當下不能帶來業績、未來預期有限或渺茫的產品，同時布局新的技術創新和產品研發；守住關鍵市場和關鍵客戶，放棄一些雞肋市場和雞肋客戶；無論是技術、產品（包括新技術和新產品）還是服務，都要把有限的資源向優質客戶和潛在優質客戶傾斜。

危機期既需要像獅子一樣儲備實力，等待時機，在危機過后提速前進；也需要像鷹一樣，瞅準危機階段的某些特殊機會，在局部主動發起進攻和擴張。

20 多年前，在華為的技術能力、產品能力和資金、人才都處于匱乏狀態時，任正非號召員工看一部電影《南征北戰》，20 年后，華為的綜合實力已今非昔比，但任正非在與管理層座談時，還不時提起這部老電影：退卻是為了更好地進攻，進攻是最好的防御。

人才與變革，技術與產品

夯實基礎首先是夯實人才基礎。危機時期，企業要收縮戰線，砍掉某些產品部門和縮小非作戰部門，最大程度降低運營成本以爭取活下來，這自然會涉及裁員甚至規模性裁員。

但為了未來更好地活下去，有遠見的企業還必須在裁員的同時，抓住機會，引進一些緊缺的優質人才，比如專業性強的技術領軍人才、財經管理專家、風控專家等，也包括招聘剛剛大學畢業的新員工，以補充新鮮血液。

俄烏沖突以來，全球人才市場普遍迎來了從短缺到富余、從超高價格到理性價格的階段（頂尖人才例外），這對有人才需求的企業無疑是機遇。華為的做法值得借鑒：趁勢吸納市場上過剩人才的同時，不但不借勢降低人才價格，相反給予頂尖人才更高的待遇。

其次是夯實組織基礎。危機也是進行組織變革的機遇期。華為的變革經驗證明，企業在發展勢頭良好時，推動各方面的變革最為有利，變革的成本最低。

就其實質而言，變革是一種“拆舊廟蓋新廟”“換血與輸血”的利益關系的重新調整，搞得不好會得不償失。而企業運營順利時，也有實力抵御某些組織動蕩。

但華為的變革實踐也同樣證明，在企業發展到一定規模，業務增長較好，外部壓力和威脅較低時，往往變革動力不足，阻力也比較大。相反，在危機壓頂時，組織進入“戰時狀態”，變革則進入提速期，反對變革的噪聲降低，擁護變革的響應度顯著提高，變革的速度和成效也有提升。

變革是面向未來的風險工程，人們無論是出于公心還是私心，懷疑甚至抵制變革本屬正常，但不進行實驗、畏懼失敗就不會有變革，沒有變革也就沒有了未來。

比如華為正在進行的合同在代表處審結的體制變革、向谷歌學習并進行自身創新的軍團組織變革，都是一種針對大企業病和應對外部危機的積極實驗，成敗與成效究竟如何，都需要經過三至五年的結果檢驗：是否提升了組織活力和競爭力？是否激發和促進了個體的主動性和創造性？是否明顯改善和提升了部門和企業整體的績效？

歸根結底，是否促進了多打糧食？即使出現某些挫敗或與變革預期的差距，變革也一定比不變革好。死水一潭、上下板結的企業，結局就是靜悄悄地走向衰落，這樣的案例在全球大企業中比比皆是。

然后是夯實技術和產品基礎。我們必須清醒認識到，中國經濟正在告別“蘿卜快了不洗泥”的原始積累期，經濟衰退也會加速大眾理性消費時代的到來。

所以，企業間今天和未來的競爭，是技術創新和產品質量、產品價格的綜合競爭。衰退也許會讓企業家們變得更理性、更沉實，讓各行各業的企業真正回歸商業常識，回歸管理常識：質量是產品的核心生命力。

衰退與繁榮的經濟周期律，對企業和企業家們來說，既預警著黑暗，也預示著曙光。

而對中國企業而言，即使全球經濟跨入衰退期，我們仍應有一種基礎預期：14 億人的物質消費與精神消費是每時每刻都會發生的，這是一個長期的、不間斷的、龐大的內需市場，但這也是一個越來越趨于理性消費的剛需市場。更何況國家堅持對外開放的國策不變，貿易開放政策不變，國際市場的剛需消費也是大可期待的。

還有，經濟危機也會加劇優勝劣汰的進程，使得一些管理不善、對衰退預期不足和準備不足的企業陷入困境，甚至垮掉，從而降低了市場競爭的烈度，這對那些管理相對優良的企業而言，對市場本身而言，也未嘗不是好事。

危機期，企業（企業家）與企業（企業家）之間的競爭，核心表現在：誰更具樂觀精神？誰更具危機意識？誰的團隊更具戰斗力、凝聚力和忍耐力？誰最先倒下去？誰是最后活下來的那一批企業？

還有更直接和更具體的挑戰是：誰在夏天備好了過冬的棉襖？

現金流：危機管理之“血脈論”

30 年前，走出校園進華為僅僅兩年多的郭平被任命為財務部經理，30 年后，已是“元老”的他回憶道：“我那時每天早上到辦公室，就被一撥撥催債的人堵在門口要錢，我打躬作揖，賠笑臉說好話——放心，絕不會欠大家的……久而久之，他們就給我起了個綽號——‘千年不賴，萬年不還’……”

華為西安研究所原所長（退休前任華為公司黨委書記）周代琪講道：“公司資金在前10 多年一直非常緊張，有一天在食堂排隊打飯，老板排在我前面，臉色很難看，我問他：‘老板，你病了？’他冒了一句：‘吃了這頓還不知道有沒有下一頓，公司賬上沒錢了。’晚餐時，一進餐廳，我看見老板在和幾個人同桌吃飯，喜笑顏開地大聲講話，我問一起排隊打飯的人，說是下午催到了一筆貨款，賬上又有錢了……”

華為歷史上大約2/3 的年份都是一家“缺血”的公司，它不是上市公司，無法從資本市場募集運營資金；它是一家民營企業，又缺少抵押物，從銀行貸款也曾經很困難。

任正非近些年經常會感念創業早期那些“救過華為命”的人，而且時間地點細節都回憶得清清楚楚。比如在華為剛剛起步做交換機代理生意時期，香港鴻年公司采用“先提貨，賣出后再付款”的賒賬模式，等于幫華為墊資上億元人民幣，讓華為賺到了第一桶金，活了下來，任正非每提及鴻年公司就說“鴻年是華為的恩人”。

在華為歷史上最困難的時期，“找米下鍋”是最大的困境之一。明天就揭不開鍋、后天就揭不開鍋，幾乎年年月月困擾著任正非。

早期最困難的10 多年，為了“找米下鍋”，華為經常跟客戶談判，合同價格打7 折左右，以換取客戶早點付款。也曾經成立催款小組，幾十位員工奔赴外地，拜訪客戶，請求客戶按時付款。

這中間發生了許多令人唏噓的故事。中國的民營企業大多有一串辛酸故事，有一位陜西企業家說：幾十年，流了多少汗，灑了多少淚，喝了多少酒，求了多少人，掉進多少個坑，交了多少學費，也才換來了一點成功，但后面的路依然非常艱難……

2001 年前后，華為高層敏銳洞察到，全球通信行業正在面臨泡沫破裂，一場危機會使整個行業步入冬天。

管理層及時做出決策，將華為電源公司以6.7 億美元的價格賣給了美國艾默生公司，從而既備好了“過冬的棉襖”，也為行業景氣回升后的提速前進奠定了資金基礎。

極度短缺的現金流逼出了華為的制度創新。華為的員工持股制既是任正非的觀念產物，也在某種程度上是一種穩定而脆弱的“資本流”：公司只要持續增長，持續贏利，員工就更樂意將通過自己的奮斗賺到的真金白銀持續投入公司；反之，當公司連年虧損，股東就會用腳投票。

這種制度設計把華為十幾萬人逼向了“華山一條道”：企業家、各層級管理者和大多數員工（一些暫時不符合配股條件的員工，在符合條件后也有資格成為股東）與華為既是契約約束下的勞動雇傭關系，也是同一條船上的利益共同體和命運共同體，這些人都具有了“資本人+勞動人”的雙重價值。

其結果是，從華為創立以來，華為在34 年的歷史上，年年有強勁的業務增長，年年有穩定的利潤增長，股東每年都有可觀的分紅。

看華為34 年的銷售增長曲線和利潤增長曲線，與全球500 強企業過去34 年的增長曲線圖相比較，你也許會發出驚嘆：這是全球大企業中少見的漂亮的曲線圖，也應該是華爾街投資者眼中最理想的增長曲線圖之一。

這一切的背后，皆歸因于管理的力量，歸因于任正非對管理規律的敬畏和尊奉，歸因于華為持續不斷的管理創新。華為的員工持股制應該是其中最為顯著的管理創新之一。

華為的現金流長期緊張，也和它的人才戰略、研發戰略有絕大關系。華為從事的是一個對資本和人才要素要求很高的高科技行業，它要想吸引人才和招聘更多的優秀人才，早期就必須給予人才比國內市場更高的待遇，但它的起步資本金僅有2.1 萬元人民幣。

它要想在一個極低的起點起步，從而在高科技行業擁有立足之地，就必須有激進的技術和產品創新投入。

現金流是為了活下來，以高于全行業水平的薪酬、股權、TUP（虛擬遞延分紅計劃）、獎金等綜合價格吸引全球人才加盟華為也是為了活下來，激進的研發投入尤其是基礎研究的投入，是為了能夠長期活下來，這是一個動態的辯證關系，但基礎保障還是現金流。