民族復興的時代內涵與企業管理創新的基本要求

習近平同志在慶祝中國共產黨成立一百周年大會上的講話中指出：“中國共產黨一經誕生，就把為中國人民謀幸福、為中華民族謀復興確立為自己的初心使命。一百年來，中國共產黨團結帶領中國人民進行的一切奮斗、一切犧牲、一切創造，歸結起來就是一個主題：實現中華民族偉大復興。”企業作為實現民族復興的重要力量，如何才能更好地肩負起這一光榮的使命？我們將從民族復興的時代內涵與企業管理創新的基本要求談一些看法。

民族復興的時代內涵

中華民族的偉大復興是一個長期的歷史過程，在每個時代都有其具體的內涵。在目前的國內外形勢下，在經濟發展領域，民族復興至少包括三個方面的內容：第一，塑造良好的發展環境，掌握經濟發展的主動權；第二，探索新的經濟發展模式，開辟引領發展的新道路；第三，貫徹人類命運共同體理念，建立新的國際經濟分工合作秩序。

塑造良好的發展環境，掌握經濟發展的主動權

中華民族的偉大復興是一件改變世界格局的重大事件，必然會遇到各種各樣的挑戰，特別是在有些國家堅持“冷戰思維”的國際背景下。從特朗普到拜登，美國連續兩屆政府采取極力打壓中國、極力防止中國在經濟上超越美國的政策，就是一個非常典型的例子。

對于中美關系，外交部原副部長崔天凱在2021年國際形勢與中國外交研討會上指出，美國不會心甘情愿地接受一個社會制度、意識形態、文化傳統乃至種族都很不相同的大國崛起，美國對華政策里面，有很強的種族主義的因素，美國會千方百計、不遺余力地，甚至沒有底線地對華打壓、遏制、分化、圍剿。 崔天凱進一步指出，中國要有清醒的頭腦，充分的準備，堅決維護主權、安全、發展利益，維護好14億人民艱苦奮斗的成果，維護好中華民族偉大復興的戰略全局。

對華為的打壓是一個具體例子，媒體也最為關注，但美國更多的打壓是隱蔽的，并沒有引起公眾的注意。問題在于，為什么打壓的負面影響如此巨大，以至于華為為了生存不得不深刻調整自己的戰略？一個根本原因是，在過去幾十年里，中國企業選擇了加入美國主導的技術創新體系、產業體系和經濟體系的發展戰略，這一戰略的一個重大缺陷是“受制于人”，比如在核心零部件、基礎材料、基礎軟件等方面。只要別人選擇在這些方面“卡脖子”，就會一卡一個準，而且短期內很難有破解之道。

如何化解“受制于人”的嚴峻挑戰，掌握發展的主動權？唯一的選擇是建立以本土企業為主導的技術創新體系、產業體系和經濟體系。也就是說，要在經濟開放中不忘經濟自主，把獨立自主真正提高到實現民族復興的基本前提的戰略高度。需要特別指出的是，不同于絕大多數國家，中國是有條件、有實力這樣做的。實際上，這條路雖然充滿荊棘，但是不少企業已經開始積極采取措施。

化解“受制于人”的嚴峻挑戰，掌握發展的主動權，除了建立以本土企業為主導的技術創新體系、產業體系和經濟體系之外，我們在即將出版的《中國經濟發展新階段》一書中指出，還要迅速建成世界第一經濟大國，加速建立世界第一經濟強國。我們把這三個條件歸納為“兩個第一、一個主導”。

探索新的經濟發展模式，開辟引領發展的新道路

中國現在還是一個發展中的大國，民族復興意味著中國不但要通過成功的追趕成為一個發達國家，而且要引領世界的發展。無論是成為發達國家，還是引領世界的發展，學習現在的發達國家是必要的，但是更重要的是進行革命性的技術創新，探索新的經濟發展模式，開辟引領發展的新道路。考慮到現有發展模式的局限性，開辟新的發展道路尤為重要。

第一，發達國家已有的發展模式局限性越來越明顯。比如，由于大量消耗自然資源，大量排出二氧化碳，全球經濟的可持續發展面臨嚴峻挑戰，人類的生存環境面臨嚴峻挑戰。

面對這樣的挑戰，必須探索新的發展模式。比如，從人的生存、健康、發展等基本要求看，真有必要消耗如此多的資源、能源嗎？越來越多的人認識到，沒有這個必要。現在的發展模式造成了太多的浪費，帶來了太多的問題， 除了環境問題，還有巨大的貧富差距等社會問題。從這一角度看，中國政府倡導的綠色發展、共同富裕等政策，是非常積極的探索，具有非常重要的意義，雖然在具體的實現路徑上需要謹慎探索，堅持“先破后立”的原則。

第二，我國以往的發展模式也有局限性，需要進行大的調整。比如，究竟如何才能真正解決重大民生保障問題（如住房、教育、醫療等）。這是一個世界性難題，解決不好，即使是發達國家，也容易引起社會動蕩。在中國社會主義體制下，民生保障尤其具有特殊重要的意義，因為它關系到基本的社會公平公正。

具體而言，遵照習近平主席“房子是用來住的”這一指示，需要認真研究社會主義中國解決住房、教育、醫療等重大民生保障問題的方案。比如，有沒有可能對目前的住房、教育、醫療模式進行重大調整，為全體人民提供高質量、低價格的住房、教育、醫療？

貫徹人類命運共同體理念，建立新的國際經濟分工合作秩序

中華民族的偉大復興不只是為了本民族的發展，也是為了最終實現“天下大同”。從整個人類的發展來看，這也是必須的。 正如習近平同志2017年1月18日在聯合國日內瓦總部的演講中指出的：構建人類命運共同體是一個美好的目標，也是一個需要一代又一代人接力跑才能實現的目標。中國愿同廣大成員國、國際組織和機構一道，共同推進構建人類命運共同體的偉大進程。

構建人類命運共同體的理念深深扎根于中國傳統文化。不同于一些國家的理念和實踐，中國在國際經濟交往中，包括對外經濟援助中，從來不附加不平等條件，從來不謀求單方面的主導地位， 而是堅持真正的 “互利共贏”，這也得到了合作各方的廣泛認同和尊重。

在構建人類命運共同體的理念指導下，在中國成為引領世界的發達國家以后，與其他國家的合作也需要真正堅持“互利共贏”。 具體而言，需要堅持三條原則。一是堅持 “互通有無”， 大家各自發揮自己的優勢。二是積極幫助發展中國家發展經濟，提高他們的競爭優勢；以投資方式實現的幫助，把利潤率保持在比較低的水平，堅持“保本微利”。三是堅持總體貿易平衡，特別是對發展中國家。這一條很重要，有利于防止出現這些國家陷入不健康的國際貿易狀態的情況。在堅持前兩條原則的情況下，第三條原則的落實就有了比較好的基礎。這實際上是建立新的國際經濟分工合作秩序，防止出現極少數發達國家主導國際經濟、發展中國家只能隨波逐流的情況。

企業管理創新的基本要求

企業是民族復興的重要力量，企業管理創新也需要反映上述民族復興的時代內涵的具體要求。下面，我們將分別從企業的使命與核心價值觀，企業管理的四大職能即計劃、組織、領導、控制等方面，進一步闡述民族復興背景下企業管理創新的基本要求。

企業使命與核心價值觀方面的創新

在戰略管理中，企業使命與核心價值觀確立了企業存在的意義，決定著企業的發展方向，具有特殊重要的地位，發揮著無可替代的作用，即統領企業經營管理的方方面面。 在民族復興的大背景下，企業使命與核心價值觀方面的創新，至少需要關注三個層面。

第一個層面，需要充分認識遵紀守法的極端重要性。在企業“野蠻生長的時代”，不少企業對這個問題的重視程度遠遠不夠。新的時代背景下，這個問題的極端重要性需要特別強調。我們以通用電器公司（GE）為例來說明。1981年至2001年，韋爾奇擔任通用電氣CEO。在他的領導下，通用電氣的年營業額從他上任前的250億美元上升到1400億美元，公司市值從120億美元增至4100億美元，通用電氣成為全球市值最高的公司之一。韋爾奇在2001年宣布卸任通用電氣CEO一職時在公司內部作了卸任演講，他分享了他認為關乎企業未來的十個準則，包括顧客導向精神是偉大企業的特征、自信是最重要的領導才能、失去最優秀的前20%的人才是領導的失敗等。他特別指出：“有人問過我最擔心公司的什么事，什么會讓我夜不能寐，我擔心的不是我們的業務，而是有人會做出違法的蠢事，玷污了公司的聲譽，并且毀了自己的前途和家人的幸福。”

第二個層面，需要認真思考一些重要問題對企業發展的影響。比如企業的目的究竟是什么，是不是單純的利潤最大化？在商言商，這樣的判斷在什么時候是合理的，在什么時候是不夠充分的？另外，一聽到防止資本無序擴張，堅持共同富裕，就擔心民營企業發展環境不夠好，甚至提出要轉到國外去發展，為什么會產生這樣的認識？ 實際上，改革開放以來，黨和國家的政策越來越明確，中國現在還是一個發展中國家，還處于社會主義初級階段，這個階段會持續相當長的一段時間，在這一階段，堅定不移地發展國有企業是黨和國家的基本政策，堅定不移地發展民企也是黨和國家的基本政策。

一位德國學者曾經指出，在德國，我們不認同企業的主要目的是利潤最大化；我們認為，企業存在的目的就是為社會提供優良的產品和服務，有了優良的產品和服務，利潤就是一件自然而然的事情。這樣的觀點也許對我國企業會有些啟發。

第三個層面，就是在第二個層面的基礎之上，再進一步把企業的發展與民族復興緊密結合起來，為民族復興做出應有的貢獻。國有企業必須這樣做，民企也可以選擇這樣做。具體而言，就是需要認真思考如何在前面提出的掌握經濟發展的主動權、開辟引領發展的新道路、建立新的國際分工合作秩序等方面發揮應有的作用，認真思考如何在實現“兩個第一、一個主導”的過程中發揮應有的作用。

企業計劃方面的創新

計劃方面的創新，有兩點需要強調：一是確立成為世界一流企業的目標，二是規劃實現世界一流企業建設目標所需的能力。在民族復興的背景下，相當一部分企業把發展目標確立為成為世界一流企業是很自然的事情。之所以確立這樣的發展目標，也是因為無論是國內市場還是國際市場，競爭都在加劇，特別是中國國內市場，全球最著名的跨國公司在中國基本上都有業務，都在跟中國本土企業直接面對面地競爭。在這種情況下，不成為世界一流企業就會被淘汰掉。

能力是實現企業目標的基礎。 需要特別指出的是，如果把目標確立為成為世界一流企業，那么，在能力培養方面必然不再是單純地強調學習能力、模仿能力，更重要的是要在一個競爭激烈，充滿技術、市場等各種不確定性的環境中培養創造能力，并以此開辟新的發展道路。我國著名設計大師、清華美院柳冠中教授講過的一個故事很能說明問題。他說，我們曾經邀請英國設計委員會的主席來中國做講座。聽完講座后，坐在第一排的包括大企業家在內的大佬們問他，中國的設計應該怎么做？那位先生講，那是你們的事，你們的設計如果解決了中國的問題，你們是世界第一。

歷史告訴我們，開辟自己的發展道路是成為世界一流企業的必由之路。IBM公司通過IBM360成為大型機市場的霸主，英特爾通過個人電腦處理器成為行業的領導者，豐田公司通過精益生產方式成為汽車產業最成功的企業。

對中國企業而言，通過開辟自己的發展道路成為世界一流企業，有一個特殊的好處，即有利于建立自己主導的創新體系，或者說，有利于自己當“鏈長”，從根本上避免被別人“卡脖子”的問題。試想，在安卓系統中容易出現卡谷歌脖子的事情嗎？

企業組織方面的創新

組織方面的創新，本文提出三點建議：一是大力加強研發組織建設，特別是在技術和產品的正向開發能力方面，二是大力加強計劃外創新方面的組織建設，三是大力加強戰略管理組織和隊伍建設。

大力加強研發組織建設的必要性是顯而易見的：要解決技術卡脖子問題，需要研發能力的大幅度提升，開發自己獨有的技術，同樣需要研發能力的大幅度提升。

大力加強研發組織建設的一個重要內容是賦予研發組織新的職能，即遠遠超越“照貓畫虎”模仿的創新能力，在技術和產品的正向開發能力建設方面取得重大突破。為此，可能需要在企業的研發體系中設立全新的機構，因為以模仿和追趕為目標的研發組織很難適應創造和領先的要求。在新的機構中，需要配置大量的博士，因為只有經過嚴格的博士訓練才能真正走在科學的前沿和技術的前沿。硅谷的應用材料公司是一個非常好的例子，這家企業擁有員工12600人，其中4000多人博士畢業。實際上，我國一些已經走在世界前沿的公司，像航天科技、航天科工、華為、華大基因等都吸引了大量的博士畢業生。

大力加強計劃外創新方面的組織建設具有特殊重要的意義。一個企業內一般都存在兩種類型的技術創新：“計劃內創新”與“計劃外創新”。所謂“計劃內創新”，指的是一個企業為了實現既定的發展目標和競爭戰略而有計劃地安排的創新活動。所謂“計劃外創新”，指的是一個企業中“計劃內創新”以外的創新活動。也就是說，“計劃外創新”是非計劃安排的、自發的創新活動。

很多企業對“計劃外創新”的重要性缺乏足夠的認識。實際上，發達國家的很多世界一流企業已經找到了有效的辦法——既進行成功的計劃內創新，又進行成功的計劃外創新。這可以說是實現了兩條腿走路。中國的企業要想成為真正的世界一流企業，也需要通過一系列有效的組織安排，為計劃外創新的展開創造條件。為此，可以向3M公司學習。3M公司是計劃外創新的鼻祖，很多企業，包括谷歌、臉書以及IBM，都從3M公司的實踐中學到了很多關于如何進行有效的計劃外創新的知識。

大力加強戰略管理組織和隊伍建設主要是針對三個問題提出的。一是中國經濟發展速度大幅度下降，已經適應了高速增長環境的中國企業需要調整戰略，而在高速增長環境中成長起來的企業領導者往往不善于進行這樣的調整。二是競爭的加劇，特別是來自于發達國家世界一流企業的競爭的加劇。三是中國的文化傳統，以及在這樣的文化中成長起來的企業家，往往具有濃厚的個人英雄主義色彩。 建立強大的專業的戰略管理組織和隊伍，有利于應對這些問題帶來的重大挑戰。

企業領導方面的創新

對于領導方面的創新，本文提出兩點建議：一是做正確的決策，二是激發職工的積極性和創造性。

如何才能做出正確的決策？三個例子有利于我們理解這個問題。

第一個例子是美國的高科技企業。一段時間里，在與日本高科技企業的競爭中，很多美國高科技企業敗下陣來，以至于很多美國人嚴重懷疑自己的能力。但是，一個研究表明，即使是面對日本企業的激烈競爭，一些美國企業在高科技領域仍然位居全球領先地位。核心在于他們對競爭優勢的來源有深刻的把握，那就是要把動態能力作為企業取得競爭優勢的基礎。上世紀60年代，競爭優勢來自于獨特的產品；70年代，優勢是優良的性能加上持續不斷的改進；到80年代，除了優良的性能，持續不斷的改進，還要再加上低成本；到了90年代，本領域最優才是競爭優勢的來源。也就是說，做決策要符合客觀規律，企業的競爭優勢來源于動態能力就是一條基本規律。

第二個例子是中石油下屬企業東方地球物理勘探公司，簡稱東方公司。這個企業在本世紀初受到發達國家企業的技術封鎖，在這種情況下，東方公司決定開發自己的軟件產品。有意思的是，東方公司剛剛決定開發自己的軟件，原本搞技術封鎖的外國企業就通知他們不用自己開發了，會繼續賣給他們有關軟件產品。但是，東方公司還是下定決心開發自己的產品，從此開始真正掌握自己發展的主動權。也就是說，處于特殊發展階段的中國企業的領導者在做決策時，一定要居安思危，該做“備胎”的時候做“備胎”，“備胎”也不夠時直接進行完全替代。

第三個例子是MIT的一些教授們關于領導力問題的研究。他們的基本發現是，領導力主要由四個要素構成，一是對現實的深刻理解和把握，二是對未來的深刻洞見和有效規劃，三是不斷地創新，實現對未來的規劃，四是進行廣泛的宣傳動員工作和統一戰線工作。他們特別強調，任何一個領導者都很難同時具備這四種能力，因此領導從本質上講是一項企業高管們緊密合作的團隊工作。在現實當中，這樣的例子其實非常多，比如華為的任正非與孫亞芳的合作，海爾的張瑞敏與楊綿綿的合作，都反映了這樣一個基本規律。最典型的例子可能是毛主席、周總理、朱總司令之間的緊密合作。 他們三位都是卓越的領導人，雖然在個人性格、能力特長方面存在重大的差別，但是三人作為一個整體就展示出無與倫比的領導力。

如何激發職工的積極性和創造性？從大的方面來講，無非是物質激勵與精神激勵兩大類措施。改革開放以前，我國絕大多數企業是精神激勵為主、物質激勵為輔，改革開放以后則正好相反。近幾年，因為國際關系的變化，技術創新的重要性更加突出，很多企業在嘗試更多更為具體的辦法，包括給科研人員更多的自主權，也包括揭榜掛帥，打破論資排輩等等。

從理論上看，馬斯洛的需求層次理論告訴我們，在重視物質激勵的同時，一定要高度重視精神激勵，特別是從心底里邊尊重職工、尊重科研人員。企業與職工是基于雙向選擇的平等關系，單方面認為是企業為職工提供了“飯碗”，是一種非常偏頗的認識。基于相互尊重，企業如果能夠為職工提供施展自己才華、為社會做貢獻的平臺，職工的積極性和創造性就會迸發出來。

從企業實踐經驗看，正反兩個方面的例子都非常有啟發。比如，華為是一個非常有創新性的企業，但是華為為什么有創新性？很多人說華為是一家民營企業，機制靈活。但是，華為是一家典型的民營企業嗎？顯然不是。任正非在這個企業的股份不到1%，有多少民企是這樣的股權結構？再比如IBM，這家企業也非常具有創造力，他們的一個成功實踐就是把最優秀的人才吸引到公司，寧缺勿濫，而不是大量招人然后再通過各種辦法（如末位淘汰）大量裁人。與此同時，IBM給這些員工很大的權利，讓他們充分發揮自己的主觀能動性。形成鮮明對比的是，通用汽車在一段時間里遇到了很大的挑戰，因為管理層堅持認為管理是管理者的事情，工人就是干活的，由此導致勞資雙方的矛盾非常尖銳，成為企業發展非常大的障礙。

我國企業創造的“兩參一改三結合”制度，又叫“鞍鋼憲法”， 在激發職工的積極性和創造性方面非常有效。“兩參”即干部參加生產勞動，工人參加企業管理；“一改”即改革企業中不合理的規章制度；“三結合”即在技術改革中實行企業領導干部、技術人員、工人三結合的原則。“鞍鋼憲法”不但深刻影響了計劃經濟時代中國企業的管理，在國外也產生了重要影響。 對此，著名學者崔之元教授指出，“鞍鋼憲法”實際上包含著豐富的經濟民主的思想，而這一點對我國的經濟改革與經濟發展具有非常重要的指導意義。在宏觀上，“經濟民主”論旨在將現代民主國家的理論原則——“人民主權”貫徹到經濟領域，使各項經濟制度安排依據大多數人的利益而建立和調整；在微觀上，“經濟民主”論旨在促進企業內部貫徹后福特主義的民主管理，依靠勞動者的創造性來實現經濟效率的提高。

實際上，“鞍鋼憲法”也是企業領導者正確決策的重要保證。比如，“兩參”中的干部參加生產勞動，可以幫助企業領導了解企業經營，特別是生產經營一線的真實情況。 這是極為難能可貴的，很少有企業可以做到這一點，因為信息從下往上傳遞，失真越來越嚴重。

企業控制方面的創新

對于控制方面的創新，本文也提出兩點建議：一是把控制當成一個不斷學習、不斷提高的過程，二是積極應用數字技術。

在很多企業里，控制往往同 “糾偏”結合在一起，包括防止偏離既定的目標、既定的政策、既定的流程、既定的方法。這當然是對的，但是，糾偏只是控制的一個目的。實際上，控制還有另外一個目的，甚至是更重要的目的，即驗證既定的目標、既定的政策、既定的流程、既定的方法的合理性和有效性，因為它們不一定合理、不一定有效，需要在實踐中不斷摸索。在追趕階段、在標準化的大規模制造環節，這一探索職能的重要性不容易被認識。但是，在建設世界一流企業的過程中，在引領世界的過程中，這一職能會越來越得到重視。

數字技術就是把各種信息轉變為二進制的代碼，對這些信息進行收集、存儲、傳輸、加工和利用。數字技術需要與各個行業的主導技術或者叫做基礎技術緊密融合才能真正發揮作用。無論傳統產業還是新興產業，數字技術的應用和滲透都是一個重要趨勢。數字技術的一個巨大優勢是有助于實現企業生產經營活動的自動化、智能化、可視化，這也為控制功能的有效實現創造了更好的條件。在一些情況下，依托數字孿生、5G等技術，甚至可以實現實時的控制。

以巨大的勇氣和超常的定力來磨煉真功夫

為了在民族復興的偉大事業中做出應有的貢獻，中國企業需要加速建設世界一流企業的步伐。為此，不但要在企業的使命與核心價值觀方面進行重要的創新，而且需要在企業管理的四大職能即計劃、組織、領導、控制等方面進行一系列的創新。進行這些創新并不容易，其中最重要的就是要以巨大的勇氣和超常的定力來磨煉真功夫。

為什么需要巨大的勇氣？因為面臨巨大的困難和挑戰。下面三個領域的例子有利于更深入地理解這個問題。一是移動通信領域。中國是當今世界5G的領先者，但是，沒有當初大唐移動頂著方方面面的巨大壓力推動TD-SCDMA的發展，沒有中國移動在產業鏈遠遠落后于其他兩個標準的情況下承擔起了發展中國自己的標準的歷史重任，今天的領先是不會出現的，至少是大大推遲。二是特高壓領域。這是中國創新的一張亮麗的名片。習近平同志也指出，特高壓技術為我國的綠色可持續發展打下了堅實的基礎。但是，特高壓技術的發展實際上是在一片質疑聲中展開的，當時如果劉振亞沒有極大的勇氣，頂住各方面的壓力，特高壓創新是不可能成功的。三是火力發電設備領域。中國今天的火力發電設備全球領先，一個最重要的因素就是得益于三峽工程的巨大支持。眾所周知，三峽工程的建設受到了各方面的質疑，眾多人大代表持反對意見，壓力極其巨大。

在國際形勢巨變的今天，敢于創新的勇氣尤為重要。比如光刻機、工業軟件，很多人認為技術難度太大，只能依靠全球的力量才能開發出來。按照這種思路，如果其他國家不提供幫助，中國就永遠不可能攻克這些技術難關。實際上，任何一項先進的技術都是一步一步發展起來的。更為重要的是，任何技術都不可能只有一種技術路徑，只要敢于創新，敢于發現新的技術路徑，就可以大有作為，完全沒有必要自己嚇唬自己。

為什么需要超常的定力？ 這是因為沒有超常的定力，就不可能“靜下心來磨煉真功夫”，就不可能在一個領域進行長時間的堅守，一步一步把技術開發出來，不斷從技術跟隨走向世界領先。山東萬華化學現在是一家享譽全國的企業，但是也有過洋專家一走，引進的設備就不靈了的經歷。正是這樣的經歷，讓萬華化學堅守40年，終于有了今天的輝煌。

深圳地鐵的故事是另外一個例子。在深圳地鐵的大力支持下，長客等國內企業前后用了將近20年的時間真正完成地鐵設備整個技術體系的國產化。在這個過程中，深圳地鐵的簡煉發揮了非常關鍵的作用。 他從1998年開始擔任公司副總經理，在這個崗位上干了整整21年，直到2019年退休。簡煉的定力從何而來？在他看來，地鐵國產化是把深圳地鐵建成世界一流地鐵企業的必然選擇，對整個國家地鐵產業的發展也具有重要意義，因而是必須做的一件事情；困難多是意料之中的，是正常的，一個個解決掉就是了。

民族復興是一項偉大的事業，通過管理創新為民族復興做出應有貢獻，是中國企業的光榮責任。本文從企業的使命與核心價值觀、企業管理的四大職能等方面探討了民族復興背景下的企業管理創新，特別強調建立世界一流企業的重要性和主要做法。 實際上，企業管理創新的理論博大精深，實踐豐富多彩，本文只是一個初步的探索，希望能夠起到拋磚引玉的作用。