創(chuàng)新的六種基本模式

企業(yè)欲實現(xiàn)持續(xù)增長甚至基業(yè)長青，既需要以創(chuàng)新不斷拓展新的增長曲線，更需有效應對外部創(chuàng)新者的“創(chuàng)造性破壞”，免于顛覆之患。這兩件事，都非易事，但不可回避。

創(chuàng)新有四個關(guān)鍵維度（圖1）：需求側(cè)的機會、供給側(cè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段（即“產(chǎn)品范式”）、創(chuàng)新者的自我定位、創(chuàng)新的基本模式。這四個維度分別回答了“做什么”（what）“何時做”與“何處做”（when where）“誰來做”與“為什么做”（who why）以及“怎么做”（how）。當四者大致匹配時，創(chuàng)新成功的概率才會較高。

機會、創(chuàng)新者、產(chǎn)業(yè)生命周期具有多樣性，需具體分析，而創(chuàng)新模式卻相對通用。我們發(fā)現(xiàn)，存在六種基本創(chuàng)新模式：發(fā)明型創(chuàng)新、漸進式創(chuàng)新、模塊化創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新、再發(fā)明型創(chuàng)新，以及可獨立于產(chǎn)品創(chuàng)新的營銷創(chuàng)新。

知己知彼，百戰(zhàn)不殆。一家企業(yè)即使不能完全掌握六種基本模式，也應當了解：作為創(chuàng)新者，每種模式面臨何種關(guān)鍵挑戰(zhàn)、適用于何種環(huán)境；作為在位企業(yè)，應對不同創(chuàng)新破壞的基本原則和策略是什么。

發(fā)明型創(chuàng)新：性能跳躍者的五大挑戰(zhàn)

彼得·德魯克曾提醒企業(yè)界，“創(chuàng)新不同于發(fā)明”，但新發(fā)明卻是創(chuàng)新最常見的要素。發(fā)明型創(chuàng)新，即將新發(fā)明推向市場的一系列活動，也就是約瑟夫·熊彼特所定義的“引入一種新產(chǎn)品，這種產(chǎn)品是消費者尚不熟悉的”。

新發(fā)明通常是針對某個具體的供需缺口的解決方案。與既有方案相比，它實現(xiàn)了顯著的性能躍升，大幅提升了解決問題的效率，但也因此存在兩個問題。第一，其功能結(jié)構(gòu)的定制化特征較強，適應性不足，例如，電子計算機的誕生，起因于“二戰(zhàn)”時人工計算員、機械計算器為國防部門制作、計算炮彈射表時的過分低效；世界公認的第一臺電子計算機——ENIAC，則只能解決射表計算所需的常微分方程問題，對更復雜的偏微分方程便無能為力；第二，其成本結(jié)構(gòu)僅與需求方的資源稟賦條件較為匹配，使得其他潛在顧客被排除在外，例如，早期的蒸汽機（紐可門機）的熱效較低，燃煤的成本極高，僅適用于煤礦業(yè)主。

因此，發(fā)明型創(chuàng)新在產(chǎn)品研發(fā)方面存在三大挑戰(zhàn)：第一，提升新發(fā)明的通用性并將其產(chǎn)品化，在這個過程中，通常需要對解決方案進行關(guān)鍵性修正，即彌補缺陷、補齊短板，甚至重新設(shè)計；第二，提升可靠性、易用性；第三，使獨立于定制客戶的資源稟賦結(jié)構(gòu)，大幅降低價格，從而擴展客戶群。

此外，創(chuàng)新者還需特別重視兩件事。一方面，創(chuàng)新項目需要大量投入，因此“戰(zhàn)略性虧損”是必要的，但須確保現(xiàn)金凈流入；另一方面，組建一個包含“導師+搭檔”要素的核心團隊。“搭檔”是在個性與專業(yè)能力上互補，“導師”則是年齡與經(jīng)驗的相得益彰。例如，詹姆斯·瓦特的搭檔馬修·博爾頓長他8歲，視野開闊、雄心勃勃，具有瓦特不具備的商業(yè)遠見——他寧可對著裝滿彈藥的大炮，也不愿意結(jié)算賬目或討價還價做交易，博爾頓則提出，“不僅是為英國三個郡提供蒸汽機，而是要為全世界制造蒸汽機，這才是它的價值所在”。在惠普、英特爾、蘋果、谷歌等知名企業(yè)的早期發(fā)展階段，都有類似的團隊組合。

發(fā)明型創(chuàng)新面臨的競爭，體現(xiàn)為競賽特征，主要是爭奪成為“統(tǒng)治性設(shè)計”的代言人。所謂“統(tǒng)治性設(shè)計”，瑞貝卡·漢德森（Rebecca M.Henderson）和金·克拉克（Kim Clark）在經(jīng)典文章《結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新：現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)的重組與現(xiàn)有公司的失敗》中予以了界說，是“一組特定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)被廣為接受……常常是為了獲得規(guī)模經(jīng)濟效益或外部性的效益……囊括了一系列基本的設(shè)計選擇，這意味著，此后的設(shè)計將不再反復討論這些問題”。

但是，發(fā)明型創(chuàng)新以性能跳躍所破壞的對象，幾乎無力反擊。馬匹經(jīng)營者無法與蒸汽機抗衡，人工計算機構(gòu)無法與電子計算機效率媲美。不過，雖然發(fā)明型創(chuàng)新破壞力度大、替代堪稱徹底，但其擴散過程相對緩慢，只能徐徐推進。被破壞者的應對策略是持續(xù)學習，盡早轉(zhuǎn)行。

漸進式創(chuàng)新：在位領(lǐng)先企業(yè)的主場

當一種產(chǎn)品的統(tǒng)治性設(shè)計浮現(xiàn)之后，“漸進式創(chuàng)新”便粉墨登場，充分發(fā)揮其設(shè)計的潛在價值，使其性價比更高、運行更可靠、操作更簡單、適應的場景更多樣、外觀更精致等等，以擴展客戶群的規(guī)模與范圍。

由于在位領(lǐng)先企業(yè)是在統(tǒng)治性設(shè)計競賽中“剩”下來的，因此其在漸進式創(chuàng)新上具有先發(fā)優(yōu)勢。第一，市場占先。當某種產(chǎn)品、品牌與用戶關(guān)聯(lián)起來，用戶的信息搜索、試驗便告一段落，因為此時認知上的對應關(guān)系已存儲于心智之中，不會輕易改變。第二，有效組織。以合理分工、高效協(xié)同的體系，實現(xiàn)克萊頓·克里斯滕森所說的“良好的管理”——具有很強的競爭意識，認真聽取用戶的意見，大膽對新技術(shù)進行投資，管理完善。第三，知識壁壘，在資源與人才上實現(xiàn)更多突破。第四，聯(lián)盟共進。中心企業(yè)對價值網(wǎng)絡(luò)予以有效領(lǐng)導和整合，在核心組件上持續(xù)投入，掌控創(chuàng)新的節(jié)奏；在品牌上強化顧客忠誠，在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上強化對競爭對手的優(yōu)勢，確保較高的市場份額與利潤，從而強化對供銷網(wǎng)絡(luò)的控制力。第五，成本優(yōu)勢，學習曲線與規(guī)模經(jīng)濟效應。隨著產(chǎn)量的上升，企業(yè)生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需的單位時間會隨之下降，每件產(chǎn)品所分攤的固定成本亦逐漸降低，向最小單位成本趨近。

因此，后來者若正面對抗在位領(lǐng)先企業(yè)，通常難以成功，如果市場是贏者通吃型，后來者更幾乎毫無機會。在非壟斷型市場格局中，后來的創(chuàng)新企業(yè)可采用差異化或聚焦戰(zhàn)略。例如，頭部企業(yè)占據(jù)一線城市，新進入者可率先進入三四線城市；領(lǐng)先企業(yè)在中高端市場占優(yōu)，后來者可選擇塔基市場，譬如小米公司在創(chuàng)業(yè)初期進入蘋果舍棄的中低端市場。

不過，漸進式創(chuàng)新易步入三個誤區(qū)。第一，采用的科技越先進越好，以此凸顯自己的創(chuàng)新者形象。第二，功能越來越多，產(chǎn)品越來越“重”。彼得·德魯克認為：“創(chuàng)新若要行之有效，就必須簡單明了、目標明確。它應該一次只做一件事情，否則就會把事情搞糟。”第三，性能越強越好。當某種性能超出了多數(shù)人的需要時，競爭的基礎(chǔ)便會改變，此時，性能越強，越是與市場南轅北轍。

當漸進式創(chuàng)新變成一種慣例后，管理層常常把注意力從產(chǎn)品部門轉(zhuǎn)移至運營、營銷，更多地關(guān)注財務(wù)表現(xiàn)，使企業(yè)陷入績效主義的陷阱。在研發(fā)部門，也需警惕路徑依賴帶來的知識繭房和認知隧道，使知識管理演化成一座自我循環(huán)、自成體系的“知識孤島”。例如，當內(nèi)燃機統(tǒng)治汽車行業(yè)后，工程師們便不太可能把電力驅(qū)動技術(shù)的開發(fā)研究當成日常工作的頭等大事，它也很少出現(xiàn)在工程技術(shù)人員的績效考核指標中，久而久之，內(nèi)部溝通渠道、議題設(shè)置、資源分配均聚焦于“打造一臺更好的內(nèi)燃機”，偏題的想法會顯得外行甚至荒誕。

模塊化創(chuàng)新：偏執(zhí)狂才能生存

產(chǎn)品的功能結(jié)構(gòu)、物理結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)定，而組件被徹底更替的現(xiàn)象在產(chǎn)業(yè)界并不罕見。不過，其中的大多數(shù)都屬于漸進式創(chuàng)新，不僅不會對產(chǎn)品廠商造成太大的影響，還會鞏固其市場地位。但是，如果此種變化發(fā)生在核心組件，即模塊化創(chuàng)新，那就是另一番圖景了。

當下最典型的產(chǎn)業(yè)故事，莫過于純電驅(qū)動的新能源汽車了。它并未顯著地擴展汽車顧客群體或使用人群，而是直接與舊勢力爭奪顧客。換言之，模塊化創(chuàng)新者從一開始就會遭遇舊勢力的強力反擊。

然而，更大的挑戰(zhàn)在于用戶的保守。除了真正的環(huán)保主義者，大多數(shù)顧客決不會僅僅因為低碳、綠色的概念而購買新能源汽車。這是因為，雖然新能源汽車與燃油車相比，在物理設(shè)計上有不少差異，如空間利用率較高，但駕乘人員的角色和職能卻未發(fā)生根本變化，可以說，如果不是政策的支持（補貼及對燃油車的限制），新能源汽車崛起的速度要慢得多。

因此，模塊化創(chuàng)新者要想取得成功，必須在五個方面超越市場和在位企業(yè)的預期。首先，刷新市場認知的程度超預期。例如，特斯拉的第一款車Roadster就起到了刷新市場認知的作用。它告訴人們，電動車不僅可以做到性能突出、續(xù)航里程長，還可以很漂亮、很酷。其次，性能趕超、補齊短板的速度超預期。以一種新的技術(shù)S曲線提供成熟S曲線相仿的功能，性能上必須至少一樣好，才能不被拒絕。如果存在差距，那么趕超必須超出預期。此外，還需補齊明顯的短板，以消除顧客對新組件的顧慮，如電動車在低溫情境下的續(xù)航縮水問題，以及安全隱患、快速充電等問題。第三，成本效率優(yōu)化的速度超預期。將概念性的設(shè)計原型變成產(chǎn)品，不能只考慮腦洞大開的程度，一味追求設(shè)計的新穎性、獨創(chuàng)性，科技上的高精尖，還需兼顧技術(shù)的可行性、制造成本、市場接受度等等，以實現(xiàn)量產(chǎn)和成本效率的不斷優(yōu)化。第四，對追隨者的吸引力超預期。因為模塊化創(chuàng)新者挑戰(zhàn)的是一個行業(yè)，而非某家企業(yè)，所以單打獨斗的風險極高。要證明技術(shù)上可行，商業(yè)上可盈利，市場增長曲線很驚喜，才能激勵模仿者進入，以盡快做大新行業(yè)。第五，價值網(wǎng)絡(luò)涌現(xiàn)的速度超預期。基于新的科學原理，采用新技術(shù)、適用新標準的新組件，需要新的配套設(shè)施和新的利益相關(guān)者，打造新的價值網(wǎng)絡(luò)。例如，燃油汽車和石油化工行業(yè)互補，電動車則需要與電力企業(yè)通力合作。

這五個超預期挑戰(zhàn)巨大，非偏執(zhí)狂不能成功。唯偏執(zhí)狂，才能抵御強大對手的打壓，說服顧客、追隨者、合作伙伴與自己同行，建立起以自己為領(lǐng)導者的陣營。

不過，盡管模塊化創(chuàng)新者表現(xiàn)得咄咄逼人，在資本市場備受追捧，也可能會改變行業(yè)的格局，卻不太可能徹底顛覆在位廠商，將其逐出市場。一方面，模塊化創(chuàng)新者需要和產(chǎn)業(yè)中的許多公司合作；另一方面，舊勢力也可以跟上新時代，可以通過學習、模仿、合作等方式避免一敗涂地，雖然過程難免痛苦、跌跌撞撞，但模塊化創(chuàng)新可逐漸納入漸進式創(chuàng)新軌道之中。例如，Roadster展出后，通用、日產(chǎn)等隨即開啟了新能源汽車項目，戴姆勒公司在特斯拉最困難的2008年購買了它的股份，并讓其為自己的一款車提供機電系統(tǒng)。

結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新：在位者的窘境與突圍之道

當一種產(chǎn)品相對成熟、產(chǎn)業(yè)格局相對穩(wěn)定時，人們被產(chǎn)業(yè)界分成兩種，一種是顧客，一種是非顧客。在位領(lǐng)先企業(yè)很少考慮將非顧客變成顧客的可能，而這正是結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新者的機會。

結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新很少對組件背后的技術(shù)進行更新，當然規(guī)格常有變化，主要是重構(gòu)其功能結(jié)構(gòu)、物理結(jié)構(gòu)并增添新的特性。這種創(chuàng)新有三種形式， W.錢·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）的“藍海戰(zhàn)略”，以及克萊頓·克里斯滕森的破壞性創(chuàng)新、開辟式創(chuàng)新。

實施藍海戰(zhàn)略，旨在“開創(chuàng)無人爭奪的市場空間，把競爭甩在腦后。藍海戰(zhàn)略不去瓜分現(xiàn)有的且常常是萎縮的需求，也不把競爭對手作為標桿，而是去擴大需求，擺脫競爭”。

具體做法是四個步驟：第一，剔除產(chǎn)業(yè)中視為理所當然卻不再具有價值的元素；第二，減少產(chǎn)品或服務(wù)功能上的過頭設(shè)計、過剩性能；第三，增加顧客需要卻做了妥協(xié)的要素；第四，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)從未有過的新元素，從而創(chuàng)造新的需求，改變產(chǎn)業(yè)的定價標準。

例如，小提琴家兼指揮家安德烈·瑞歐（Andre Rieu）打造的樂團雖然顯得離經(jīng)叛道，卻吸引了大批的觀眾。首先，他剔除了大牌獨奏明星的演出環(huán)節(jié)；其次，縮減了樂隊的規(guī)模，降低了曲目的復雜性，演奏大眾最熟悉的古典音樂曲目，且只呈現(xiàn)最打動人心的樂段章節(jié)；在演出場所上，選用大型的露天場地，如體育場和城市廣場，替代昂貴的劇院；第三，在演奏過程中，穿插電影音樂、音樂劇以及“貓王”、席琳·迪翁等歌星的流行歌曲；最后，音樂家們還經(jīng)常與觀眾一起跳舞、搖擺和鼓掌，甚至提供了特殊光效、放飛和平鴿和氣球、燃放煙花甚至花樣滑冰等新元素。

破壞性創(chuàng)新是一個過程，在位企業(yè)聚焦在要求苛刻但利潤豐厚的市場，為顧客持續(xù)改進產(chǎn)品和服務(wù)，使功能和性能逐漸超出一些細分市場的需要，并忽略了其他市場的需求。創(chuàng)新者從被忽視的細分市場開始，通常以低價為切入點，提供在關(guān)鍵性能上遠不及在位企業(yè)產(chǎn)品但同時具有新特性的產(chǎn)品。不過，創(chuàng)新者會逐漸改善性能，從而蠶食在位企業(yè)的市場，而后者則繼續(xù)向高端市場進發(fā)，使創(chuàng)新者贏得主流客戶的青睞。例如，晶體管收音機的音質(zhì)最初遠不如真空管收音機，但其體積小、利于攜帶的特性，贏得了不愿意與父母一起聽廣播節(jié)目的年輕人。隨后，當晶體管收音機的音質(zhì)得到改善，真空管收音機便失去了市場。

開辟式創(chuàng)新者“需覺察出市場潛在的甚至連用戶都不自知的需求，創(chuàng)造一種商業(yè)模式，為用戶提供能夠負擔得起的產(chǎn)品和服務(wù)，繼而開辟出一個前所未有的、潛力巨大的市場”。亨利·福特鍛造的T型車輝煌就是明證。

將上述三種創(chuàng)新模式都歸入“結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新”，是因為其都通過產(chǎn)品的功能結(jié)構(gòu)創(chuàng)新突破了產(chǎn)業(yè)的邊界，將非顧客變成了顧客。因此，實施結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新，首先要了解“零消費顧客”為什么拒絕購買。藍海戰(zhàn)略將零消費顧客分為三類：第一類，準非顧客，“徘徊在市場邊界上，隨時準備換船而走”；第二類，拒絕型，有意回避你的市場；第三類，“未探知型”，處于遠離你的市場。我們在表1中，從顧客價值認知、需求匹配程度、購買力等維度做了進一步的概念化。

不難發(fā)現(xiàn)，藍海戰(zhàn)略適用的范圍更廣，例如，太陽馬戲團吸引了新的顧客，“成年人、商界人士，他們愿意花費高于傳統(tǒng)馬戲表演門票幾倍的價錢來享受這前所未有的娛樂”；破壞性創(chuàng)新、開辟式創(chuàng)新則主要聚焦在開拓準非顧客和未知型顧客，即因為既有產(chǎn)品與需求不匹配且購買力不足而成為非顧客的群體。

第二步，設(shè)計突破性的新結(jié)構(gòu)，增添新特性。事實上，藍海戰(zhàn)略的“四步曲”可視為結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新的通用策略。不過，三種創(chuàng)新在概念上略有差異。藍海戰(zhàn)略的成果有時會顯得“不正宗”，如太陽馬戲團是傳統(tǒng)馬戲和戲劇的結(jié)合；破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品一開始常常被視為“劣等品”，如相對于大型計算機，微型計算機在性能上遠遠遜色，但它便宜且易攜帶，最初的用戶用它們來玩游戲，而不是做科學計算或處理公司財務(wù)問題；開辟式創(chuàng)新則需要“違背常識”“不可思議”的突破，例如，微保險（Micro Ensure）向欠發(fā)達地區(qū)的貧困人口提供保險服務(wù)。經(jīng)過一系列的試錯，它找到了打開市場的“鑰匙”，將投保、賠付都極簡化——顧客只提供手機號就可投保，賠付金也支付到該手機賬號上。

第三步，擴展市場。破壞性創(chuàng)新者要回到主流市場，破壞在位企業(yè)的地位；開辟式創(chuàng)新者則常常以強大的建設(shè)性和價值外溢著稱，將原本不存在的市場、產(chǎn)業(yè)從0變成100；藍海戰(zhàn)略的主旨則是避免競爭。

再發(fā)明型創(chuàng)新：顛覆者的“閃電戰(zhàn)”

人們常常認為，特斯拉的創(chuàng)新和iPhone的創(chuàng)新是異曲同工的，一些造車新勢力也自詡為傳統(tǒng)車企的顛覆者。然而，迄今為止，在汽車產(chǎn)業(yè)，還沒有哪家老牌企業(yè)因為特斯拉的推出而迅速一敗涂地，反觀iPhone推出不過幾年，曾經(jīng)的明星企業(yè)，如諾基亞、RIM等便從聲望、市值、份額的峰值迅速跌落，并徹底出局。

究其根本，是創(chuàng)新模式的不同。如前所述，特斯拉實施的是一種“模塊化創(chuàng)新”，破壞力是有限的；而iPhone的推出乃是“重新發(fā)明”了手機，是一種“再發(fā)明型創(chuàng)新”。這種模式有如“閃電戰(zhàn)”一般，是最名副其實的顛覆性創(chuàng)新，摧毀在位企業(yè)的速度快、力度大，使其難逃注定失敗的結(jié)局。

為什么“再發(fā)明型創(chuàng)新”具有如此強大的破壞性呢？第一，它在本質(zhì)上是一種新發(fā)明的創(chuàng)新，具有舊產(chǎn)品難以企及的性能跳躍；第二，它不是像發(fā)明型創(chuàng)新一樣，創(chuàng)造了一個全新的品類，而是在一個已被廣泛接納的概念里注入了新思想、新觀念、新習慣，類似于在“舊瓶里裝入了新酒”，使顧客很容易理解它、接納它，因而擴散速度快；第三，再發(fā)明型創(chuàng)新不是“劣等品”“非正宗品”“違背常識的瘋狂”，也不必從“非顧客”開始，而是以“跨越式換代”的新產(chǎn)品直接爭奪主流顧客。

雖然如此，它仍然存在許多缺陷。這些缺陷，讓在位企業(yè)、被顛覆者陷入了一個短暫卻致命的“舊瓶幻覺”或“差異化幻覺”中，從既有產(chǎn)品的框架來審視它，將其定義為一種差異化競品，而非革命性的顛覆性產(chǎn)品。例如，拍照、聽音樂、上網(wǎng)、電話、殺手級應用等等，iPhone有，諾基亞、黑莓的手機也有，所以，iPhone是舊的，顯著的亮點不過是觸摸屏。因此，iPhone正式上市后，美國電信運營商威瑞森聯(lián)合RIM打造了一款觸摸屏手機——風暴。然而，觸摸屏并非蘋果出奇制勝的關(guān)鍵所在。將互聯(lián)網(wǎng)連接器這個角色的性能大幅提升，才是蘋果革命性重塑手機的基礎(chǔ)。雖然RIM一開始也意識到了蘋果將全瀏覽器放進手機產(chǎn)品“做成了一筆更好的買賣，我們從未獲準這么做過”，但它沒有繼續(xù)探究，只是預測運營商網(wǎng)絡(luò)會因全瀏覽器而出故障。事實也的確如此，但是，它沒有想到，運營商無懼網(wǎng)絡(luò)“癱瘓”，全力支持全瀏覽器模式。因此，RIM對全瀏覽器重視不足，只是模仿了觸摸屏。風暴不僅遲于計劃發(fā)布，更成為一場災難，退貨率極高，最后讓威瑞森轉(zhuǎn)投安卓系統(tǒng)，傷害了RIM的聲譽和內(nèi)部的信心。緊接著，RIM內(nèi)部陷入戰(zhàn)略路線分歧，導致了離心離德和資源分散。2008年RIM的市值曾高達830億美元，2009年位居《財富》雜志“全球增長最快的100家公司”榜首，每股收益增長84%，營業(yè)收入增長77%。2013年，不過四五年時間，它已全線潰敗，創(chuàng)始團隊成員也紛紛黯然離任。

事實上，再發(fā)明型創(chuàng)新的破壞力太大、速度太快，留給被顛覆者的機會窗口很短暫。因此，面對這種創(chuàng)新，應盡快止損，如非要一戰(zhàn)，一定要汲取RIM的教訓。

第一，認知切換，而非行動遲緩。具有一定規(guī)模的企業(yè)都會有自己的“雷達”系統(tǒng)，所以不太可能看不見威脅。挑戰(zhàn)在于看到威脅之后的分析與判斷。看清再發(fā)明型創(chuàng)新的關(guān)鍵是避免“差異化幻覺”。切換認知，即跳出“舊瓶”的視角，站在“新酒”的角度，假設(shè)自己處于顛覆者的位置，去思考“如果新事物要成功，需要做什么”，而非問自己，“與我們相比，新事物的缺陷、不足在哪里？”去發(fā)現(xiàn)那些在自己看來是不可思議的突破。進一步，假如顛覆者達到了條件，自己將面臨什么結(jié)果？如果自己也達成類似的條件，需要對產(chǎn)品做出哪些修正，需要在戰(zhàn)略上做哪些調(diào)整？

第二，內(nèi)部賽馬，而非盲目出擊。自信的管理層通常選定內(nèi)部“精英”來進行針對性的研發(fā)。然而，由于“在所有成功的企業(yè)當中，有90%必須改變最初的策略。因此，如果在最初策略投注的錢越多越快，就越容易把企業(yè)推到懸崖邊上”。所以，要先搞清楚正確的事情究竟是什么。

騰訊通過內(nèi)部賽馬涌現(xiàn)出的微信無疑是一個成功案例。內(nèi)部競爭會導致一定程度的緊張，但有助于企業(yè)有效規(guī)避路徑依賴。管理層要做的是，設(shè)定內(nèi)部競爭的規(guī)則，及時關(guān)注它們的進展，確保競爭是良性而非惡性的。

在盲目出擊時，被挑選出的“精英”，通常是舊業(yè)務(wù)的受益者，易陷入經(jīng)驗的窠臼之中；同時，由于新發(fā)明具有知識壁壘，追趕非常困難，一旦“精英”們失敗，易導致信心動搖，聲譽受損，并傷害管理層與精英間的互信。

第三，從容應對，而非虛張聲勢。面對新產(chǎn)品在市場上的驚人表現(xiàn)，在位企業(yè)要展現(xiàn)出從容而非激烈的回應，如諾基亞、RIM公開大肆攻訐或摔iPhone，盡管這樣做可增強士氣或者有營銷效應，但如果不能以產(chǎn)品的研發(fā)進度、成效和市場表現(xiàn)為基礎(chǔ)，就會陷入惡性循環(huán)。

經(jīng)歷過內(nèi)部賽馬發(fā)現(xiàn)相對可靠的戰(zhàn)略后，就要加大投入，加快速度，聚焦新戰(zhàn)略，“將軍趕路，不追小兔”，否則，機會快速消失，創(chuàng)新者的領(lǐng)先優(yōu)勢會越發(fā)凸顯。一旦機會窗口關(guān)閉，再多的投入都不過是浪費。

營銷創(chuàng)新：老產(chǎn)品與顧客的新連接

正如每一種產(chǎn)品都離不開漸進式改良一樣，營銷也常常作為產(chǎn)品創(chuàng)新的服務(wù)者、輔助者出現(xiàn)。但是，營銷完全可以獨立地為企業(yè)創(chuàng)造巨大的新價值，尤其是產(chǎn)業(yè)相對成熟、產(chǎn)品創(chuàng)新乏力時。其要義在于，將既有的產(chǎn)品與顧客進行新的連接。

實現(xiàn)新連接，除了積極采用新的營銷技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施，通常還可以在三個方面下工夫。

首先，增加。重新定義老產(chǎn)品的顧客價值（“買點”），為老產(chǎn)品找到新用途，或為老產(chǎn)品增加新的認知屬性。彼得·德魯克曾舉過一個經(jīng)典的例子：一個成功地向愛斯基摩人銷售了電冰箱以防止食物凍壞的銷售員，就好像他發(fā)明了一種全新的生產(chǎn)過程或新產(chǎn)品一樣，是一位創(chuàng)新者。向愛斯基摩人銷售電冰箱以便冷藏食物，是找到了一個新的市場；而銷售電冰箱以便使食物冷凍過度，則重新定義了買點。當然，從技術(shù)上講，仍然是同樣的老產(chǎn)品；但從經(jīng)濟上講，的確是一種創(chuàng)新。

時下流行的新消費品牌多是附加新的認知屬性。一家年輕的蛋糕公司“熊貓不走”，只是在產(chǎn)品交付的最后環(huán)節(jié)，讓配送員穿著熊貓服，為用戶表演一個2分鐘的小節(jié)目，“替買蛋糕的人去哄‘壽星’開心”，就在這個市場找到了機會，實現(xiàn)了快速增長。

其次，聚焦。厘清老產(chǎn)品的顧客價值，并擇其一，作為連接新顧客的認知杠桿。例如，涼茶的配方不會輕易改變，但是，加多寶僅僅是在營銷中強調(diào)了“預防上火”這一點，就收到了立竿見影的效果。

第三，轉(zhuǎn)向。重新回答“我的顧客是誰”，或面向一種新的消費情境。例如，英特爾公司通過“intel inside”廣告活動，將計算機用戶視為自己的顧客，變過去的直接客戶計算機廠商為合作伙伴，讓“摩爾定律”在市場上真正落地。再比如，華為公司于2003年成立了終端公司，為自己的客戶運營商定制開發(fā)了100多款手機，但手機不被消費者喜歡，業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢；2011年，華為明確“終端競爭力的起點和終點，都是源自最終消費者”后，終端業(yè)務(wù)開始煥然一新。

每家企業(yè)都需要一張“創(chuàng)新看板”

雖然一家企業(yè)不必也難以盡數(shù)掌握或同時布局這六種創(chuàng)新模式，但應當常備一張類似表2的“創(chuàng)新看板”，以生態(tài)為愿景的大企業(yè)尤其需要。

創(chuàng)新看板至少有三種價值。首先，更好地看清企業(yè)創(chuàng)新資源的布局。一家企業(yè)的創(chuàng)新模式過于單一或資源投入過于集中，都非良策，風險過高。理想的狀況是，不同業(yè)務(wù)不是同周期的，創(chuàng)新模式的分布錯落有致。其次，更準確地看清競爭的態(tài)勢。例如，如果競爭雷達出現(xiàn)了重要業(yè)務(wù)的再發(fā)明型創(chuàng)新，必須第一時間拉響警報，切換認知，啟動內(nèi)部賽馬。最后，為內(nèi)部創(chuàng)新者提供一個挖掘機會、展示價值、贏得支持的工具。例如，如果當年沃茲尼亞克拿著Apple I圖紙，以結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新的“話術(shù)”來說服他在惠普的主管，獲得認可的概率或增大不少。假如惠普接納了Apple I，那么，很可能就沒有“蘋果”這家公司了。