如何賦能企業創新生態系統

2021年中國人工智能產業達到1300億元，同比2020年提高了38.9%。雖然產業規模在快速發展，但是基礎核心技術發展卻受限。根據萬得（Wind）披露的數據，目前中國人工智能產業生態系統中，占比較高的是應用層企業，比例達到78%，基礎層的企業僅有7.7%，而美國的基礎層企業高達26%。因此，中國人工智能企業要圍繞“卡脖子”技術構建生態系統，優化資源使用，統籌實施人工智能的可持續發展布局。

互聯網經濟的繁榮使技術的迭代周期大大縮短，在此背景下，企業僅靠自身的能力和資源進行研發活動已很難順應快速變化的商業環境，也很難使企業保持持續競爭優勢。以知識經濟為基礎、用戶及大眾為主體的開放式創新正逐漸成為企業創新模式不可或缺的重要組成部分，甚至逐漸成為主導模式。人工智能使知識和數據成為直接參與創新的新元素，并為發展生態系統提供了新的條件。人工智能從根本上改變了創新主體的功能邊界，并導致企業、大學、政府和用戶等不同群體的適應性進化。

人工智能創新生態系統也具備一些不同的特點。首先，人工智能對諸多傳統產業形成較大的沖擊，環境的變化也使得組織必須重塑自身的能力。其次，人工智能生態系統中存在多種子網絡結構，并且也在向多智能主體價值創造的方向發展。這種互動在產品生產者、用戶和政府之間得到了加強。例如，在生態系統中，政府不僅有監管角色，還有風險投資者等角色。第三，傳統的信息獲取方式被改變。人工智能使組織的決策和響應速度大大提升。通過設計合適的生態環境，企業的價值創造豐富。

因此，從動態能力的角度探索人工智能企業創新生態系統的發展也將進一步拓展動態能力理論的應用。動態能力的概念是由全球著名的管理學者大衛·蒂斯（Davie Teece）于1997年在《戰略管理》（Strategic Management Journal）的一篇經典文獻中提出的。蒂斯認為，動態能力通過感知、整合和重新配置，促進企業不斷建立和更新資源和資產，應對環境改變。動態能力還為探索人工智能企業創新生態系統如何集成數字技術、實現業務流程優化、提高運營效率、增強客戶體驗和促進其他創新活動提供了新的洞見。

本文以科大訊飛（IFLYTEK）為例，研究動態能力在人工智能企業生態系統中的應用。我們將從洞察市場機會、篩選生態伙伴、達成價值共識、促進生態協作、重塑資源和組織五個維度來探討以下幾個問題：動態能力如何賦能人工智能企業的生態系統，共享創新資源，為系統共同的目標進行價值創造，推進生態系統的共生共榮。

科大訊飛構建創新生態系統的過程

科大訊飛于1999年創立。經過多年的技術研發，科大訊飛已在智能語音產業領域占據絕對的優勢地位，產品也廣泛應用于多個領域。隨著人工智能產業的爆發式增長，科大訊飛也迎來了快速發展期，并相繼發布“訊飛語音云平臺”“訊飛超腦”計劃，以及人機交互系統AIUI等。2017年，科大訊飛的用戶超過9.1億；2019年，科大訊飛的市值已達到729.18億元；2021年的市值達到1101.27億元。科大訊飛在十年內市值增長近20倍，成長為智能語音領域的領軍企業。

初創期：進入智能語音市場

1999年，中科大智能語音專業博士畢業的劉慶峰和他的創業伙伴們共同創辦了科大訊飛，嘗試將智能語音技術進行商業化開發探索。劉慶峰希望語音技術能夠更便捷地服務人們的工作和生活，于是創業團隊在2000年前后分別開發出了面向大眾消費市場的“暢言2000”和“話王98”兩款產品。“暢言2000”的產品特點是能將語音自動轉化為文字，被劉慶峰寄予厚望。然而，由于當時盜版軟件猖獗，客戶操作電腦的基本能力較弱以及電子商務環境的不成熟，這兩款產品的市場表現并不理想。在巨大的生存壓力下，究竟是繼續堅持語音技術產業化還是另尋他路？公司在十字路口徘徊。

2001年，劉慶峰帶領創業團隊在合肥巢湖邊上開了一次極其重要的會議，討論公司未來該何去何從。這是科大訊飛歷史上著名的“巢湖會議”，這次會議具有重要的戰略意義。會議后，創業團隊明確了堅持自主創新，成為世界先進的語音技術開發企業的戰略方向，同時也明確了科大訊飛未來的發展道路：第一，智能語音產業是有光明前景的，未來必將迎來大發展，科大訊飛要堅持在智能語音產業深耕，并且要成為這個領域出色的技術提供商和領導者；第二，科大訊飛堅持自主研發技術，但是要調整公司的商業模式。正是在這次會議之后，科大訊飛調整了戰略思路，將業務重心從大眾消費市場轉向了企業級用戶市場。

彼時，呼叫中心業務的迅速發展給中國電信帶來了幾十億元的可觀收入，但是也產生了“增長的煩惱”：大多數的呼叫業務還是由人工來接聽，不僅需要數量龐大的接線員，而且難以跟上海量的動態信息，因此電信運營商對智能語音業務的需要非常迫切。科大訊飛的語音技術可以克服這一難題，提高呼叫應答的效率。傳統模式需要幾百上千名客戶代表在線接聽，而借助語音技術，同樣的任務只需要幾十人即可輕松完成。

在巨大的商機面前，科大訊飛找到電信平臺的負責人商談合作，可是由于自身規模小，即使擁有出色的語音合成技術也是遠遠不夠的。在商業化的合作中，系統集成能力和企業綜合實力才是關鍵，而年輕的科大訊飛并沒有這些積累。雖然合作受挫，但是科大訊飛另辟蹊徑，為何不把語音技術嵌入到大企業的系統平臺上呢？在新思路的指引下，科大訊飛選擇與運營商和外部伙伴聯盟。

語音識別率的提升需要有龐大的數據量進行訓練，但是科大訊飛服務企業用戶，不能直接獲取終端的用戶數據。科大訊飛想到的解決方法是聯合通信運營商來解決這個問題。通信運營商有大量的終端數據，訊飛通過為運營商開發語音系統，間接地使用這些終端數據，并不斷進行技術迭代，終于設計出首個語音識別系統。在外部伙伴合作方面，科大訊飛與國際知名的語音技術提供商Nuance合作研發，并在2002年推出了自動語音應答系統。

成長期：提出“IFLY Inside”戰略

雖然科大訊飛有出色的語音技術，但是公司年輕，創業團隊才十幾人，缺乏成熟的商業經驗，在與大客戶合作的過程中屢屢碰壁。例如，在為華為開發語音系統的過程中，就出現了系統兼容不穩定、語音合成連續性差等諸多問題，而且華為要求的開發截止時間又非常緊迫。關鍵時刻，劉慶峰帶領著18人團隊，狠下心來，在華為辦公室里不眠不休加班加點，終于在截止時間前對系統進行了蛻變般的修改，讓語音技術在滿足大規模商用以及穩定性方面有了巨大的改進。科大訊飛不但獲得了華為的長期訂單，也意識到將語音技術提供給合作方，嵌入到合作方的系統平臺上，對于正處于成長期的科大訊飛，是一個合適的模式。科大訊飛把這種模式稱為“IFLY Inside”戰略。這種模式的核心就是充分發揮大公司在服務終端消費者方面的渠道優勢和市場優勢，而科大訊飛則專注在語音技術的開發上，應用集成則讓運營商或者用戶自行完成。

繼而，科大訊飛把這種合作模式拓展到了與中國電信、中興通訊、聯想、神州數碼、中國移動等50多個伙伴的合作中。同時，基于“IFLY Inside”平臺，科大訊飛也把應用場景從呼叫中心逐漸擴展到交通、教育、家居等不同領域。業務的增長扭轉了虧損局面，科大訊飛終于在2004年扭虧為盈，并實現全年近億元的銷售收入。這也說明訊飛終于找到了智能語音技術產業化的道路。

在成長期，科大訊飛對動態能力的運用體現在兩個方面。首先，科大訊飛敏銳地意識到3G帶來的巨大商機，推動智能語音技術的產業化，結合不同的應用場景，開發相關的智能語音解決方案，并積極探討如何將智能語音技術應用在不同產業領域。其次，科大訊飛成立智能語音研究院，通過自主研究推動產品的快速市場化。科大訊飛對語音技術的市場化探索也卓有成效，例如，2005年，訊飛的語音產品收入達1.5億元，帶動產業約10億元；2008年，科大訊飛的市值達到2.57億元，并在深交所成功上市。

成熟期：從技術提供商轉型為語音生態的構建者

移動互聯網的興起也帶動技術迭代進入快周期，迭代周期從原來的幾個月甚至一年快進到每周甚至每天。此外，在商業領域，國內外的互聯網巨頭也一致看好智能語音的發展趨勢，紛紛跑馬圈地，加強在智能語音產業領域的布局。智能語音迎來了產業爆發期，不僅技術需求迅速擴大，應用場景也更加豐富。外圍環境的激烈倒逼科大訊飛思考如何從單一的技術提供商轉到語音生態的構建者。雖然科大訊飛已經在國內語音市場占據最大的市場份額，但是訊飛的語音產品離讓機器“能理解會思考”的要求還是有很大的差距。在新的市場環境下，科大訊飛重新定位公司發展戰略——成為人工智能語音產業的先行者。“訊飛超腦計劃”也是在此背景下應運而生的。

在成熟期，科大訊飛運用動態能力擴展生態伙伴主要體現在以下三個方面。

第一，業務模式轉化，實現從僅服務企業用戶到同時服務企業用戶和個人用戶的轉變。此前，科大訊飛主要為企業用戶提供智能語音方案，但是隨著移動互聯網的興起，科大訊飛意識到個人用戶巨大的市場潛力。訊飛于2010年推出了 “語音云平臺”，并同步上線了“智能語音輸入法”體驗版，重新進入個人消費者市場。智能語音平臺的搭建起到了雙贏的效果。一方面，中小型企業創業者和開發者是創新生態系統中最基礎也是最龐大的力量，他們想用科大訊飛的技術，但是使用成本太高，沒有可用的平臺和硬件，而借助智能語音平臺，他們就可以免去技術開發以及在服務器上的額投入，直接在云平臺上提供服務。另一方面，對科大訊飛來說，云平臺上匯聚的開發者越多，后臺的數據就越多，云平臺通過自我進化學習提高語音的識別準確率就越高。

第二，科大訊飛針對互聯網用戶的消費習慣，增加語音產品中的電話、短信、音樂的功能。同時，伴隨著人工智能技術與資源的注入，“訊飛語音云”也進化成為“訊飛開放平臺”，合作伙伴的技術可以對“訊飛開放平臺”形成互補，開發者也基于“訊飛開放平臺”不斷推出各種新的應用，并借此相互關聯，形成了完整的生態系統。

第三，激勵內外部人才進行價值創造。科大訊飛在2014年啟動“超腦計劃”，吸引全球頂尖的語音專家加盟。此外，還建立了激勵內外部的戰略合作機制：內部鼓勵員工孵化新業務，外部與京東等大企業合作，同時深度切入手機、教育、家居和車載領域，形成一個語音生態的完整產業圈。例如，在手機領域，科大訊飛與運營商結成戰略聯盟；在教育領域，與人民教育出版社合作，推出“教育評價云”；在智能家居領域，與運營商及主要電視品牌商合作，通過智能語音助手遙控家電設備；在車載領域，與奔馳、寶馬、豐田等知名汽車公司開展合作，研發智能互聯系統。通過語音開放平臺構建合作共贏的創新生態體系，科大訊飛為創業者提供核心技術和云端資源，同時也拓展了自身多領域的應用。

再生期：成為全球開放的智能語音交互平臺

2017年后，科大訊飛的戰略重心轉為全面豐富語音生態環境，具體表現為以下四個方面。

第一，科大訊飛研究院深化語音技術的應用場景，在教育、金融、汽車、通信等諸多領域廣泛應用人工智能技術。研發人員在技術創新方面的重大突破，尤其是在機器學習和深度學習方面取得了質的飛躍，獲得多項世界級比賽的大獎。科大訊飛研究院還研發出了人機交互界面AIUI系統，多家機器人公司在AIUI界面上進行應用開發。

第二，拓展應用場景，統一數據體系，豐富語音生態應用環境。通過跨界合作，實現語音技術的迭代更新。例如，科大訊飛與教育產業的深度結合，以普通話測評技術為起點，開發了智能語音教具，逐漸改變傳統的語音教學模式；并且還與教育出版行業的龍頭人教社合作，推出了一系列數字化的學習產品，像“電子書包”“教育評價云”等，滿足了教育的個性化要求。

第三，訊飛語音云平臺以“云+端”的形式，為生態伙伴搭建合作共贏的創新體系。創業者在科大訊飛云平臺上獲得技術、云端存儲資源，科大訊飛則通過訊飛云平臺成為創新生態體系的根系，主導生態系統中的核心價值鏈，通過源頭創新持續優化提升語音技術。隨著開放平臺上的應用者越來越多，訊飛云平臺也成長為全面、豐富的語音生態系統。尤其是2017年后，科大訊飛還專門設立10.24億的生態扶持基金，面向全球打造人工智能的開放創新平臺，將產品創新、技術研發和場景應用全面結合，加速構建全球開發者共生的生態系統。

第四，科大訊飛還專門開辟了AI 生態平臺的全新模塊，提供創業孵化服務。例如，科大訊飛與AA加速器合作，利用雙方在各自領域的優勢，科大訊飛為開發者提供核心技術產業化的幫助，AA加速器負責幫助創業者找準市場機會點，建立良好的創業合作關系。同時科大訊飛也擔當風險投資者的角色，對生態體系中有良好前景的人工智能創業型企業提供資金幫助。專門設立的訊飛產投基金已投資了多家有高成長潛力的公司，很多AI初創型企業，像優必選、寒武紀、商湯科技、優品互動等AI企業都有得到訊飛產投基金的支持。科大訊飛也希望通過更廣泛的交流合作，豐富生態環境，與更多的伙伴共融共創。

動態能力賦能科大訊飛創新生態系統的發展

洞察市場機會

在科大訊飛的發展過程中，一開始選擇做直接面向大眾消費者的終端產品（即To C模式），在受挫以后，科大訊飛及時調整，抓住3G的機會，轉向企業用戶（即To B模式）。雖然科大訊飛擁有卓越的語音技術，但是由于企業規模小，資歷尚淺，還是處處碰壁。科大訊飛通過將語音技術內嵌到大企業的產品中，例如將華為、中國電信發展成為客戶和合作伙伴，尋找到適合科大訊飛的“IFLY Inside”模式。因此，企業保持對機會感知的敏捷性，快速識別新的市場機會，并開發新的服務至關重要。

篩選生態伙伴

動態能力也反映在對生態伙伴的選擇和聯結上。建立強有力的生態關系的前提是識別和篩選在能力和核心資源方面具有強互補性的合作伙伴。科大訊飛在發展中的合作伙伴有高校、科研機構、客戶和投資方，并且在生態系統構建的不同階段，對合作伙伴的選擇也有所側重。

在初創期，科大訊飛主要是跟高校和科研機構合作，在保持一個自主創新者身份的同時，也成為了語音核心技術的資源整合者。隨著科大訊飛的發展，在不同領域與更多的高校和科研機構合作，并取得在創新聯盟中的核心地位。因此，來自科研機構的源頭技術資源是科大訊飛構建生態系統不可或缺的要素之一。

此外，用戶和合作伙伴也是重要的構成要素。用戶和合作伙伴的訂單需求以及個性化定制，一方面驅動科大訊飛的自主研發進程，另一方面也以自身資源幫助科大訊飛成長。投資方的支持也非常重要。投資方不僅帶來資金，也帶來先進的管理方式和產業資源，這些都是生態系統發展的重要基石。科大訊飛在獲得大公司和資本的支持后，終于扭虧為盈，成功上市。資本的力量助推著科大訊飛的成長。

在科大訊飛成長為AI領軍企業后，反過來也扮演投資者的角色，對新創的AI企業進行投資，完善產業鏈條的發展。生態系統的繁榮，可以讓更多的人工智能企業獲得長久的競爭力。

因此，科大訊飛為了應對多元復雜的環境和客戶需求，在生態系統內外部篩選生態伙伴。這種動態能力不再強調單一的企業主體，而是更關注生態系統多元主體的協同感知能力，它更強調跨越不同企業邊界，與生態互補方聯合感知用戶需求。

達成價值共識

在協調系統中生態伙伴方面，把用戶的痛點問題轉化為新產品或新服務，并且達成價值共識是關鍵。隨著科大訊飛的發展，業務領域的擴張是必然，科大訊飛要將語音技術推廣到不同的應用場景，也要與不同領域的企業打交道。雖然合作伙伴具有顯著的行業差異性，科大訊飛秉持著為用戶提供更優質的智能語音服務，與客戶、供應商、合作伙伴等多方角色達成新的價值主張共識，建立合作、共享協同、有機共生的生態化關系。這種生態關系，不僅僅拓展了科大訊飛的業務領域，帶來了更多的收入，更重要的是在這種生態化的關系中，生態伙伴的需求，也給訊飛的產品創新提供方向。

促進生態合作

在生態化的協作能力方面，生態伙伴之間形成有效的資源互補，并建立高效的溝通機制是關鍵。而人工智能數字技術顯著提高了溝通渠道的透明度，并基于數字資源形成新型的生態關系。

例如，科大訊飛創立“訊飛開放平臺”，將自身語音技術通過平臺低成本、高效率地共享給中小型企業、創業者和個人技術開發者，不僅拓展了用戶數量，更重要的是跨越企業邊界，讓更多的創新思想在平臺上涌現。具體來說，創業者在訊飛開放平臺上可獲得投資孵化、市場需求、技術幫助等資源支持，個人技術開發者在訊飛開放平臺上，可直接獲取模塊化的技術資源包，實現與平臺更便捷的接入。中小型企業主通過訊飛開放平臺可以大幅降低產品創新成本，更便捷地獲得創新資源。

因此，提升生態協作的能力，是科大訊飛與生態各方頻繁互動，產生集聚效應的基礎。傳統對動態能力的認知聚焦在單一企業上，而科大訊飛的實踐則豐富了動態能力的內涵，從單一企業個體拓展到多元生態伙伴，從單一企業的整合能力延伸到核心企業與生態伙伴達成共識和生態協作的能力。這種能力也讓訊飛開放平臺更加繁榮，保持創新活力，從而產生層出不窮的創新成果。

重塑資源和組織

重塑資源和組織的能力體現在組織的重新設計和創新模式的選擇上。具體來說，在組織設計方面，組織扁平化可帶來快速的縱向信息流動和低管理成本，激發創新活力。創新的模式包括與人工智能其他龍頭企業強強聯合，或是扶持新興的中小企業，或是與國外其他企業鏈接。在科大訊飛發展的不同的階段，創新模式也會隨著生態系統的發展而改變。

在初創期，科大訊飛主要是以技術合作為主，例如與國外語音巨頭Nuance的合作幫助訊飛提高語音技術能力。在成長期，創新方式以將產品內嵌到大公司為主。在成熟期，創新方式又以為不同領域的企業提供語音解決方案為主。在再生期，通過平臺鏈接創新要素。例如，科大訊飛在訊飛開放平臺上發布了開發者論壇，為創新提供了更多實現的渠道。此外，科大訊飛還主辦了多種形式的創新大賽，像AI公開課、開發者大賽、黑客馬拉松等，為創新創意的集中式爆發鋪墊平臺基礎。

因此，重塑資源和組織的能力是保證科大訊飛靈活地適應不斷變化內外部環境的基礎能力，特別是當生態系統中的各種角色還未清晰定義時，這種能力能夠建立比較穩固的生態關系，它強調生態系統中多元生態主體共同創新的敏捷性。

結束語

本文以科大訊飛為例，探討了動態能力如何賦能創新生態系統的問題，將動態能力的范疇從單一企業拓展到創新生態系統；圍繞著科大訊飛發展的不同階段，提出了動態能力的五個維度在生態系統不同時期的作用。人工智能企業要獲得長久競爭力，要發展創新生態系統，需要綜合運用洞察市場機會的能力、篩選生態伙伴的能力、達成價值共識的能力、促進生態協作的能力和重塑資源和組織的能力。其中，洞察市場機會的能力，能使企業保持對機會的敏感，快速識別新的市場機會；篩選生態伙伴的能力，能使企業跨越組織邊界，與生態伙伴聯合感知用戶需求；達成價值共識的能力，能使企業協調系統中的生態伙伴，把用戶痛點問題轉化為新產品或新服務；促進生態協作的能力，能使企業與生態伙伴形成有效的資源互補，并建立高效的溝通機制；重塑資源和組織的能力，能使生態系統中多元生態主體保持共同創新的敏捷性。

基金資助：本課題研究受國家自然科學基金重點項目“基于數據驅動的企業動態能力構成與發展研究”（72032008）、教育部哲學社會科學研究重大攻關項目（17JZD018）、國家自然科學基金面上項目（71772165）、“長三角一體化發展重大戰略問題”專項課題“長三角科創資源聯動共享研究”（csjyth2021002）資助。