對成長型思維的固定型思維

2007年，一家全球知名公司的新任CEO制定了一個雄心勃勃的十年計劃：十年內將美國市場銷量翻三倍，使公司超越其它兩個競爭對手成為全球第一大制造商。幾年后，這家公司如愿以償，不僅打開了美國市場，甚至提前四年完成了十年計劃，取得巨大的商業成功。

故事講到這里，你可能會認為這家公司業績表現非凡，這位CEO是勇于挑戰的成長型思維領導者。當我告訴你這家公司是德國大眾，而這位新上任的CEO是馬丁·溫特科恩（Martin Winterkorn）時，你或許已經知道事實并非如此。

由于環保要求越來越嚴格，能否實現這位新任CEO的宏大目標，關鍵在于大眾出產的柴油車氮化合物排放是否達到美國CARB標準。大眾工程主管沃爾夫岡·哈茨（Wolfgang Hatz）事后強調，CARB標準不切實際，在當時的情況下根本不可能達成。大眾的工程師們在車輛控制程序中植入了一段偽造排放的代碼，正是這段代碼瞞過了檢測機構。大眾由此打開了美國市場，繼而超越豐田和通用成為全球第一大汽車制造商。2013年，西弗吉尼亞大學的研究團隊對大眾汽車進行路測時發現了這個問題，丑聞曝光。據統計，大眾一共有1100萬臺車超標，預計59人會因污染而死亡。

這就是曾轟動全球的德國大眾汽車“尾氣造假事件”。

從大眾內部人員的評價中，我們能夠得知馬丁·溫特科恩是一個對細節極為苛刻的“完美主義者”。他的管理風格粗暴強硬，下屬對他敬而遠之，不敢告訴他壞消息。這一事件之后，馬丁·溫特科恩被迫下臺，但他卻并不承認自己的錯誤。

成長型思維在社會中的傳播與流行對組織和個人都極具正面意義，然而，它在組織實踐的過程中常被扭曲、誤解、誤用，產生了很多對“成長型思維抱有固定型思維”的領導者，即“虛假的成長型思維領導者”。正如前文提到的馬丁·溫特科恩一樣，誤解誤用成長型思維，組織和個人不僅不能獲益，反而深受其害。

什么是成長型思維

成長型思維的理念主要源于斯坦福大學心理學教授卡羅爾·德韋克（Carol Dweck）的研究。在《終身成長：重新定義成功的思維模式》（Mindset： The New Psychology of Success）一書中，她通過針對紐約20所學校的400個小學生的研究項目，探討了小學生們對自己能力的理解與實際表現之間的關系，并表明自信可以對學業成績和其他方面產生深遠的影響。

卡羅爾·德韋克的研究發現，相對于因聰明才智受到贊揚的孩子，因努力受到贊揚的孩子更可能努力投入到未來的任務中。換句話說，表揚學生聰明會讓他們表現更差，表揚努力則是對學生強調了邁向更大的成功是可能的。

卡羅爾·德韋克的研究表明，擁有成長型思維的人相信才能是可以培養的，是可以通過努力工作、有效的策略以及向他人學習來發展的。他們很少擔心自己看上去是否聰明，而是更傾向于投入更多努力去學習，最終也會收獲更多。相反，擁有固定型思維的人則認為成敗取決于天賦，因此付出較少的努力，并對失敗感到恐懼。

其實，成長型思維并非新鮮事物。我們從小便常常被教導“失敗是成功之母”，堅持不懈地努力就能獲得成功。如今，成長型思維又悄然成為了流行詞，在一些組織的企業文化中占有一席之地。在成長型思維的組織文化中，人們對組織有著更高的信任感，對組織的未來有著更強的擁有感和承諾感。對成長的渴望會產生激勵作用，讓人更有動力積極投入到敏捷創新與團隊協作之中。反之，身處固定型思維的組織氛圍中，人們則更有可能變得“佛系”或“躺平”。

成長型思維如何被誤解和誤用

隨著成長型思維理念在組織中的流行，其對組織的發展產生了廣泛而深遠的影響。然而，在具體的實踐過程中，這一理念常常被扭曲、誤解、誤用，導致人們無法從中獲益。

誤解一：成長型思維意味著效率和利潤為先

對成長型思維最大的誤解在于將其等同于效率與利潤。這一誤解讓很多領導者將效率和利潤放在最優先的位置上。他們會對下個月甚至下個季度的銷售情況極為擔心，并在整個團隊或組織中制造過度的慢性壓力和焦慮情緒。這樣的領導者口頭上倡導人人都應該擁有成長型思維，但在實際工作中卻緊盯著效率和利潤，不斷地對員工給出固定的、基于眼前績效表現的評判、考核和排名，從而也導致了員工對成長型思維的認知失調。

效率和利潤當然很重要，徒勞無功從來都不是企業所追求的，但企業不應該只獎勵結果，還要獎勵學習、進步，即強調產生結果的過程。比如，主動向他人尋求反饋，勇于嘗試新的方法，通過總結挫折，更有效地前行。只有當人們深入地參與到這些過程中去，才會有可持續性的成果產生。

誤解二：成長型思維意味著無限高的目標和無限大的壓力

有些領導者認為成長型思維意味著接受更高的目標，承擔更多的任務，承受更大的壓力，并相信只有“恐懼”才能驅使人們做出一流的產品，完成艱巨的任務，達成卓越的績效。

挑戰性的目標和適度的壓力能夠激發團隊的能量，提升組織的競爭力，否則，人們可能會出現無聊、閑散、拖延的行為傾向，不會付出必要的努力，個人和團隊也得不到應有的成長。但是，不切實際的高目標和恐懼脅迫的領導方式，會滋生焦慮和不滿情緒，助長虛假和欺騙，以及不擇手段取得“成功”的惡性競爭。就拿“大眾尾氣造假事件”來說，工程師們無法挑戰公司的戰略目標或美國不切實際的CARB標準，為了保住自己的工作，就不得不去造假。

在強調產量、效率、標準化的工業時代，這種高壓力、高威脅的領導方式看起來是高效的，但在以創新為代表的知識時代面前，卻顯得蒼白無力?！翱謶帧辈皇墙M織創新的驅動力，創新的基本前提是人們擁有安全放松的思維狀態，開誠布公的交流方式，以及解決問題的從容自信。在知識時代，迎接創新的挑戰需要安全愉悅的氛圍，需要挑戰權威的勇氣，需要自由開放的探索。

強調成長型思維的人應該勇于迎接挑戰，但如果設定不切實際的高目標，并借助“恐懼”的力量強推績效，這反倒會強化了固定型思維模式——使人們將注意力集中在“威脅”他們的事物上面，并回避挑戰。最終，人才的優勢無法發揮，創新的能量無法釋放，組織的成功無法持續。

誤解三：只要信奉成長型思維，就會“美夢成真”

擁抱成長型思維是非常美妙的事情，然而，基于這一思維的理念，比如賦能、創新以及個人成長等，如果組織無法真正使之生效，落到實處，那么員工會怎么看、怎么想呢？——哦，那只是口頭說說而已，認真你就輸了。

虛假的成長型思維領導者其言語與行為常常是分裂的：需要拿出解決方案，卻又提不出真正值得解決的問題；要求提出非凡的創意，卻又打擊人們的想法；鼓勵嘗試和冒險，卻又懲罰業務上的失敗；期待高效的執行，卻又不提供相匹配的機制和資源。

如果成長型思維只是心中的美好、嘴邊的口號、墻上的海報，沒有具體的行動、實際的舉措、務實的運作，那么人們就不會相信它。沒有了信任，領導者所謂的宏大目標和激勵員工的做法，都會被視為手段、欺騙，甚至是笑話。

成長型思維領導者

在很長一段時間里，微軟都被認為是一個跌入“創新者窘境”的公司——個人電腦時代的王者，在互聯網領域反應遲緩，接連錯過了一系列創新的窗口機會，被對手拋在了后面。然而，還沒等人們對微軟的沉寂落寞發足感慨，這頭“大象”就開始在轉型過程中翩翩起舞。在新任CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）的領導下，這家科技巨頭再次崛起，超越蘋果，再次登上了“全球市值冠軍”的寶座。

為什么薩提亞·納德拉能夠帶領微軟成功逆襲？薩蒂亞·納德拉改變的不僅僅是微軟的商業策略（Whats）——將業務中心轉到云服務，全面布局云計算、人工智能和混合現實，更是一直致力于改變微軟的組織文化（Hows）——通過轉變人們的思維方式來改變組織的運作方式。

受益于卡羅爾·德韋克成長型思維模式，薩提亞·納德拉認為無論是組織或者個人都無法準確地預測未來的變化，但是成長性思維幫助人們不斷地“刷新”自己的認知，樂于面對挑戰，勇于自我糾偏，從而更好地對不確定性做出快速反應。就像瀏覽器“刷新按鈕”的動作模式，薩蒂亞·納德拉認為每一個人、每一個組織乃至社會，在某個時刻，都應點擊刷新——為個人、組織、社會重新注入活力、煥發生命力。薩蒂亞·納德拉也以三項關鍵的“刷新”舉措，使自己成為了真正的成長型思維領導者的典范。

舉措一：志存高遠

很多人認為微軟的理念老邁而一成不變，“刷新”首先意味著“重新發現微軟的靈魂”——重新思考自己存在的意義。薩提亞·納德拉繼任首席執行官后，將微軟的組織使命重新定義為“以賦能為使命：予力全球每一人、每一組織，成就不凡”。他認為微軟的靈魂是賦能大眾，讓每一個人和組織都能獲得強大的技術，讓技術滿足客戶未提及或未被滿足的需求，讓技術造福人類。

因此，轉型中的微軟不是單純地以銷售額和利潤為導向，而是致力于全面增強“技術強密度”（用來衡量企業核心競爭力的重要指標）。薩提亞·納德拉相信企業未來競爭力不僅取決于企業全面應用技術的能力，更取決于企業因技術變革所帶來的文化變革及不斷再創新的能力。成長型思維模式關注人們付出的努力，但努力的過程必須和有意義的成果關聯起來，朝著正確的方向努力才是真正的努力。

舉措二：激發內驅

在一組嘲諷六家美國科技公司的漫畫中，微軟被描繪成不同的運作團隊用手槍互指的形象。據說，微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默絕不駕駛美國車以外的任何車，如果看到自己的員工使用競爭對手的產品，他也會大為光火。在微軟內部，當時的氛圍被描述為“曬智商”——人們相互比較、相互競爭。大家會用很長的時間進行會議前的準備，但真正的目的不是為了更開放地討論問題，而是為了隨時接受領導者的檢驗。

與史蒂夫·鮑爾默的領導方式不同，薩提亞·納德拉的做法顯得更加溫和。他相信同理心是人類與生俱來的特質，認為同理心可以促進心理安全和激發創新的工作環境，并能夠幫助創造出引發客戶共鳴的產品。因此，薩提亞·納德拉總是對人充滿好奇：這個人從哪里來？是什么讓他成為現在的自己？他的工作動力是什么？他對正在發生的事情是會感到興奮還是沮喪？正如他自己所說，作為領導者應該努力尋找差異、欣賞差異并為之慶祝。

成長型思維的文化要求領導者真正理解和分享他人的感受，擁抱共同的人性，并創造一個充滿尊重、同理心和機會的氛圍。成長型思維的領導者，不應只是簡單地告訴人們他們可以成就任何事情，而是要激發其內在動力，幫助他們獲取和精進技能，通過努力達成其目標。

舉措三：知行合一

薩提亞·納德拉在出任CEO不久曾經陷入過公關危機。2014年，在一次以科技行業女性為主題的大會上，當他被問及對于那些不敢提出漲薪要求的女性有何建議時，他表示科技行業女性不要求漲薪是“結善緣……它會給予你回報……隨著你的成長進步，公司會給予你正確的激勵”。這一言論迅速在社交網絡上傳播開來，并引發了一系列的負面反應。薩提亞·納德拉很快意識到自己的錯誤，第二天就做出了道歉。在給微軟員工的電子郵件中，他寫到自己給出了一個完全錯誤的答案，把自己的言論形容為“特權人士的一個毫無意義的回答”，并表示將全力支持彌合收入差距的項目。薩提亞·納德拉以自己的行動向大眾表明我們會犯錯，但我們可以從中學習，做得更好。

薩提亞·納德拉絕不希望人們把成長型思維的文化視為CEO的個人偏好，而是希望每位微軟的同事都把它當作自己的事情。他會利用一切機會與大家一起探討成長型思維的組織文化。例如，在一次員工活動現場，有人問薩提亞·納德拉：“我為什么不能將手機里的文檔打印出來？” 他禮貌地回答：“那就想辦法。你絕對有這個權利。” 其實，他是有點生氣的，因為他覺得個人推動變革的能力被大大低估了，文化變革成功的關鍵在于每個人的努力。成長型思維的組織文化不能只停留在口頭上，更應體現在日常行為以及組織的人才管理機制中。

總而言之，“虛假的成長型思維領導者”與“真正的成長型思維領導者”在關注什么、如何領導及怎樣實踐等三個方面存在著顯著的差異（見表2）。

如何塑造成長型思維的組織文化

與其他類型的組織文化變革一樣，成長型思維的組織文化需要“覺悟”“行為”“系統”三方面的循序漸進和有效協同。

覺悟：領導層的承諾至關重要

首先，領導必須深刻而準確地理解什么是成長型思維。它不僅關注眼前的績效結果，更關注持續成功的驅動因素；它不是借助“外在恐懼”去強推績效，而是點燃“內在希望”來激發績效；它不僅關乎理念，更關乎實踐。一個未能充分理解什么是成長型思維的領導者，不可能正確地實踐它。

領導者必須誠實地面對自己，并不斷思考這樣幾個問題：我真的相信成長型思維嗎？我真的相信組織中的每個人都能夠獲得成長嗎？我真的相信組織中人人皆有才華，并值得去發現和培養嗎？在推行成長型思維文化的前期和中期，最高領導層的支持與投入至關重要。從最高領導層開始，組織內的各級領導者都需要溝通和指導什么是成長型思維，并以身作則，樹立榜樣。

正如前面所提到的，薩蒂亞·納德拉通過重新強調持續學習的重要性“刷新”了微軟的組織文化，按薩蒂亞·納德拉的話說，微軟業務戰略的重新定位，要求人們從“無所不知者”（know-it-alls）轉變為“無所不學者”（learn-it-alls）。微軟通過一系列的舉措去發起和推動致力于長遠發展的變革，從變革的初始階段就讓高層領導者們參與到成長型思維的討論中來，并以身作則、展現承諾。2014年2月，薩蒂亞·納德拉上任伊始就要求公司高管閱讀馬歇爾·羅森伯格的《非暴力溝通》，共同探討如何通過有效的對話與聆聽，創造情意相通，和諧相處的氛圍。

行為：幫助人們展現“成長型行為”

領導層對成長型思維的深刻理解和承諾是在組織內塑造成長型思維文化的第一步，第二步則是如何讓它在組織內“開枝散葉”。

塑造成長型思維文化不應只停留在口頭上，或是僅通過舉辦培訓或工作坊去教授，更為重要的是在工作中真正實踐它，并展現“成長型行為”。只有這樣，才能傳遞正確的信息：“對于成長型思維，我們是認真的。我們致力于發展個人、發展團隊、發展業務”。 反之，如果許多人都在說“好吧，公司主張成長型思維，但一旦有人犯錯或失敗，他們就吃不了兜著走”，那么這些組織就不可能成為真正的成長型思維的組織，人們自然也不會相信。

為了真正實踐成長型思維，微軟創建了豐富的線上和線下互動學習模塊，通過故事、游戲、競猜、書籍、多媒體等形式讓員工擁有多樣化的學習和實踐成長型思維的機會。為經理們提供的對話指引，使得他們能夠在團隊建設過程中進行有效的交流，并能夠以身作則地展現成長型思維看起來是怎樣的。應該獎勵的不是“誰擁有成長型思維”，而是“事實”——誰真正實踐了它，并對他人、團隊、業務的成功做出了貢獻。

系統：與人才管理機制相協調

將成長型思維體現在人才管理的政策和流程上面，是確保文化變革可持續性的重要舉措。企業需要全面地思考如何將成長型思維與六個關鍵的人才管理機制相結合。

績效管理：重塑或重構績效管理評估流程，將這一流程視為領導者與部屬之間關于自我精進與未來發展的持續性對話。

教練/輔導：以“成長型思維”的方式進行教練或輔導。

職業發展：鼓勵人們對工作中新角色或新定位保持好奇心與開放性，不被縱向發展的思維所局限，橫向思考更多的可能性。

人才盤點：基于成長型思維對“能力”與“潛力” 進行重新定義和闡述。

團隊管理：打破“刻板印象”，以新的視角審視團隊成員的個人發展。

領導力發展：將成長型思維體現在領導力模型及領導力發展項目中。

在微軟，成長型思維不僅體現在學習、團隊發展、績效管理流程，還延伸至人才盤點和繼任計劃的具體實踐之中。例如，微軟當前的績效和發展流程不再進行評分和排名，而是將焦點放在讓員工清晰地知道他們被獎賞的原因——為他人的成功做出貢獻，以及基于他人的成功而獲得成功的能力，這種能力與達成績效目標同等重要。

結語

成長型思維方式有著非同尋常的積極影響，但如果它在組織實踐中被誤解和誤用，就有可能會產生意料之外的糟糕后果。如果成長型思維只是被有選擇地詮釋，或被片面強調是取得成功的萬能良藥，那么它就只是一個“高尚的謊言”。

領導者需要重新理解成長型思維對組織和個人的意義及重要性，聚焦于持續改進而非自我證明，塑造一個成長型思維的文化氛圍，并樹立行為榜樣。盡管這是一項困難的工作，但當你加深了對成長型思維的理解，便會更清楚自己是誰，自己代表著什么，以及將要如何前行。

我們不能再對成長型思維抱有固定型思維了。