經理層任期制和契約化管理的幾點思考

胡 晨

（武漢商貿集團有限公司，湖北 武漢 430021）

長期以來，國有企業經理層崗位普遍存在上不能上、下不能下的問題，所謂干好干壞一個樣，導致經理層人員的工作積極性不高，影響了企業的經營管理水平。通過任期制和契約化能夠激發企業經理層的工作潛能，提升企業的發展動力，是國有企業得以在市場經濟體制下高質量發展、可持續發展的一次必要性改革。在《國企改革三年行動方案（2020－2022年）》規定，到2022年國有企業及子公司全面落實經理層任期制和契約化，進一步完善國有企業領導干部分類管理，激發企業經營管理者活力、創造力，培養“對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔”的高素質專業化經營管理人才隊伍，推動形成“能者上、優者獎、庸者下、劣者汰”的用人導向。國有企業應積極響應國家的改革要求，相關制度落到實處，絕不能流于形式化，這對于改革能夠發揮實效具有重要意義。

一、經理層任期制和契約化管理的基本內涵

任期制和契約化管理的實施對象為企業經理層，企業董事會與經理層成員簽訂契約，通過契約協議明確任職年限、工作權責以及考核方式等，將考核結果和經理層人員的薪酬掛鉤，并根據考核結果制定聘任或是解聘的管理決策。也就是說，要徹底打破“大鍋飯”“干好干壞一個樣”的問題，將市場經濟的規律引入到企業的管理工作中。經理層成員任期制和契約化管理是三項制度改革的關鍵點，是董事會職權落到實處的突破口。經理層成員推行任期制管理，開展契約化管理，就是通過契約的形式明確業績目標，強化薪酬剛性兌現，落實不合格崗位退出，通過從傳統的“身份管理”向市場化“崗位管理”的轉變，實現經理層成員“能進能出、能上能下”，樹立經理層成員通過業績要薪酬的理念。

二、經理層任期制和契約化與職業經理人制度的區別

《關于深化國有企業改革的指導意見》要求國有企業改革應堅持社會主義市場經濟的改革方向，增強國有企業活力，提出完善現代企業制度，從股權結構、公司治理、用人用工制度、薪酬分配制度等方面進行改革。國有企業堅持以市場化為改革方向，以業績效益為導向管理企業，必然在經理層使用上實行以業績考核為核心的任期制和契約制，有企業市場化改革的因，才有經理層實行任期制契約制改革的果。反過來，實行經理層成員任期制契約化管理，也倒逼企業形成以績效考核為主導的經營文化，否則任期制和契約化將流于形式，毫無作用。任期制和契約化管理是國有企業實行經營責任制的一種延續和體現。

任期制和契約化管理主要是針對以往許多國有企業經理層成員沒有任期、未簽訂契約或者有契約但執行不到位等問題提出的更加符合現代企業經營運行的規范性要求。通過與經理層成員約定任期時限、到期后考核重聘、任期內履行契約協議、通過嚴格按照契約開展業績考核，根據考核結果兌現薪酬等要求，強化經理層責權利對等，確保發揮契約化管理的重要作用。

職業經理人制度是任期制和契約化管理的進一步要求，更加突出企業董事會的選人用人權，董事會根據企業發展需要通過對外引進或對內轉化的方式選聘具備良好的品德和職業素養，經營管理業績突出的企業中高層經營管理人員，強調的是在人力資源市場上不拘一格選聘合適人才，用業績說話，通過完成具有挑戰的業績目標獲得具有市場競爭力的薪酬。同時也尊重契約精神，如果不能實現業績目標，則完全退出企業重新回到外部人力資源市場。

因此，任期制和契約化管理和職業經理人制度是國有企業選人用人制度改革的兩個不同階段，7號文也明確是在全面推進任期制和契約化管理基礎上，優先支持商業類子企業加快推行職業經理人制度。

以上兩者有相似之處，都是通過任期制和契約來明確人員的工作權責，但也有明顯差異，現就任期制和契約化管理與職業經理人在認定、管理、薪酬、退出等多方面進行對比梳理，區別主要體現在以下六點。

1.實施企業范圍不同

根據國有企業改革的要求，所有國有企業都應開展經理層任期制與契約化，且要求在2022年完成相關改革。但是，職業經理人制度不是所有企業都適用，只有企業主業是競爭行業或新業態類企業，具有完善的董事會法人治理機構，來實施相關決策與監督，同時人力資源市場上具有崗位資質的職業經理人資源較為豐富。

2.選聘管理方式不同

職業經理人指的是具有相應資格的企業根據國家提出的市場化選聘、契約化管理要求開展選聘，所聘請的職業經理人按照簽署的勞動合同接受企業的任命安排，并接受企業的管理，上級黨組織在其中負責審核把關工作。而任期制和契約化管理強調的是與現有經理層成員約定固定任期、簽訂契約，根據合同或協議進行年度和任期考核，同時按照考核結果兌現薪酬，決定是否續聘的管理方式，經理層成員是由上級黨組織直接管理。

任期制和契約化管理是職業經理人制度的基礎和前提，職業經理人制度是任期制和契約化進一步發展完善的必然結果，職業經理人的特點是“市場化進出”，這正是經理層任期制契約化缺少的部分。

用一個公式可以概況職業經理人制度與經理層任期制契約化管理方式的差異：職業經理人=經理層任期制契約化+市場化進出-國有企業干部身份和行政級別。

3.勞動合同簽訂不同

職業經理人需要依法簽訂勞動合同，尤其是企業內部人員轉化為職業經理人的，需要放棄原有身份，一般應重新簽訂勞動合同。而經理層任期制是由組織委派的，不需要改變身份，不需要進行競聘，任命后無須再簽署勞動合同。

4.薪酬管理重點不同

在薪酬方面，任期制和契約化管理與職業經理人在薪酬結構、薪酬導向和薪酬的兌現與支付基本相同，薪酬結構包括基本年薪、績效年薪、任期激勵，以及根據企業實際實行的各種中長期激勵。

但是，職業經理人制度和經理層任期制和契約化管理在薪酬管理側重點上各不相同。其中：經理層任期制和契約化管理要求嚴格制定國有企業負責人薪酬制度改革政策要求，執行的是基本薪酬加績效加激勵的方式；而職業經理人沒有這種限制，由董事會與職業經理人談判決定，遵循“強激勵硬約束”的原則，根據業績指標完成情況實行市場化薪酬，其薪酬水平很有可能高于董事長、總經理。

5.業績考核目標要求不同

職業經理人制度和任期制和契約化管理中提到的契約管理最大的不同在于考核指標的目標值要求不同。職業經理人的目標值要求挑戰性較強，應與對標企業的業績指標看齊，業績目標值處于同類企業中較高水平；經理層任期制契約化則鼓勵經理層成員“跳起來摘桃子”，目標值應科學合理地確定，具有一定挑戰性。

6.退出方式不同

根據相關規定，在任期制與契約化中，對于經理層任期制契約化針對考核不合格的情況處理有一定的彈性，只是進行任期的終止和免去現職，聘任關系終止后，經理層成員可根據工作需要調整到企業其他崗位合理使用。但對于職業經理人，《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》（以下簡稱《操作指引》）再一次強調了剛性考核結果的剛性應用，列舉了應解除（終止）聘任關系的情形，并強調了聘任關系和黨的職務要一并免去，保證了公司經營層和黨組織管控雙重領導關系中的一次性清除，真正做到了“不留余地”。

任期制和契約化管理與職業經理人制度都是國有企業改革的主要抓手和手段，是激發企業活力，增強企業競爭力的重要舉措。切實運用好這一政策，除了明確兩者特點和區別，還需要根據企業性質、企業發展需要、內部人才儲備等情況采取適合的管理方式，不適宜對所有國有企業采取一刀切的方式開展該項工作，對于關系國民經濟命脈、涉及國家安全的重要行業和關鍵領域、公益類國有企業以及承擔重大專項任務的商業類國有企業還是應該以組織任命為主，市場化選聘為輔。

對主業處于充分競爭行業和領域的商業類國有企業，可以組織任命和市場化選聘相結合，逐步擴大市場化選聘的比例，對于符合條件的市場完全充分競爭行業可以建立職業經理人制度。

任期制和契約化管理與職業經理人管理將是國有企業經營層中長期并存的兩種管理制度，厘清兩者區別才能更加全面地認識任期制和契約化與職業經理人制度管理，結合自身企業情況用好兩項制度，解決企業在改革發展中出現的矛盾和問題。

三、推行經理層任期制和契約化的建議

1.準確理解任期制和契約化管理的相關文件規定

目前，經理層任期制和契約化管理的實施規定只有《操作指引》一個官方文件可參考，但是有些企業沒有正確理解《操作指引》中的有關規定，導致不能正確執行。常見的理解誤區主要有兩種：一是將《操作指引》當成國資委的行政要求，不顧企業實際完全照搬。但是《操作指引》并不是硬性的規定，具體實施過程中應結合企業情況針對性進行調整和細化，以契合企業自身的實際情況。二是認為《操作指引》只是針對“雙百企業”，非“雙百企業”不需要理解并執行相關內容。實際上，國有企業改革專項行動是國務院要求在所有國有企業中全面推行的，“雙百企業”是改革領頭示范，各類企業都應當積極參考，并積極推行相關專項改革。

2.經理層任期制和契約化管理應與企業經營績效考核有效整合

經理層任期制和契約化不是“另起爐灶”，而是對企業經營責任制進行重構，朝著現代企業的制度規范化方向發展。通過改革，企業的經營業績和經理層的薪酬掛鉤，并影響崗位職務的上下任命。可見，這種改革需要企業建立切實有力的考核來配套，否則就無法真正落實任期制和契約化管理。因此，有效推行任期制和契約化管理，勢必要調整企業的業績考核、領導層的綜合考核等工作，將企業的績效考核和其實現有機融合，形成相互互補的結構，而不能是“兩張皮”。如果企業不能意識到這點，沒有針對任期制和契約化重構績效考核，那么即使開展了這項改革，也只是流于形式，難以發揮預期效果。為有效實現兩者的融合，首先應制定權責清單，將企業業務規劃、內部組織機構設置權限、資產盤活及利用、科技創新項目的相關權限授權給經理層。通過權責劃分實現經理層成員權責利對等，從而使經濟利潤、經營管理、風險防控、科技創新以及重點項目考核指標落到實處。

任期制和契約化管理的有效推行必須和績效考核相結合，利用契約簽訂的方式，結合每名經理層成員的工作內容，制定績效考核的內容和指標，采用“一人一書”的原則進行簽署，一經簽署立即生效，雙方嚴格按照契約的規定行權履職。

3.經理層任期制和契約化與以往國有企業改革制度一脈相承

新一輪的“任期制和契約化管理”不是對以往國有企業改革的顛覆，也不是以往改革的補充，而是更具可操作性和可衡量性。推行任期制和契約化的根本目的就是以任期制為要求，以契約化為保障，破除過去以干部身份作為管理基礎而導致的職務“鐵交椅”的問題。一是有了明確的任期時限以及年度及任期的經營目標要求；二是要硬性考核，并與干部任免及薪酬剛性兌現。按照干部管理的方式，經理層的上任不論是組織任命還是市場化競聘，最終都是以任命文件的形式明確其職務以及任期，但是并不明確其職務應有的職責、權限以及所應當完成的目標，目標更多是以年度經營業績責任書的形式來呈現，但其最終的考核結果一般局限應用于年度薪酬以及任期激勵的兌現，并沒有應用于經理層的任免。除了重大的違規違紀之外，經理層的任免依據無從說起。

目前推行的任期制和契約化與以往國企干部三年任期制管理從本質上和目的上來說是一致的，重要的是有了更進一步達到實效的更具體更深入的操作要求。具體體現在以下幾個方面。首先，是崗位管理，不是身份管理。“崗位管理”是任期制和契約化管理的基礎要求。過去，對于國有企業的經理層而言，其最重要的兩個標簽就是”干部“和”級別“，國企經營層普遍存在個人級別和所在崗位雜糅的情況，例如正處級的公司正職、副處級的公司正職，甚至還有正科級的公司正職，而干部管理中更多的是基于其”級別“的管理，薪酬、晉升等都是基于“干部”身份。在本次的任期制和契約化管理中，要求崗位聘任協議和目標責任書中需明確經理層成員的聘任職位、任職期限、職責范圍、業績目標、薪酬標準、退出規定、責任追究等內容，簽訂的契約作為董事會（上級股東/上級黨委）對經理層成員考核的標準，是否續聘或退出的依據，真正實現契約化管理。其次，是精準考核，不是籠統評估。一是針對考核指標的設計，二是針對副職考核。從考核指標設計本身來看，任期制和契約化管理要求基于戰略績效設計任期考核指標，任期考核指標不能等同于年度考核的疊加。同時，考核指標的設計要分類且精準，突出以高質量發展為核心，關注主業突出、對標發展、補齊短板等；從副職考核來看，過往不論是副職掛鉤正職績效，還是副職獎金包分配，更多是基于副總經理之間的相互比較，是基于“人”的比較，而不是基于崗位的考核。任期制和契約化管理要求明確副職崗位的目標及考核指標，同時要采取機制性的措施保障落實副職考核。最后，是剛性兌現，不是選擇應用。任期制和契約化管理明確提出了必須將考核結果剛性兌現，一方面，將考核結果兌現于薪酬，本次要實現全部薪酬與考核的完全掛鉤；另一方面,將考核結果兌現于聘任與退出，《操作指引》中明確規定出了考核不合格退出的各種情形，且任期考核結果合格也不能作為續聘的直接因素。

全面認識契約化和職業經理人制度管理、用好契約化和職業經理人制度管理，才能真正解決好企業在改革發展中存在的主要矛盾和問題。

四、結語

總而言之，在企業經營發展中，應該結合時代發展要求，緊抓改革機遇，做好改革優化工作。企業需要以契約化管理為重點，合理分配管理職責，激發經理層人員工作活力，提高工作效益，促進點線突破，全面激活，打破企業之前的“能上不能下”“能高不能低”等管理格局。通過建立完善的市場化經營管理體系，形成一套長效發展機制，在增強企業綜合實力的同時，為企業更好發展奠定良好基礎。