集團企業財務績效評價及提升策略研究

吳 燕

（亨通集團有限公司，江蘇 蘇州 215200）

集團企業經營規模大，組織結構復雜，要想實現經濟利益的最大化，必須將各類資源管理到位，做好財務績效管理工作。通過財務績效正確評價成本控制效果、資產運作效果、資金調配效果以及投資回報率，基于績效評價結果進行戰略規劃，便可提高集團戰略決策正確性，強化集團的整體運營能力。但一部分集團企業財務績效評價模式落后，績效評價流于形式，評價結果不能客觀體現集團財務狀況。因此，集團企業應積極針對財務績效管理問題，采取有效改善措施。

一、財務績效評價的主要方法和原則

1.財務績效評價的功能

（1）為集團經營決策提供導向。集團要想做出正確經營決策，必須掌握真實財務狀況。若集團對自身經營狀況沒有一個清晰的認識，過度高估自身運營能力，就可能導致決策的失誤。而財務績效評價是決策的風向標，通過績效評價結果準確判斷集團的盈利能力、運營能力、償債能力、抗風險能力，便可為集團經營決策提供導向。因此，集團實施財務績效評價，可提高集團經營決策的正確性，提升集團資金使用配置的合理性。

（2）為財務管理優化提供依據。集團企業成員單位眾多，財務管理機制存在問題就會誘發風險，給集團造成損失[1]。集團企業要想穩定經營，就要減少財務管理漏洞，完善財務管理機制，規范財務行為。采取財務績效評價措施，客觀評價財務管理效益，檢查財務管理有效性，便可找出財務管理漏洞，為財務管理機制優化提供依據。

（3）為集團資金管理指明方向。資金是集團經營的物質基礎，資金管理質量直接影響集團運營能力。做好財務績效管理工作，引導資金的合理分配和使用，便可規范集團企業內部資金的流轉過程，使資金能夠物盡其用。例如，對集團采購、生產、銷售等環節的財務收支情況進行績效評價，便可為集團資金的配置結構優化指明方向。

2.財務績效評價的主要方法

（1）平衡計分卡。平衡計分卡目前國內企業普遍應用的一種績效管理工具[2]。該方法從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度對企業戰略實施情況進行評價，打破了傳統績效評價中，只關注財務指標的落后模式。因此，采用該模式的績效評價結果更客觀、更全面，可為集團戰略管理的實施，提供強有力的支撐。

（2）目標管理法。目標管理起源于美國，由著名管理學家彼得德魯克提出[3]。該方法屬于結果導向型的績效評價方法，可直接反映管理效益、工作成果，有利于組織結構職責分工的優化。該模式下，各項工作基于績效目標開展，自上而下進行總目標的分解和落實，定期檢查目標完成情況，績效評價的目標更加清晰、明確。

（3）標桿管理法。標桿管理法，是將行業領先企業或競爭對手的關鍵指標作為基準，與自身關鍵績效進行比較分析，找出自身存在的問題，幫助企業明確發展目標，弄清自身的差距，從而更加有效的改進工作。該方法實施的關鍵是KPI指標的設計，KPI指標設計不合理，標桿管理法將失去客觀性。具體實施過程中，企業要先了解自身業務流程，收集內部量化資料，合理設計KPI指標和目標。

3.財務績效評價的基本原則

（1）行業原則。各行各業所處市場環境、行業環境、行業業態有著較大差距。而這些因素影響集團的決策和管理模式，自然會對績效管理產生影響。因此，集團在財務績效管理過程中要遵循行業原則，深入分析所處行業發展規律，基于行業特點合理選擇績效評價方式方法，確保財務績效評價模式的適用性，不能照搬書本理論。

（2）全員參與原則。財務績效評價涉及諸多利益相關方，考核評價要素眾多，離不開集團全體員工的配合與參與。若相關人員不配合工作，不能準確判斷績效目標完成情況，自然無法保障績效評價的真實性。因此，財務績效評價要遵循全員參與原則，要建立工作聯動機制，消除工作銜接分歧，提高各部門參與工作的積極性、主動性。

（3）成本可控原則。任何管理機制的落實，都會產生相應管理費用。實施財務績效管理，無疑會增加工作內容、工作量，集團需要投入一部分人力、物力來推進工作，勢必引起管理成本的變化[4]。若管理成本大于管理效益，績效管理評價就失去了意義。因此，集團財務績效評價的實施要遵循成本可控原則，要盡可能降低管理成本，確保管理效益大于管理成本，不必為了過度追求指標的完美，消耗過多的管理資源。

（4）可衡量原則。在財務績效評價的過程中，所設的KPI指標和目標必須可量化、可衡量、可被文字描述。若集團績效管理中，所設置績效指標，不具量化特點，不能直觀體現績效的目標，就會導致績效指標無法落實，難以執行，造成考核評價結果不具參考價值。因此，集團企業財務績效要遵循可衡量原則，設置可衡量的量化指標。

二、財務績效評價的關鍵指標和影響因素

1.財務績效評價的關鍵指標

（1）財務指標。財務指標是指企業總結和評價財務狀況和經營成果的指標，對財務決策、管理決策、戰略決策有引導作用，包括：成本控制指標、資本利用率、利潤增長率等。通過對財務指標的剖析，就可對集團經濟效益的優劣做出判斷。在工作中，要針對不同評價對象，不同評價范圍，選用不同的指標，并嚴把指標運算關。

（2）非財務指標。只憑借財務指標進行績效評價，過于簡單粗暴，財報指標不能反映企業未來經營狀況，不利于集團未來價值的創造[5]。而且財務指標多來自于財務報表，容易被操控。而非財務指標往往是面向未來，可體現企業的發展潛力、員工的工作能力、新產品的開發能力、產品質量、市場占有份額，是新經濟環境下集團企業進行績效評價必須引入的指標。

2.財務績效評價的影響因素

（1）企業規模的大小。企業規模對績效評價實施有較大影響。實際上，財務績效評價是一個持續的過程，前期需要投入人力、物力匯總經濟資料，做好準確工作，后續還要進行績效分析，需要投入大量時間和金錢。若企業規模大，資金基礎雄厚，可滿足績效評價實施的硬性條件，財務績效評價就可以順利實施。若企業規模小，缺少必要的管理資源，績效評價就無法順利落實，只能停留在以數據論數據的初級階段。

（2）評價過程是否規范。若績效評價過程不規范，得不到員工認可，只能是走形式，不僅無法評價集團財務狀況，還會增加無意義的管理成本。因此，財務績效評價過程中，要構建配套的管理制度，進一步規范財務績效評價過程，使績效管理規范化、制度化。

（3）企業外部的競爭。市場競爭環境對企業經營決策有著極大影響，自然對績效評價指標設定有影響。以標桿管理法為例，該方法的應用中通常就是以最強競爭對手的關鍵績效作為基準。因此，集團企業要想確保所設指標的合理性，使指標具有可操作性，就要認真分析市場環境，深入了解競爭對手，做到知己知彼。

三、集團財務績效評價中的問題

1.績效評價目標和要求模糊

績效評價目標和要求是績效管理工作開展的導向，直接影響績效評價結果。要想產生客觀的評價結果，就要確保所設績效目標的合理性、客觀性、科學性。針對不同的評價對象，要設定適用的目標。例如，資金使用中，要結合資金性質、資金使用目的來設定績效目標。另如，應收賬款管理中，要結合預收賬款、賬款回收率、回款周期設定績效目標。然而，很多集團企業績效管理中，所設績效管理目標模糊、混亂，評價要求過于狹窄、單一，無法為績效評價工作提供導向。

2.績效評價指標不科學

財務績效評價的原則之一是可衡量原則，要求設置可量化的評價指標。具有量化特點的指標，簡單明了，通過指標達成率就能快速確定財務管理的問題。但是多數集團企業未根據績效評價需要，建立科學的績效評價指標體系，指標的量化程度不夠細致，且缺少對非財務指標的考慮，甚至部分集團只是簡單借鑒其他企業的成功經驗，不做優化直接沿用競爭對手的指標體系。由于很少考慮非財務指標，導致指標體系不全面、不完整，部分指標偏離企業實際，不具有適用性。

3.基礎資料收集不及時

財務績效評價前，需要匯總基礎經濟資料，為績效評價提供證據。績效評價是否準確，關鍵在于取證。然而，很多集團企業信息管理能力差，基礎資料收集不及時，各級部門及分支機構間存在信息不對稱的情況，無法確保相關經濟資料的完整性、真實性，難以為績效評價提供有價值的數據。例如，部分集團母子公司之間就存在嚴重的信息差，沒有統一的信息服務平臺，相關業務數據不共享，導致財務信息收集、匯總、審核具有一定滯后性，直接影響了財務績效評價。

4.績效評價模式落后

很多集團企業都在嘗試開展績效管理，績效管理效果卻并不理想。造成集團企業績效評價效果不理想的原因是，績效評價模式落后，簡單交由財務部門完成。實際上，財務部門工作重心不在于此，多以事后評價為主，評價結果一錘定音。在這種績效管理模式下，事前沒有計劃，事中缺乏跟蹤檢查，事后缺少總結分析，做不到過程留痕，財務績效管理的漏洞頗多，造成財務績效評價的結果不權威。

5.績效評價結果利用不充分

要想使財務績效評價發揮作用，為集團經營決策提供導向，為財務管理優化提供依據，就要充分利用績效評價結果，做好結果分析工作，找出財務管理問題形成原因。但很多集團企業在財務績效評價后，未根據評價結果進行工作改進，只把績效管理當作經營管理的輔助工具，績效評價結果沒有得到充分利用，相關的直接責任人，也沒有得到相應獎懲。若不充分利用績效評價結果，績效管理就無法對財務管理產生實質影響，反而浪費了集團內部管理資源，只是在走形式。

四、集團財務績效評價的具體策略

1.科學設置績效評價目標和要求

合理設定績效目標，是落實績效評價的關鍵，直接影響績效評價效果。在具體的績效評價過程中，要結合企業規模、市場環境、業務規律，針對不同的評價對象，設定不同評價目標和要求。例如，在采購管理績效評價方面，要考慮到應付賬款周轉率、庫存資金占用率、庫存閑置率、庫存成本。而產品銷售環節，則要考核評價應收賬款、營業利潤、銷售資金回籠速度，基于價值鏈、供應鏈進行績效評價，設定績效目標。而財務績效評價要求方面，要對財務活動的合法性、經濟性、效益性進行檢查、評價。合法性是指，要確認集團財務活動是否合法，是否存在違規現象。例如，在資產處置過程中是否存在謀取私利，私自處置資產的情況。經濟性是指，要確認財務活動的成本，計算成本與效益的關系，分析成本支出是否必要。例如，采購活動中要檢查采購價格、采購質量，確認采購性價比，審查是否存在高價采購的情況。而效益性則是指，財務活動中的經濟投入和產出是否達到預期，收益是否達到最佳，能否用更低的成本，收獲同樣的效益。

2.優化財務績效評價指標

若績效評價指標不科學，就會導致相關指標不具操作性、可行性。因此，集團企業要優化財務績效評價指標體系，使相關指標具體化、明確化。具體來講，集團企業可基于財務績效管理目標，為不同類型的評價目標，設定針對性的績效指標。在績效評價指標設計前，要深入分析績效評價影響因素，分析相關業務環節，分析財務指標與非財務指標，設置明確的總指標。在確定總指標后，要基于價值鏈進行指標分解、細化，并為每一項指標設定不同的分值，去除無效指標。為關鍵指標賦予更高的權重。在實際評價中，可根據指標的達成率進行評分，直觀表現財務管理的效益。在指標實施后，要根據集團內外部的情況變化，結合績效管理的需求，實時調整各項指標，確保各項指標的適用性，避免指標脫離實際。

3.做好信息收集與管理工作

相關經濟資料收集不及時，會造成會計核算失真，勢必要影響績效評價結果的準確性。因此，為提高績效評價的質量，集團企業要增強自身的信息管理能力，做好信息收集與匯總工作。一方面，集團企業應加強信息建設，尤其是母子公司之間，要建立統一的信息共享平臺，盡可能的消除信息差，降低信息收集與管理難度。例如，建立具有結算職能、監督職能、協調職能、信息反饋功能的財務共享中心，從而簡化財務管理的中間程序，對集團內部財務活動進行統一管控。另一方面，為了確保基礎經濟資料的準確性、真實性，要對相關信息的管理提出要求，對票據、原始憑證、賬務記錄做出詳細規定，明確各項財務信息的匯總周期。

4.革新財務績效評價模式

傳統績效評價模式無法起到預防作用，難以預防財務風險的發生。因此，集團企業應轉變觀念，革新財務績效評價模式，融入全過程管理理念，提高財務績效評價的高度、廣度，將績效評價覆蓋到所有財務業務中，強化財務績效評價的全面性。具體來講，要以財務業務流程作為績效評價的方向，以業務起點作為績效評價的起點，根據業務環節細化績效評價工作，對業務發生與發展進行全過程監督評價。事前要進行審批評價，確保財務審批監督的嚴謹性。事中要堅持問題導向，緊盯財務管理的短板，進行跟蹤檢查，確認財務活動是否存在問題，是否符合制度規定，著重加強重點環節績效評價。事后則要實施復審制度，要對績效評價結果進行復審，及時糾正績效評價中的失當行為，降低錯誤判斷的可能性。

5.加強績效評價結果利用

為持續優化集團財務管理機制，集團企業要加強對績效評價結果的利用，將績效評價與集團戰略融合，以績效評價結果為導向，推動財務管理機制優化工作。具體來講，集團企業在實施財務績效評價后，要組織專家小組，對財務績效評價的結果進行深入分析探討，找出財務管理偏差原因，提出整改建議。例如，在采購管理績效評價中，要分析采購預算與采購支出，找出超支采購原因，對采購詢價、議價機制進行優化，改進采購流程，從而降低采購成本。另如，在銷售管理績效評價中，若應收賬款過多，壞賬率較高，則要分析壞賬原因，制定配套催收方案。除此之外，還要結合評價結果，采取獎懲措施，給予完成績效目標的員工獎勵，對于未完成績效目標的人員進行處罰，從而使各級人員重視績效評價。

五、結語

集團企業開展財務績效評價，可提升戰略決策的正確性，為財務管理機制優化提供導向。為了更好的發揮財務績效管理功能，集團企業要科學設置財務績效評價目標和要求，優化財務績效評價指標體系，加強對績效評價結果的利用。