生鮮企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理問題研究

文/朱曉青（上海都市生活企業(yè)發(fā)展有限公司）

在市場(chǎng)發(fā)展的推動(dòng)之下，生鮮企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，生鮮企業(yè)減少了生鮮食品流通的中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)+生鮮+銷售+消費(fèi)者的銷售體系。在這一過程中，生鮮企業(yè)是聯(lián)系生鮮食品生產(chǎn)商與銷售者之間的中間環(huán)節(jié)。生鮮企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中，為了滿足市場(chǎng)的發(fā)展需要，需要構(gòu)建符合自身發(fā)展需要的鐵三角架構(gòu)，即銷售環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、供應(yīng)鏈履約環(huán)節(jié)，其中鐵三角的核心供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的構(gòu)建和運(yùn)行尤為重要，需要必要的成本支持，如果供應(yīng)鏈的成本過高，勢(shì)必會(huì)影響生鮮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)生鮮企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生極大的負(fù)面影響。這就要求生鮮企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中必須重視和加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本管理。

一、生鮮企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理概述

根據(jù)生鮮企業(yè)的特點(diǎn)，生鮮企業(yè)成本管理涉及的項(xiàng)目包括采購成本、銷售成本、管理成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用。其中，一些企業(yè)采購成本中包含物流成本，一些則將物流成本單列。從具體的成本過程來看，采購成本和物流成本在整個(gè)生鮮企業(yè)供應(yīng)鏈成本當(dāng)中所占的比重較高，其他方面的成本，比如管理成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用等資源的成本相對(duì)比較低。而管理層面中，一般分為管理費(fèi)用和人力資源成本兩部分。從國內(nèi)生鮮企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理情況來看，國內(nèi)生鮮企業(yè)在供應(yīng)鏈成本管理中，多數(shù)利用線上管理體系確保供應(yīng)鏈的高效運(yùn)行，在提高供應(yīng)鏈運(yùn)行效率的基礎(chǔ)上，通過細(xì)節(jié)控制成本達(dá)到預(yù)期的成本管理目標(biāo)。伴隨著國內(nèi)生鮮市場(chǎng)競爭的日益激烈化，國內(nèi)生鮮企業(yè)對(duì)成本管理控制的重視程度不斷增加。其中源頭成本控制和物流成本控制成為國內(nèi)生鮮企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理的重中之重，一些企業(yè)通過建立自己的自營與合作農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基地的方式來控制采購成本，通過自建升遷物流配送中心以及對(duì)應(yīng)的物流服務(wù)體系降低物流成本，這些措施在一定程度上降低了生鮮企業(yè)供應(yīng)鏈成本。

二、生鮮企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理現(xiàn)狀

（一）A公司經(jīng)營狀況

1 A生鮮企業(yè)簡介

A公司隸屬光明食品集團(tuán)，2005年成立于上海，是一家專門從事城市生鮮產(chǎn)品經(jīng)營的企業(yè)。A公司自成立以后逐步走上了快速發(fā)展之路，企業(yè)的規(guī)模和競爭能力日益增強(qiáng)，在本地生鮮市場(chǎng)上形成了一定的競爭優(yōu)勢(shì)。2013年，公司根據(jù)市場(chǎng)的需求，結(jié)合自身的經(jīng)營特點(diǎn)，提出了“4+1”的經(jīng)營模式，即在傳統(tǒng)的“農(nóng)超對(duì)接”“農(nóng)社對(duì)接”“農(nóng)標(biāo)對(duì)接”“農(nóng)餐對(duì)接”的經(jīng)營模式基礎(chǔ)上，重點(diǎn)以“e”建設(shè)為突破口，建立上海規(guī)模最大的以“農(nóng)居對(duì)接”、服務(wù)市民家庭為內(nèi)涵的農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)平臺(tái)。借助于該平臺(tái)，使企業(yè)的生鮮產(chǎn)品服務(wù)能力得到了進(jìn)一步的提升，不同的客戶可以借助于這一平臺(tái)訂購各類生鮮產(chǎn)品，借助物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與電子商務(wù)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)社會(huì)餐飲家庭化、家庭廚房社會(huì)化，在保證生鮮產(chǎn)品質(zhì)量的前提之下，為廣大生鮮產(chǎn)品的銷售者和居民提供了便利的生鮮產(chǎn)品服務(wù)。

2 A 公司經(jīng)營現(xiàn)狀

A公司成立以后，立足上海市場(chǎng)，大力開拓上海優(yōu)質(zhì)客戶，將大型商超企業(yè)作為自己的主要開拓對(duì)象，并選擇優(yōu)秀的大型上線零售商戶進(jìn)行合作，在短短幾年時(shí)間就與數(shù)百家生鮮產(chǎn)品零售企業(yè)和個(gè)體工商戶建立了良好的合作關(guān)系，這些合作客戶的銷售網(wǎng)點(diǎn)遍及上海市各區(qū)、縣，形成了一個(gè)覆蓋全市的生鮮產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)。為了形成一個(gè)完整的供應(yīng)鏈體系， A公司自成立以后就開始拓展上游源頭供應(yīng)商，在選擇供應(yīng)商的過程中優(yōu)先選擇大型生鮮產(chǎn)品生產(chǎn)基地，不僅與上海市周邊的一些大型生鮮產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)建立了良好的合作關(guān)系，還利用母公司的優(yōu)勢(shì)，圍繞上海周邊建立自己的生鮮產(chǎn)品生產(chǎn)基地，建立了一整套生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)程序，在采購環(huán)節(jié)就確保生鮮產(chǎn)品的質(zhì)量，符合國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和要求。為了強(qiáng)化自己的服務(wù)能力和水平，所有的生鮮產(chǎn)品均采用次日達(dá)，根據(jù)生鮮產(chǎn)品的工藝，需要建立自己的物流服務(wù)體系，當(dāng)自有物流與第三方物流有效結(jié)合后，更加方便地滿足客戶的服務(wù)需求。截止到2021年，A公司共有各類客戶400多個(gè)，合作供應(yīng)商多達(dá)500家，供應(yīng)的生鮮產(chǎn)品SKU種類超過300種，其中年供應(yīng)肉類產(chǎn)品6000噸，生鮮蔬菜及水果產(chǎn)品8400噸，其他產(chǎn)品2000噸。2021年公司業(yè)務(wù)收入達(dá)上億元，成為長三角著名的生鮮綜合服務(wù)供應(yīng)商。

（二）A公司供應(yīng)鏈成本管理現(xiàn)狀

1.成本構(gòu)成

公司在經(jīng)營發(fā)展過程中非常重視供應(yīng)鏈成本管理工作，通過完善預(yù)算管理制度、建立企業(yè)內(nèi)部控制體系等多種方式，控制和降低供應(yīng)鏈的成本，將其控制在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)，在供應(yīng)鏈成本控制水平方面走在了市場(chǎng)前列。2021年，公司預(yù)算成本為3.5億元，實(shí)際成本3.19億元。從公司的成本構(gòu)成情況來看，公司的成本目前可以分為三部分，也就是采購成本、銷售成本和業(yè)務(wù)費(fèi)用，2021年該公司的采購成本為3億元，供應(yīng)鏈履約銷售成本為1395.20 萬元 ，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)費(fèi)用為541.8萬元。其中，在銷售成本中，倉儲(chǔ)物流成本占據(jù)了絕大多數(shù)，達(dá)到1118.00 萬元，在供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)費(fèi)用中主要是以薪資獎(jiǎng)金為主，其他方面費(fèi)用所占比重相對(duì)比較低。

表1 2021年A公司成本構(gòu)成

2.成本管理現(xiàn)狀

A公司在經(jīng)營管理中非常重視成本管理工作，根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r，制定了較為完善的成本管理制度，明確了不同部門在成本管理方面的責(zé)任。在預(yù)算方案當(dāng)中明確了每個(gè)部門的成本控制目標(biāo)，要求每一個(gè)部門在工作當(dāng)中圍繞這些目標(biāo)，制定具體的成本控制計(jì)劃，以部門為單位，推動(dòng)預(yù)算方案的貫徹執(zhí)行。人力資源管理部門負(fù)責(zé)績效考核工作，其中成本管理控制是每一個(gè)部門績效考核工作的核心內(nèi)容之一。人力資源管理部門的績效考核工作主要分為日常考核和年終考核，其中日常考核主要是統(tǒng)計(jì)，考核也就是根據(jù)成本管理計(jì)劃的具體實(shí)施情況對(duì)其進(jìn)行考核，一般情況下每月進(jìn)行一次。年度考核是在年度結(jié)束以后，在1～2月份進(jìn)行的考核活動(dòng)，是一種綜合系統(tǒng)的考核，日常考核和年度考核結(jié)果作為衡量各個(gè)部門及工作崗位預(yù)算成本計(jì)劃執(zhí)行情況的主要依據(jù)。另外，以考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)各個(gè)部門和崗位工作人員結(jié)合其他方面的考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲。其中，財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)整個(gè)預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行過程中的核算工作，核算結(jié)果將成為人力資源管理部門績效考核的主要依據(jù)。

三、A公司供應(yīng)鏈成本管理問題分析

（一）倉儲(chǔ)物流成本過高

倉儲(chǔ)物流成本是A公司供應(yīng)鏈成本的重要組成部分，屬于A公司供應(yīng)鏈成本中的銷售成本。倉儲(chǔ)物流成本之所以能夠在A公司的銷售成本當(dāng)中占據(jù)較高的份額，一個(gè)非常重要的原因就是生鮮產(chǎn)品的運(yùn)輸成本本來就比較高，因?yàn)槌鞘械墓?yīng)鏈物流基本上都是以燃油冷凍冷藏汽車為主，從生鮮產(chǎn)品的生產(chǎn)基地到各大零售商，中間環(huán)節(jié)的物流成本占據(jù)了很大一部分。根據(jù)2022年公布的預(yù)算表，整個(gè)預(yù)算當(dāng)中倉儲(chǔ)物流成本約占銷售成本的80.17%，由此可以看出，盡管在倉儲(chǔ)物流管理工作中，A公司采取了一系列的方法和措施來降低倉儲(chǔ)物流成本，但是倉儲(chǔ)物流成本在整個(gè)銷售成本當(dāng)中所占的比重仍然是居高不下。之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)果，與上海市的交通特點(diǎn)有一定的關(guān)系，也與供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)有密切的關(guān)系。由于燃油價(jià)格和人力成本的不斷攀升，倉儲(chǔ)物流成本呈現(xiàn)出不斷升高的趨勢(shì)，從 A公司公布的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，倉儲(chǔ)物流成本每年增加約5%左右。當(dāng)然，此項(xiàng)成本的增加與零售客戶的增多也有密切的關(guān)系，尤其是在開展電商業(yè)務(wù)以后，此項(xiàng)成本快速攀升。

（二）薪資福利控制難度比較大

從數(shù)據(jù)的資料來看，該公司的薪資獎(jiǎng)金在整個(gè)業(yè)務(wù)費(fèi)用當(dāng)中所占的比重也比較高，雖然整體費(fèi)用規(guī)模低于倉儲(chǔ)物流成本，但是也處于較高的水平。根據(jù)A公司公布的2022年部門預(yù)算表，在供應(yīng)鏈的 B2B預(yù)算當(dāng)中，新增獎(jiǎng)金的預(yù)算達(dá)到了456.48元，約占全部業(yè)務(wù)費(fèi)用的84.25%，賒賬的比例甚至超過了倉儲(chǔ)物流成本，在整個(gè)銷售成本當(dāng)中所占的比重較大。之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的問題，主要是因?yàn)樵诠?yīng)鏈管理上薪資福利呈現(xiàn)出不斷增長的需求，加上供應(yīng)鏈的擴(kuò)大致使與之對(duì)應(yīng)的供應(yīng)鏈服務(wù)人員也必須進(jìn)一步的擴(kuò)大。尤其是在一些源頭環(huán)節(jié)和配送環(huán)節(jié)所需的服務(wù)人員比較多，這是導(dǎo)致薪資福利居高不下的一個(gè)非常重要的原因。

（三）供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)資金運(yùn)營效率不高

從A公司的相關(guān)資料中可以看出，作為供應(yīng)鏈企業(yè)，A公司在資金運(yùn)營效率上依然存在一定的不足，尤其是在存貨管理和應(yīng)收賬款管理上，主要體現(xiàn)在存貨規(guī)模較大，應(yīng)收賬款規(guī)模比較大，這意味著供應(yīng)鏈資金運(yùn)營效率比較低，直接影響到資金的使用效率，也變相地增加了資金使用成本。以存貨周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)等指標(biāo)來看，周轉(zhuǎn)天數(shù)最近幾年呈現(xiàn)出不斷增加的趨勢(shì)，存貨周轉(zhuǎn)率卻呈現(xiàn)出不斷下降的趨勢(shì)，這些重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)都說明目前A公司的資金運(yùn)營效率并不是很高。導(dǎo)致這一問題出現(xiàn)的原因比較復(fù)雜，包括競爭、疫情等，其中內(nèi)部的資金管理不足也是一個(gè)非常重要的問題，要想解決這一問題關(guān)鍵在于不斷提高資金的運(yùn)營管理能力。

（四）成本管控與履約質(zhì)量的矛盾

A公司作為一家生鮮產(chǎn)品供應(yīng)鏈企業(yè)，在供應(yīng)鏈成本管理中存在著成本控制與履約質(zhì)量的矛盾問題。因?yàn)椋鳛樯r產(chǎn)品供應(yīng)鏈企業(yè)，在為其他零售商或客戶提供生鮮產(chǎn)品服務(wù)的過程中，中間環(huán)節(jié)所付出的成本比較多，這主要體現(xiàn)在薪資獎(jiǎng)金和倉儲(chǔ)物流成本上，而這些都屬于服務(wù)成本。而公司的服務(wù)能力和水平與資金投入有密切的關(guān)系，一般情況下，資金投入規(guī)模越大，自身的服務(wù)能力也就越強(qiáng)，高投入之下必然能夠?yàn)榭蛻魩砀哔|(zhì)量的履約服務(wù)。但是，資金投入規(guī)模越大，企業(yè)面臨的成本壓力也就越大，而企業(yè)在經(jīng)營管理過程中受市場(chǎng)環(huán)境等多種因素的影響，需要控制和降低供應(yīng)鏈成本，如果不注意控制供應(yīng)鏈成本的度，一旦供應(yīng)鏈成本下降，導(dǎo)致無法維系原有的服務(wù)，必然會(huì)影響服務(wù)能力和水平，最終也會(huì)影響履約質(zhì)量。而履約質(zhì)量的下降會(huì)導(dǎo)致客戶的流失，會(huì)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響。

四、A公司供應(yīng)鏈成本管理對(duì)策

（一）控制和降低倉儲(chǔ)物流成本

在倉儲(chǔ)物流成本控制方面提出如下兩點(diǎn)建議。第一，準(zhǔn)確地處理倉儲(chǔ)租賃和倉儲(chǔ)建設(shè)之間的關(guān)系，在今后的發(fā)展過程中應(yīng)該首選倉儲(chǔ)租賃，適當(dāng)?shù)剡x擇和應(yīng)用倉儲(chǔ)建設(shè)模式，因?yàn)閭}儲(chǔ)建設(shè)模式成本比較高，而倉儲(chǔ)之類的價(jià)格相對(duì)比較低，這樣對(duì)控制倉儲(chǔ)成本能夠起到一定的作用，并在業(yè)務(wù)調(diào)整中也可以船小好調(diào)頭，輕資產(chǎn)的投入。在客戶結(jié)構(gòu)發(fā)生變化以及疫情影響下都可以做出快速的響應(yīng)和應(yīng)對(duì)調(diào)解避免企業(yè)因?yàn)闃I(yè)務(wù)變化帶來巨大的空窗損失。第二，在物流成本方面，要將自有物流和第三方物流有效結(jié)合起來，其中自有物流應(yīng)該以滿足大型零售商戶的需求為主，第三方物流可以作為短途物流或者是個(gè)人客戶配送的主要形式，逐漸地控制自有物流的規(guī)模，在優(yōu)化物流成本結(jié)構(gòu)的同時(shí)，將其控制在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)。利用現(xiàn)有網(wǎng)格化的已有體系，不斷提高運(yùn)送車輛的滿載率，利用搭載效應(yīng)，出一次車，送更多的貨，在同樣發(fā)車車次的前提下，使得企業(yè)運(yùn)輸成本不變，運(yùn)力提高數(shù)倍，提高公司整體履約能力和配送收入的大幅提升。

（二）優(yōu)化薪資福利構(gòu)成

A企業(yè)在員工隊(duì)伍建設(shè)過程中，應(yīng)該考慮市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要和薪資福利的控制需要，在此基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，通過不同的員工隊(duì)伍建設(shè)形式滿足優(yōu)化薪資福利構(gòu)成的目的。

一方面，在員工隊(duì)伍的構(gòu)成上，可以通過第三方派遣來合理控制員工隊(duì)伍的規(guī)模，還可以通過末端物流外包的形式，將末端服務(wù)的部分環(huán)節(jié)或工作轉(zhuǎn)移給第三方，第三方派遣可以有效地減少員工隊(duì)伍的規(guī)模，物流服務(wù)終端外包則可以有效降低終端物流服務(wù)的成本和員工薪資。第二，在供應(yīng)鏈管理服務(wù)的環(huán)節(jié)上進(jìn)一步提高信息化和智能化水平，進(jìn)一步壓縮客戶服務(wù)人員的規(guī)模，從通過自動(dòng)化和智能化管理，復(fù)用固有的有限人員提高人員的工作效能，在提高服務(wù)便捷性的同時(shí)，在固有人工不變的前提下，業(yè)務(wù)的擴(kuò)大不再增加成比例的人工成本，進(jìn)一步攤薄壓縮單位客戶服務(wù)環(huán)節(jié)的薪資獎(jiǎng)金成本單價(jià)。

（三）提高供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)資金運(yùn)營效率

提高供應(yīng)鏈資金運(yùn)營效率應(yīng)該以進(jìn)一步提高公司的資金運(yùn)營管理能力為基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上配合其他方面的資金管理措施，在提高資金使用效率的基礎(chǔ)上變相地降低企業(yè)這些使用成本。在解決這個(gè)問題上，可以從以下幾個(gè)方面入手。第一，設(shè)立企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)營資金池，資金池的資金規(guī)模要以滿足供應(yīng)鏈資金需求為目標(biāo)，在企業(yè)運(yùn)營管理中供應(yīng)鏈的資金池要有最低位或最高位，這需要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模確定，企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模下降對(duì)應(yīng)的資金池也需要下降，企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模增加，對(duì)應(yīng)的資金池規(guī)模也要增加。超出資金池的資金可以用于企業(yè)經(jīng)營管理的其他方面的項(xiàng)目建設(shè)，這樣可以有效減少資金冗余和沉淀。第二，及時(shí)回籠資金，在日常管理中應(yīng)該設(shè)立一個(gè)單獨(dú)的部門和崗位，主要負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款管理工作，制定合理的應(yīng)收賬款催收方案，及時(shí)開展各種形式的應(yīng)收賬款催繳工作，確保應(yīng)收賬款能夠及時(shí)入賬；同時(shí)，根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營和發(fā)展需要，在與供應(yīng)商簽訂供應(yīng)合同的過程中，約定資金支付的具體形式和時(shí)間，付款周期大于收款周期，預(yù)留支付調(diào)節(jié)部分資金作為經(jīng)營調(diào)節(jié)之用，實(shí)現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)的變相轉(zhuǎn)移。

（四）平衡成本管控和履約質(zhì)量關(guān)系

第一，以合理控制供應(yīng)鏈成本規(guī)模為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈成本管理的角度來講，并非是成本越低越好，而是應(yīng)該將其控制的一個(gè)科學(xué)合理的范圍之內(nèi)，所以在訂立供應(yīng)鏈成本管控目標(biāo)的過程中需要通過科學(xué)合理的成本測(cè)算確定成本目標(biāo)，在成本測(cè)算的過程中，需要以公司在經(jīng)營發(fā)展過程中所產(chǎn)生的供應(yīng)鏈成本相關(guān)數(shù)據(jù)為依據(jù)，也要借鑒其他公司的供應(yīng)鏈成本管理控制經(jīng)驗(yàn)，有必要的情況下還需要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，通過全方位的思考和測(cè)算才能最大限度地保證成本計(jì)劃的科學(xué)性和合理性。第二，在制定成本管控計(jì)劃和措施的過程中，需要考慮對(duì)履約質(zhì)量的影響，可以通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)機(jī)制對(duì)第三方物流公司進(jìn)行KPI考核，通過設(shè)定條件的方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，并以此為基礎(chǔ)確定所采取的成本管控措施是否會(huì)影響A公司的履約質(zhì)量，以評(píng)價(jià)結(jié)果為基礎(chǔ)確定所制定成本之管控措施的科學(xué)性和合理性。

五、結(jié)論

供應(yīng)鏈成本管理是生鮮企業(yè)成本管理的重中之重，A公司作為上海市較大的生鮮產(chǎn)品供應(yīng)企業(yè)，在經(jīng)營管理過程中，必須重視和加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本管理，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈成本管理機(jī)制，增強(qiáng)自身的供應(yīng)鏈成本管控能力與水平，將供應(yīng)鏈成本控制在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)，在此基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化和提升履約質(zhì)量，確保供應(yīng)鏈體系的穩(wěn)定發(fā)展。