互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及防范措施
——以阿里巴巴為例

文/劉柯陽(yáng)鄒勇（導(dǎo)師)

信息時(shí)代的到來，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高速的發(fā)展，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司不斷地通過并購(gòu)的方式發(fā)展壯大公司，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把并購(gòu)作為搶占市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)自我發(fā)展的首選方式，但并不是所有的并購(gòu)都會(huì)成功。大量企業(yè)并購(gòu)失敗很大一部分歸結(jié)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。本文以阿里巴巴并購(gòu)為例對(duì)并購(gòu)過程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的來源進(jìn)行分析，并提出防范措施。

一、并購(gòu)的概念

并購(gòu)包括收購(gòu)和兼并，一般是通過購(gòu)買股票、資金投入或是股票置換的方式進(jìn)行擴(kuò)張獲得控制權(quán)。并購(gòu)的實(shí)質(zhì)就是在合法合規(guī)的前提下主體之間進(jìn)行權(quán)力的轉(zhuǎn)移，已達(dá)到企業(yè)擴(kuò)大發(fā)展、資源重組、提升企業(yè)整體實(shí)力目的。本文所討論的企業(yè)并購(gòu)根據(jù)行業(yè)因素可以劃分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)。橫向并購(gòu)，一般指公司之間從事相似行業(yè)或核心業(yè)務(wù)相同。縱向并購(gòu)：也可稱為垂直并購(gòu)，目的是為開拓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。混合并購(gòu)：一般也稱為跨界并購(gòu)，往往是企業(yè)為了使產(chǎn)業(yè)更加多元化所以采取并購(gòu)措施。

二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)特點(diǎn)

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展變化速度遠(yuǎn)超其他行業(yè)，這就也對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)提出了更高的創(chuàng)新要求。當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)選擇不斷地拓寬自己的行業(yè)領(lǐng)域，獲取更多資源進(jìn)而有利于不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。所以在并購(gòu)時(shí)我們發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往會(huì)涉獵多種行業(yè)，跨界現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。用戶數(shù)量是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心要素。為獲取更多的用戶量，提高用戶黏性，它們寧愿采取的“燒錢”模式，把大量資金投入到爭(zhēng)搶客戶上。外部融資往往成為企業(yè)的首選，為了企業(yè)控制權(quán)的穩(wěn)定和整體發(fā)展，并購(gòu)無疑是優(yōu)選。

三、阿里巴巴的并購(gòu)情況

阿里巴巴的并購(gòu)行動(dòng)最早從2005年開始，但真正的大規(guī)模收購(gòu)是從2013年。阿里巴巴的并購(gòu)方向主要為以下幾個(gè)方向，一、以電子商務(wù)行業(yè)為主，例如雅虎，口碑網(wǎng)。二、以O(shè)2O和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為主，例如美團(tuán)網(wǎng)、丁丁網(wǎng)、蝦米。三、多元化并購(gòu)，并購(gòu)范圍不再圍繞互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。例如影視行業(yè)——文化中國(guó)，金融行業(yè)——天弘基金，物流行業(yè)——新加坡郵政，零售行業(yè)——百貨零售。不管阿里并購(gòu)的方向如何其核心目的就是“構(gòu)筑互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”，滲透用戶生活點(diǎn)點(diǎn)滴滴。

四、并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)

我國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)研究相比國(guó)外還不夠成熟，但隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，并購(gòu)案例增多，國(guó)內(nèi)學(xué)者也增大了對(duì)并購(gòu)的研究，許多學(xué)者通過研究大量的企業(yè)并購(gòu)案例也提出不同的觀點(diǎn)，秦米源（2012）通過對(duì)550多家公司并購(gòu)案例的調(diào)查歸納認(rèn)為并購(gòu)案例中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分為不可控因素和可控因素。像政府因素、宏觀環(huán)境等屬于不可控因素。像并購(gòu)的整合、支付環(huán)節(jié)歸為可控因素[7]。2001年丁洪峰、華德亞明確指出并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)來自各個(gè)環(huán)節(jié)，支付環(huán)節(jié)需進(jìn)行全面的審查[2]。2013年楊玲和葉妮把企業(yè)的并購(gòu)過程分為估值、支付、融資整合四個(gè)環(huán)節(jié)，第四環(huán)節(jié)也是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因[5]。本文主要把并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)歸結(jié)為融資風(fēng)險(xiǎn)、估值風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)。

（一）融資風(fēng)險(xiǎn)

融資方式一般分為外部融資和內(nèi)部融資。占用企業(yè)自身的資金一般屬于內(nèi)部資金。從企業(yè)外部獲取資金，例如：發(fā)行股票、銀行借款等則屬于外部融資。融資風(fēng)險(xiǎn)大多來源于不合理的融資結(jié)構(gòu)。融資結(jié)構(gòu)主要分為兩大塊：債務(wù)資本、股權(quán)資本。債務(wù)資本又可以根據(jù)時(shí)間長(zhǎng)度劃分為短期債務(wù)、長(zhǎng)期債務(wù)。融資比例中若是大量使用內(nèi)部資金，那么企業(yè)資金的流動(dòng)性就會(huì)變差，但外部融資占比較高則會(huì)產(chǎn)生大量的負(fù)債。阿里巴巴屬于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，輕資產(chǎn)的特性往往使該行業(yè)融資困難度較高。阿里巴巴在并購(gòu)餓了么資金高達(dá)95億美元是一筆較大的資金流動(dòng)，采用了債權(quán)融資。此舉使阿里巴巴的資產(chǎn)負(fù)債率有了明顯的增長(zhǎng)，且隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)張，資金壓力也隨之而來，樂視、貝爾斯銀行這些前車之鑒明確地指出了保障資金鏈重要性。若想降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在融資方面企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注融資方式和融資比例。

（二）支付風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)代的互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)出現(xiàn)越來越多的全資收購(gòu)情況，為的是從控制角度和資源角度可以很好地保障控制權(quán)。但是，如此大額的資金流轉(zhuǎn)也給企業(yè)帶來了壓力，進(jìn)而企業(yè)開始通過各種渠道進(jìn)行籌資，同時(shí)也應(yīng)運(yùn)而生了各種支付方式，例如：現(xiàn)金支付、股票支付、杠桿支付、混合支付等。阿里巴巴曾在兩年內(nèi)投資并購(gòu)花費(fèi)高達(dá)80億美元，在上市后海外的投資數(shù)額更是客觀，并購(gòu)的支付方式所帶來的支付風(fēng)險(xiǎn)值得關(guān)注。

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（三）整合風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)的浪潮這幾年在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)表現(xiàn)尤為明顯，并購(gòu)后因?yàn)闊o法進(jìn)行整合慘遭重創(chuàng)的也比比皆是。阿里并購(gòu)的企業(yè)種類繁雜，阿里并購(gòu)新浪微博、UC瀏覽器等是為了獲得更多流量入口，但是這些產(chǎn)業(yè)得發(fā)展需要大量技術(shù)人才支撐，阿里若想長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展就必須在后期給予人力資源等強(qiáng)力支撐。像Lazada、Shop Runner等跨國(guó)并購(gòu)，并購(gòu)結(jié)束只是任務(wù)的開始，東道國(guó)的文化決定電商平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)發(fā)展基調(diào)，并購(gòu)后新融入的文化也會(huì)使客戶產(chǎn)生陌生和不適應(yīng)。并購(gòu)后如何把握不同文化取向制定營(yíng)銷策略，既能維持原有客戶又能吸引新客戶成為難題。并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)部也將面臨極大的人事變動(dòng)，面對(duì)企業(yè)的不穩(wěn)定性難免造成人才流失，招聘新員工也是需要一定的時(shí)間培訓(xùn)方可入崗。

（四）估值風(fēng)險(xiǎn)。2016年阿里巴巴收購(gòu)合一集團(tuán)，就存在高估風(fēng)險(xiǎn)。阿里巴巴對(duì)合一集團(tuán)的估值采用了傳統(tǒng)的估值模型，但是合一集團(tuán)屬于互聯(lián)網(wǎng)“輕資產(chǎn)”企業(yè)，其無形資產(chǎn)的占比較大，其自產(chǎn)業(yè)性質(zhì)存在的高風(fēng)險(xiǎn)、高競(jìng)爭(zhēng)、不穩(wěn)定性應(yīng)不適宜用傳統(tǒng)的估值方式。具有同樣特征事件的還有在2014年阿里巴巴收購(gòu)的文化中國(guó)傳播集團(tuán)。兩家集團(tuán)的共同點(diǎn)就是行業(yè)發(fā)展迅猛，市場(chǎng)估計(jì)較高，企業(yè)價(jià)值影響因素廣，不同于一般企業(yè)資產(chǎn)評(píng)估。文化中國(guó)傳播集團(tuán)在停牌前一日的市值約為53億港元，而阿里巴巴卻以62.44億港元認(rèn)購(gòu)。

企業(yè)的價(jià)值評(píng)估往往存在多種因素的影響，其風(fēng)險(xiǎn)因素多樣，例如：來自財(cái)務(wù)報(bào)表的風(fēng)險(xiǎn)，如果只是單憑財(cái)務(wù)報(bào)表去做決策其數(shù)據(jù)支撐過于單一，信息不對(duì)稱，缺乏全面調(diào)查，會(huì)忽略整體情況。財(cái)務(wù)報(bào)表不實(shí)帶來的風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)以下幾個(gè)方面：一、利潤(rùn)表。被收購(gòu)方為了營(yíng)造高盈利能力的假象，通過虛報(bào)收入，對(duì)于還未完全轉(zhuǎn)移貨品所有權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬提前確認(rèn)收入。偷換會(huì)計(jì)科目，把費(fèi)用支出改為資本性支出。二、資產(chǎn)負(fù)債表。被收購(gòu)方為了使公司整體提高可信度，通過減低資產(chǎn)負(fù)債率——減低負(fù)債，抬高資產(chǎn)。對(duì)于該提折舊的資產(chǎn)緩慢計(jì)提甚至根本不計(jì)提，隱瞞資產(chǎn)減值情況。采用不恰當(dāng)?shù)暮怂惴绞剑蛘呷我飧淖儠?huì)計(jì)政策。（一）慎重選擇估值方式。首先在估值方式上要慎重選擇，不同的企業(yè)存在不同的資產(chǎn)特殊性，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值要采用適當(dāng)?shù)墓乐的Ｐ汀Ｘ?cái)務(wù)報(bào)表信息只是反映了其中一方面，對(duì)于一些特殊產(chǎn)業(yè)，例如；餓了么，阿里巴巴之所以收購(gòu)餓了么很大一部分原因是看重它的新資產(chǎn)形態(tài)，餓了么的高效接單配送其背后大數(shù)據(jù)和供應(yīng)鏈的優(yōu)化支持也是阿里巴巴所推廣的新型零售體系需要借鑒吸收的。但是它的資產(chǎn)性質(zhì)特殊，商譽(yù)和輕資產(chǎn)是它價(jià)值的重要體現(xiàn)，但這些在財(cái)務(wù)報(bào)表里是無法完全體現(xiàn)的。面對(duì)這樣的特殊性產(chǎn)業(yè)，在企業(yè)估值時(shí)可以成立專門的研討小組，聘請(qǐng)專家商討，獨(dú)立第三方的意見更客觀，結(jié)合行業(yè)的特殊性和當(dāng)前目標(biāo)企業(yè)所處的發(fā)展階段和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，可以橫縱向的對(duì)比相似產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的企業(yè)了解目標(biāo)企業(yè)的前景，最后結(jié)合企業(yè)的收購(gòu)目的、戰(zhàn)略發(fā)展方向等綜合評(píng)估。（二）靈活采用支付方式。選擇合理的融資支付方式。提高資金使用效率，降低大量現(xiàn)金投資帶來的資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的崗位對(duì)資金進(jìn)行管理，不可盲目進(jìn)行投資，要科學(xué)安排資金使用，做好預(yù)算、管控。支付時(shí)間也應(yīng)理性安排。一次性支付會(huì)造成資金壓力，影響企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。分期付款可以暫時(shí)緩解一次性支付帶來的現(xiàn)金流短缺的壓力。（三）樹立正確的融資觀念，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。樹立正確的融資觀念，優(yōu)化企業(yè)融資結(jié)構(gòu)并拓寬融資渠道，融資往往是一個(gè)承前啟后的節(jié)點(diǎn)，一個(gè)良好的融資方式可以大大提升公司并購(gòu)效率和成功率，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、降低并購(gòu)成本。把握各個(gè)融資方式的優(yōu)缺點(diǎn)，根據(jù)公司自身情況進(jìn)行結(jié)合。合理的融資結(jié)構(gòu)是降低融資風(fēng)險(xiǎn)的重要因素。并購(gòu)是否有效合理取決企業(yè)最終的收益是否能覆蓋成本，所以融資結(jié)構(gòu)的設(shè)立要秉持資本成本最小化。（四）整合措施需全面展開。1.完善公司治理結(jié)構(gòu)與人力資源管理。人力資源的良好整合是并購(gòu)成功的關(guān)鍵。并購(gòu)后企業(yè)的組織構(gòu)建要切實(shí)考慮雙方的原來的管理體系。首先，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的人力資源情況進(jìn)行科學(xué)詳細(xì)的測(cè)評(píng)，盡早開展人力資源相關(guān)工作。整理出相關(guān)人員的崗位、薪資及工作年限，目的就是預(yù)先計(jì)劃，對(duì)人員的流動(dòng)有預(yù)先的準(zhǔn)備，也預(yù)先對(duì)人員能力有一定的把握，對(duì)企業(yè)需要的人才提前進(jìn)行崗位安排，做到職位與人員相匹配。2.對(duì)企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)的控制。文化整合的方式有很多，一般分為吸納式、滲透式、分離式、消亡式具體采用哪種取決于企業(yè)文化對(duì)雙方的影響力和雙方企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的重視程度[6]。阿里巴巴收購(gòu)雅虎時(shí)選擇統(tǒng)一默認(rèn)阿里文化，并對(duì)認(rèn)同阿里文化的人才留用，這就屬于典型的消亡式，被并購(gòu)企業(yè)的文化被迫消失。像在收購(gòu)高德時(shí)，面對(duì)高德軟件類似國(guó)企的文化氛圍，阿里員工怕是很難融入。在進(jìn)行文化整合前，不用盲目地評(píng)出對(duì)錯(cuò)優(yōu)汰。秉持尊重虛心的態(tài)度去了解目標(biāo)公司的企業(yè)文化分析雙方的文化差異，保留雙方企業(yè)文化的精華，盡量使理解雙方文化抱著實(shí)現(xiàn)文化整合的態(tài)度，避免文化沖突。

引用出處

[1]高紅梅.企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析與防范[D].沈陽(yáng)工業(yè)大學(xué),2006(12):10-18.

[2]新零售視角下阿里巴巴并購(gòu)餓了么案例研究[D].張海.西南交通大學(xué).2020

[3]賀楊.企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析與防范[J].商,2015(11):135.

[4]袁書敏.阿里巴巴并購(gòu)恒生電子的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析[J].科技經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊，2017（5）：255-260

[5]楊玲，葉妮.企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研究—以吉利并購(gòu)沃爾沃為例[J].風(fēng)險(xiǎn)管理，2013,(08).

[6]何禮鵬.淺析企業(yè)并購(gòu)中的文化整合[J].經(jīng)營(yíng)管理者,2010（7）:116.

[7]秦米源.淺談企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其管理[J].財(cái)會(huì)通訊,2012,(17)