“王”字形方法論構建公立醫院智慧財務建設研究

■武鏑

隨著“健康中國”落地實施，藥品耗材“零加成”，醫療服務價格“騰籠換鳥”、DRG 醫保付費改革等等舉措的深入推進，時刻改變醫院所處的商業環境，也重塑了醫院的收入結構，導致醫院的經濟運行和管理發生結構性變化。醫院管理者需要重新思考自身的運營模式和管理能力，如何實現經濟效益和社會效益最大化，是醫院財務管理持續面臨的問題。

一、“王”字方法論智慧財務建設的理念和目標

以財務數據體系為基本依托，通過統籌規劃——指導追蹤——監督檢查——評估考核為閉環管理操作，實現橫向數據與業務，業務與財務的充分鏈接融合，縱向實現端到端貫通，分級管理、內部控制，全方位支持各級管理者實時監控和查詢各部門數據活動信息，將數據價值最大化，稱為引動醫院自上而下績效考核的新引擎。為實現業務數據化、數據資產化、資產業務化新財務管理局面添磚加瓦。

1.業務數據化：從最基礎的診療業務入手，基于加強經營風險管控能力原則，將內控規則及財經制度內置于前端，在前端業務未發生就開始注重數據化的變動內容，將監督環節從事后控制向前推進，強化風險管控能力，強化方案有效落地。

2.數據資產化：讓有效數據通過系統模型轉換成醫院價值資產，通過人工智能大數據及趨勢引導，推進預先診斷業務實施，實現數據信息從被動干預向主動指導的轉型，為醫院業務決策和經營績效的實現提供基本支撐。

3.資產業務化：整合經營分析和決策體系數據，挖掘數字資產價值，利用數據模型追本溯源并驅動指導業務發展，將數據信息的時效性、相關性、適用性的價值發揮出來，這對于醫院資產業務化的實現意義重大。

二、“王”字形方法論

在智慧財務系統建設過程中，我們總結出全新的“王”字型方法論，以饗讀者。

通過“王”字型的上下雙向循環，以業務數據信息為基本抓手，通過智慧財務信息系統的有效支撐，打造新型的財務管理目標。“王”字型方法論改變了以往單一的環節重點模式，將智慧財務工程中的目標、實施方案和實踐結果進行有效的融合，不僅保證了理論的完整性，甚至還能以全局的角度對智慧財務工程進行全局部署，促使各個部門之間相互協同發展。

根據“王”字型方法論結構內容不難發現，目標是置于整個體系最頂端，是業務數據化、數據資產化、資產業務化的一個最終預期。中間橫“一”立足于管理層，利用約束（TOC）理論，尋找醫院在實現經營目標過程中現存的或者潛在的制約因素，解決瓶頸問題，明確改進方向和改進策略，建立改進措施，提升管理效能。下橫“一”服務于基層，從起始端展開業務打標簽、數據標準化治理工作。中間豎“I”從業務流程梳理、流程重構出發，以內部控制要求和財經紀律為準則，端到端貫通、去手工、固化流程讓業財深度融合，實現業財一體化協同高效運轉。

三、構建智慧財務的方法和路徑

經過細致梳理，我們認為醫院財務管理涉及業務流程再造的主要包括以下幾個方面：

1.收入管理。政府會計制度對醫院收入的分類是依據資金來源劃分的，主要分為四大類，分別為包括醫療收入、科教收入、財政撥款收入和其他收入；針對醫院實際收入的管理現狀，首先應從制度方面進行完善，包括管理層面和會計層面，在制度制定的過程中要針對醫療藥費收入情況，結合住院預收費具體細節，在住院期間按時對住院費用進行催繳和結算，最大限度的減少欠費現象的發生，如果按著時間作為基本控制節點，那么至少一個月內要對住院費用進行一次結算。其次，要針對原始憑證建立完善的管理制度，尤其是原始憑證的領用、使用、注銷等行為細節，規避原始憑證中管理漏洞，提高原始憑證管理水平，保證收費工作質量。利用信息化手段，建立自動對賬機制，尤其是要將財務系統和HIS 收費系統對賬機制進行完善。最后，財務內部審計要定期的對現金、銀行存款等內容進行定期的清點和審核，防止徇私舞弊現象的發生。

2.預算管理。內容包括預算編制、執行控制、決算、分析、預算績效等環節；醫院應建立起“編、管、控”于一體的全面預算管理體系。預算內容全覆蓋：實行“兩上兩下”自定義編制流程，以財務預算為主，把全院所有處、科室收支全部納入預算管理的范疇之內。細化收入預算內容，尤其是要做好工作量預算、財政補助預算工作；在支出預算管理的過程中，應該針對不同科室醫療業務需求、項目需求進行科學預算，保證收入預算和支出預算可控在合理的范圍之內，值得一提的是在進行項目預算的過程中，不能忽視醫院涉及到的投資和籌資活動，具體內容包括購置預算、計算機信息預算等，籌資預算主要指借款預算。

在實施預算全過程管理過程中，要在組織結果上建立預算管理委員會，預算管理辦公室，通過信息系統，將預算管理委員會和各個預算基層科室相互聯通，既能在預算的過程中通過系統對全員——職能科室——科室的預算管理內容進行監督和管理，還能將預算控制職能最大化，滿足不同科室的預算管理需求，達到預算最終設定目標。同時，還應該建立健全預算預警機制，通過預算預警機制的建立，識別和規避預算執行過程中存在的風險，通過數據值設定及時的在系統中發出提示。

互聯互通：通過數據集成平臺與各個系統之間的數據傳輸和集成連接，對各個系統的業務進行預算執行控制預算執行分析：對預算執行情況進行分析，形成收入預算分析、支出預算分析、現金流預算分析、項目預算分析，預算績效考核：系統方便了后續的預算績效考核管理，對相關科室和人員績效進行考核。預算必須與貢獻關聯，與戰略關聯。醫院預算管理不僅是醫院運營管理管理的工具，也是政府衛健部門的監管要求。屬于政府要求的醫療發展戰略領域，我給你錢；不是戰略領域的支出，醫院必須考慮清楚資金如何回收，做好項目投資回報論證及預測，做到當期或者項目結束可以給醫院增利。

3.資金結算。內容包括收款管理流程、財政資金核算、資金調撥流程和票據核算；財會部門一項重要的工作就是負責各項資金收付工作。不僅要按個的按著會計各項規定對資金進行嚴格管理，還需要加大資金管控和審查力度，保證資金的安全性，為醫院的經營發展提供好資金支持。銀醫直聯管理系統構造了銀行與醫院業財直聯的綜合業務平臺，利用系統和金融機構之間的數據“脈絡”，打造全新形式的銀行存款管理模式：系統中要注重多個銀行賬戶和對賬信息的管理，尤其是資金調撥過程中無論是多個賬戶向一個賬戶進行資金調撥，還是一個賬戶向多個賬戶進行資金調撥，都要能夠及時進行操作和處理，并保證批量處理的能力，系統處理中無需重復錄入信息即可實現快捷支付，有效規避手工操作失誤；銀醫系統自動對賬，節約人工對賬時耗及成本，更加準確高效；全業務自動化處理，促使工作效率大幅提升。

4.費用報銷與借款。內容包括員工費用報銷流程、采購費用支付流程和員工借款流程；財務報銷工作的流程簡圖，由業務報銷人員填寫報銷單據，并黏貼原始票據，并借助智能設備進行票據掃描，上傳影像資料。通過圖像識別等人工智能自動識別影像票據信息，自動填制，并自動進行發票的驗真驗重工作以及影像資料的驗重處理。

業務申請提交后，進行標準審批流程，根據智能流傳功能，單據流轉到對應的審批領導，審批領導可以在PAD 端或手機端進行移動審批，同時可在線調閱影像資料。報銷審批錄入到系統之后，按著預先設定的規則進行自動審核，并自動生成相關臨時憑證，并可同步調閱憑證相關的影像資料，進行審批后，借助銀醫直聯系統，進行資金的一鍵自動指令支付，并同步產生支付憑證及正式的記賬憑證，同步進行銀醫對賬。最后，將整個報銷過程中產生的原始實物憑證、電子會計憑證、賬簿等會計檔案進行立冊存檔，打印條碼，實現實物憑證與電子憑證的關聯管理。

5.賬務核算流程。建設了一套多層級的組織管理體系，形成會計核算+業務財務+戰略財務的新型財務管理模式。具體內容包括賬務核算、稅金核算、總賬核算和對賬流程；智能平行記賬，系統預置好了預算分錄規則庫，用戶只需錄入財務會計分錄，系統自動產生預算會計分錄，提高了用戶編制憑證的效率和質量。建立標準、精細、多屬性、分類管理的數據字典庫（規則庫可自定義），打通會計系統和運營系統的通道，使會計記錄（收入、成本、工作量）的時間從經濟業務發生的起點開始切入，把自動化、內控、財務管理的要求和理念體現到信息規劃中，實現業財一體化融合。

6.資產管理。針對醫院資產種類多，管理復雜的局面，應該加大資產的核算內容完善以及資產的清查、保養、維護、處置等相關流程。尤其是在固定資產管理的過程中要注重固定資產全生命周管理與醫院經營活動的有效融合，將醫院預算管理、采購管理、合同管理等內容與資產管理進行有效的協同。在資產管理實務操作的過程中，可以從如下四個方面著手：第一，以醫院現有固定資產管理制度為基礎，結合信息系統變動情況，進行不斷的修改完善，從制定上更好的約束固定資產管理各項行為和操作；第二，重塑固定資產業務管理流程，從醫院經營業務全局角度出發，針對不同科室的固定資產管理現狀，進行管理業務流程重塑，保證各個流程之間相輔相成、環環相扣、相互促進，并且業務流程還應該集合流程圖進行表現；第三，實施第一責任人制度，強化固定資產管理中的崗位責任和義務，通過第一責任人制度的實施，把控固定資產管理工作各項權限和工作依據，強化固定資產管理效率，保證固定資產管理質量；第四，細節控制固定資產管理憑證，涉及到固定資產采購、養護、維修、處置的各個環節，要強化固定資產表單憑證內容管理，相關的領導者要積極的進行審核，表單管理過程中處理注重制表人員，還要把控審核人員、復核人員的簽字，保證每項固定資產都能在全生命周期中發揮作用，為醫院的發展保駕護航。

其他資產如藥品、耗材、辦公用品等資產管理可以依據重要性原則參照固定資產管理模式進行。資產管理的核心理念是防止呆滯資產產生，提升已有資產的使用效率，做好賬賬、賬表、賬實的一致，開展定期盤點工作保證資產安全。

7.人員薪酬核算流程。內容包括薪酬核對和薪酬調整；首先對醫院所有職員進行甄別，建立起分系統、分類別、分層次、分級別的人事管理體系。系統建設方面以人事檔案為核心，貫穿考勤、人員異動、勞動合同、晉升等，同時滿足醫共體出現的跨院人事聘任、調動、統一管理等總院管理模式。在不同崗位人員錄用和招聘的過程中，要積極的建立考核淘汰機制，對于不達標的人員要及時的進行淘汰，通過考核機制，不斷的提升人員隊伍的整體專業技能。在考核指標的過程中，應該講工作量、財務績效、醫療質量、技術難點、科研項目等內容納入到考核的范疇中，通過績效指標杠桿的調節作用，使醫務人員的薪酬支出占總支出40%以上。提升醫務人員工作積極性。對于醫共體中的總醫院可以根據醫保監測指標及醫保考核指標，定期對各成員單位進行綜合考核排名，可以每月公布一次，并與醫保基金支付額度掛鉤等，進一步推動各成員單位完成醫改各項任務。

8.報表管理。數據轉化和存儲的過程中，存在數據丟失和篡改風險，針對這種情況，財務部門要注重小數據向大數據的轉化，通過數據方向穿刺、結果分析、分析預測、執行預警等多個環節，真正成就醫院的“數字神經網絡”中樞，并且持續推進從人工計算到智能自動編報再到智慧(價值)財務轉型。例如，醫院的年報編制系統，可以通過信息資源共享以及信息系統所具有的文數混編、多人共享的特征，對年報中所需要的數據信息進行整合，從而針對不同的崗位建立年報數據信息底稿，在進行多人數據信息填列和修訂，根據不同的數據填列設置對應的權限，保證數據信息安全的同時，發揮數據信息系統最大的價值，這對于年報編報效率的提升十分必要。通過這些內容的操作，在年報編制的過程中能夠真正的不斷更新擴容，逐步完善年報編制的標準程序和數據模板，通過人工智能技術存儲迭代推進智慧財務不斷向前邁進。

有關報表分析方面，建立BI 智能分析系統，基于此構建財務管理大數據中心。

（1）利用數據集成平臺，打通各個系統之間的壁壘，做到業務信息實時共享。

（2）將數據歸集到BI 智能分析系統，BI 智能分析系統不僅是一個數據倉庫，同時還發揮著數據集成平臺，聯機分析平臺，系統管理平臺的作用。

（3）對采集到的數據進行收支分析、工作分析、資源分析、效率分析以及科研分析等。

（4）這些分析結果可根據權限的設置進行分組展示，比如說面向院長的一站式全局醫療和經營管理分析。

（5）可視化的分析結果都可以在大屏展示、PAD 訪問、平板Ipad 訪問、手機訪問、桌面電腦展示。

四、結束語

智慧財務建設系統以“王”字方法論為指導，主要包含八大財務管理方面的內容，不僅對財務涉及到的工作進行了全面的覆蓋，并且由于相關的內容和流程十分詳細，還能真正的將數據信息打造成支撐醫院經營發展的有效途徑，從而更好的引導財務人員轉變觀念。倡導財務工作從“被動型”到“自動型”、從“粗放型”到“精細型”、從“核算型”到“管理型”、從“技能型”到“智慧型”轉型，推動財務管理水平不斷提升。

隨著信息技術的不斷發展，數字化、5G 等更多的信息技術被運用到財務工作的管理中，新內容的變化促進新元素的誕生。新元素的誕生又為財務管理帶來新的機遇和挑戰，但是無論醫院從何種角度應對新技術的變化，最終都需要遵循自身的經營特點、管理現狀，結合自身的財務管理業務流程，不斷的梳理和重塑數據信息的變革內容，為推進醫院全面的發展提供不竭動力，也為醫院社會效益和經濟效益的實現提供升級轉型支持。