加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核管理的有效措施探討

廖義林

（北京計(jì)算機(jī)技術(shù)及應(yīng)用研究所，北京 100854）

績(jī)效考核管理是一種科學(xué)的企業(yè)管理手段。根據(jù)定量和定性的指標(biāo)，對(duì)員工工作進(jìn)行總結(jié)和評(píng)定，將最終考核結(jié)果與員工的招聘錄用、薪酬水平和職務(wù)晉升相結(jié)合。績(jī)效考核主要目標(biāo)是最大限度地調(diào)動(dòng)員工能效，不斷提升員工的能力和績(jī)效；同時(shí)提高企業(yè)的整體效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。科學(xué)、合理地運(yùn)用績(jī)效考核管理，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工“雙贏”。

一、國(guó)有企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核的意義

績(jī)效考核管理是國(guó)有企業(yè)人力資源管理部門(mén)中使用率最高的管理方法之一，也是對(duì)人力資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)、提升企業(yè)管理水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（一）有利于企業(yè)績(jī)效水平的提升

通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核評(píng)價(jià)和反饋，企業(yè)部門(mén)主管人員可以詳細(xì)了解員工的工作能力、工作狀況以及工作偏好。首先，根據(jù)人員的工作能力、素質(zhì)和潛力的差異，主管人員科學(xué)地分配工作任務(wù)，設(shè)置合理的工作目標(biāo)。例如，對(duì)工作能力較強(qiáng)的人員分配有一定難度的工作任務(wù)，以激發(fā)其潛在能力；對(duì)工作能力較弱的人員安排相對(duì)簡(jiǎn)單的工作任務(wù)，維護(hù)員工的自信心，使其能夠勝任工作。其次，對(duì)工作態(tài)度積極的人員，可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓膭?lì)及獎(jiǎng)勵(lì)，樹(shù)立良好的模范榜樣。最后，主管人員根據(jù)員工工作偏好，對(duì)員工分配不同的工作崗位，使其履行不同職責(zé)。

主管人員和員工針對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行溝通，可以形成良好的信息傳導(dǎo)機(jī)制，有利于上下級(jí)情感的融合。不同分工協(xié)作可以促進(jìn)員工之間的溝通和交流，加強(qiáng)他們的相互了解。通過(guò)有效的部門(mén)績(jī)效管理，最終形成高效、和諧的工作氛圍，促進(jìn)部門(mén)整體績(jī)效的提升。

（二）能夠使企業(yè)績(jī)效與員工績(jī)效形成緊密聯(lián)系

績(jī)效根據(jù)其涵蓋范圍可以自上而下地分為企業(yè)績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和員工績(jī)效三個(gè)層級(jí)。根據(jù)績(jī)效范圍，將企業(yè)績(jī)效目標(biāo)分解成部門(mén)績(jī)效目標(biāo)，將部門(mén)績(jī)效目標(biāo)分配給員工。員工績(jī)效目標(biāo)是最基礎(chǔ)的績(jī)效，也是部門(mén)完成良好績(jī)效的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。通過(guò)企業(yè)部門(mén)對(duì)員工個(gè)體績(jī)效考核管理和國(guó)有企業(yè)對(duì)部門(mén)的績(jī)效考核管理等，形成整體、系統(tǒng)的績(jī)效考核管理標(biāo)準(zhǔn)。

部門(mén)績(jī)效管理中的績(jī)效目標(biāo)管理制度，就是要達(dá)成員工的個(gè)人目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)的統(tǒng)一，促使部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效最終與國(guó)有企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

（三）有利于推動(dòng)企業(yè)部門(mén)內(nèi)部及部門(mén)之間的合作

一方面，在企業(yè)內(nèi)部部門(mén)績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)部門(mén)內(nèi)部員工之間的協(xié)同配合。雖然員工個(gè)體績(jī)效構(gòu)成了部門(mén)績(jī)效，但部門(mén)績(jī)效并不是由員工績(jī)效簡(jiǎn)單疊加組成。如果能夠有效發(fā)揮部門(mén)績(jī)效管理的作用，那么部門(mén)績(jī)效會(huì)取得一加一大于二的效果。另一方面，部門(mén)績(jī)效管理還要關(guān)注部門(mén)與部門(mén)之間的合作。國(guó)有企業(yè)的發(fā)展較為系統(tǒng)化，每一項(xiàng)工作任務(wù)的完成不僅需要部門(mén)內(nèi)部人員之間的合作，還要與其他部門(mén)之間進(jìn)行溝通和聯(lián)系。順暢、高效地達(dá)到既定工作目標(biāo)，離不開(kāi)國(guó)有企業(yè)多個(gè)部門(mén)的共同努力。從國(guó)有企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)層、中間管理層到最終執(zhí)行層，工作內(nèi)容縱橫交錯(cuò)，層層相通，只有部門(mén)間相互合作，才能真正構(gòu)建起高質(zhì)、高效的國(guó)有企業(yè)管理體系。

二、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核面臨的問(wèn)題

（一）部門(mén)職責(zé)和分工劃分不清晰導(dǎo)致考核困難

部門(mén)職責(zé)和分工劃分不清晰主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先，從量化分析具體標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)中的工作內(nèi)容、強(qiáng)度、難度是有差異的，各項(xiàng)工作完成周期和所處階段也不一樣。所以，即使在同一時(shí)間階段，不同部門(mén)的任務(wù)量也不一樣，甚至同一部門(mén)內(nèi)部員工的工作量也是不同的。如果沒(méi)有對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)、合理的量化分析，部門(mén)職責(zé)不明確，部門(mén)內(nèi)部人員之間分工模糊，績(jī)效考核就缺乏相應(yīng)的基礎(chǔ)。其次，國(guó)有企業(yè)的工作任務(wù)和工作飽和度是隨著時(shí)間和環(huán)境變化而變化的。如果對(duì)部門(mén)職責(zé)和人員分工如果始終一成不變，績(jī)效考核管理最后也只會(huì)淪為形式化的制度，起不到實(shí)質(zhì)的效果。

（二）職能部門(mén)工作成效無(wú)法量化導(dǎo)致考核困難

職能部門(mén)通過(guò)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和管理，為企業(yè)提供一定的輔助和支持。職能部門(mén)的績(jī)效考核是企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核管理的基本核心內(nèi)容。但是，由于職能部門(mén)工作的特點(diǎn)，工作成效無(wú)法進(jìn)行有效量化，導(dǎo)致考核困難：首先，職能部門(mén)以定性工作為主，考核過(guò)程受人為主觀因素影響較多，考核結(jié)果可控性低；其次，職能部門(mén)的工作成效不能立即體現(xiàn)，往往要經(jīng)過(guò)一定的期限才能表現(xiàn)出來(lái)；再次，職能部門(mén)不能直接為國(guó)有企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)效益，需要通過(guò)各職能部門(mén)間接的操作實(shí)現(xiàn)周邊績(jī)效，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

（三）業(yè)務(wù)部門(mén)工作難度與指標(biāo)的定量考核使其在考核中居于劣勢(shì)

一般情況下，業(yè)務(wù)部門(mén)受職能部門(mén)的指導(dǎo)和管轄，主要是對(duì)外進(jìn)行溝通與交流，是國(guó)有企業(yè)業(yè)務(wù)工作的實(shí)際執(zhí)行部門(mén)，也是實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)短期任務(wù)績(jī)效的部門(mén)。業(yè)務(wù)部門(mén)的工作一般以量化的指標(biāo)為導(dǎo)向，包含不同的績(jī)效考核內(nèi)容，考核方式客觀、直接。國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核往往以短期目標(biāo)為工作方向，所以，一般工作量明確且難度較大。同時(shí)又因?yàn)槎靠己说木壒剩瑢?dǎo)致每一項(xiàng)指標(biāo)存在嚴(yán)格的考量標(biāo)準(zhǔn)，使業(yè)務(wù)部門(mén)在部門(mén)績(jī)效考核中經(jīng)常居于劣勢(shì)地位。

三、加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的有效措施

（一）堅(jiān)持定量考核和定性分析相結(jié)合

定量考核一般采用制定標(biāo)準(zhǔn)量化的方法，用數(shù)量對(duì)員工工作表現(xiàn)進(jìn)行具體衡量，對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)；定性分析是指在國(guó)有企業(yè)的部門(mén)績(jī)效考核中主要運(yùn)用觀察總結(jié)和經(jīng)驗(yàn)判斷的方法，對(duì)人員的工作進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。

在國(guó)有企業(yè)中，員工的工作既存在質(zhì)的規(guī)定，也存在量的目標(biāo)。所以，在實(shí)際進(jìn)行績(jī)效考核管理時(shí)，由于評(píng)價(jià)的主觀性和成效延后性，單一定性分析只能反映員工工作的性質(zhì)和特點(diǎn)。同樣，僅使用定量考核不能有效評(píng)價(jià)難以量化的問(wèn)題，不能對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行全面的分析。定量考核和定性分析兩者之間存在不可分割的聯(lián)系。在國(guó)有企業(yè)中，根據(jù)所屬部門(mén)、工作職責(zé)等方面特征，從實(shí)際工作成效出發(fā)，將定量與定性相結(jié)合，可以對(duì)同一工作進(jìn)行不同維度評(píng)價(jià)對(duì)比，通過(guò)“定量”得出結(jié)論，再根據(jù)“定性”修正結(jié)論，實(shí)現(xiàn)部門(mén)績(jī)效考核管理的優(yōu)化發(fā)展。

（二）運(yùn)用好約束和鼓勵(lì)兩種手段

績(jī)效考核管理中經(jīng)常用到“約束”和“鼓勵(lì)”。約束是對(duì)員工行為進(jìn)行控制，使其在工作中朝著激勵(lì)主體期望目標(biāo)前進(jìn)，可以防止工作失誤，減少工作不良后果；鼓勵(lì)則可以有效促進(jìn)員工能力提升，激發(fā)其工作的積極性；雖然約束和鼓勵(lì)的作用并不一樣，但兩者相輔相成，缺一不可。

激勵(lì)方式可以分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。約束方式包括企業(yè)內(nèi)部約束、外部約束、法律約束等。在部門(mén)績(jī)效考核管理中，要根據(jù)不同工作性質(zhì)和人員特征，采用不同約束和鼓勵(lì)方法，將兩種手段結(jié)合起來(lái)運(yùn)用，可以進(jìn)一步發(fā)揮績(jī)效管理在人力資源中的作用。

（三）突出重點(diǎn)和特點(diǎn)，實(shí)施相應(yīng)的考核措施

國(guó)有企業(yè)不同部門(mén)的工作性質(zhì)不一樣，同一部門(mén)不同工作內(nèi)容也有一定的差異。所以，要根據(jù)任務(wù)期間、工作性質(zhì)、人員能力等因素突出績(jī)效考核的重點(diǎn)，體現(xiàn)崗位特性，制定和實(shí)施相應(yīng)的考核措施。例如，在業(yè)務(wù)部門(mén)，可以將短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況作為績(jī)效考核的重點(diǎn)；在財(cái)務(wù)預(yù)算部門(mén)，可以將成本控制作為績(jī)效考核管理的重點(diǎn)等。

（四）處理好部門(mén)考核和員工考核之間的關(guān)系

首先，要正確認(rèn)識(shí)兩者之間的內(nèi)在聯(lián)系。將企業(yè)整體戰(zhàn)略性目標(biāo)進(jìn)行合理拆分，設(shè)置相對(duì)應(yīng)的部門(mén)績(jī)效考核目標(biāo)。部門(mén)績(jī)效是員工個(gè)體工作產(chǎn)出加上協(xié)作互補(bǔ)產(chǎn)生額外效益的綜合結(jié)果。其次，明確共同的部門(mén)目標(biāo)，將部門(mén)目標(biāo)細(xì)化到具體的部門(mén)人員。通過(guò)考核管理督促員工認(rèn)真履行工作職責(zé)，加強(qiáng)員工之間的協(xié)作，在完成個(gè)人績(jī)效的同時(shí)可以?xún)?yōu)化部門(mén)績(jī)效。最后，對(duì)部門(mén)績(jī)效和員工績(jī)效通過(guò)多角度進(jìn)行多層次考核，提高績(jī)效考核的客觀性、精確性和可靠性。

（五）充分利用信息技術(shù)和手段

國(guó)有企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理，離不開(kāi)信息技術(shù)的應(yīng)用。績(jī)效考核管理信息化進(jìn)程是適應(yīng)現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)環(huán)境的重要推手。通過(guò)信息化管理數(shù)據(jù)可以準(zhǔn)確地對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行考核和評(píng)估，同時(shí)對(duì)每一階段績(jī)效完成情況從質(zhì)量和數(shù)量上進(jìn)行深度把控，靈活調(diào)整策略和方法，幫助國(guó)有企業(yè)構(gòu)建良好的人力資源體系，為國(guó)有企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展構(gòu)筑不可撼動(dòng)的基石。在部門(mén)績(jī)效考核管理中，利用好信息化的手段，可以增強(qiáng)績(jī)效考核的持續(xù)性和系統(tǒng)性，提高國(guó)有企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)制度的良性發(fā)展。

四、完善國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的建議

國(guó)有企業(yè)完善和優(yōu)化部門(mén)績(jī)效考核管理效果，需要考慮以下幾個(gè)方面。

（一）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的原則

一是戰(zhàn)略相關(guān)性原則。重視部門(mén)人員團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)培養(yǎng)，形成部門(mén)精神凝聚力。在完善國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核時(shí)要考慮企業(yè)戰(zhàn)略方針和指標(biāo)之間的相關(guān)性。二是目標(biāo)一致性原則。對(duì)績(jī)效的追求是部門(mén)績(jī)效考核的核心。設(shè)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)要注意考核的具體指標(biāo)和權(quán)重分配與企業(yè)目標(biāo)保持一致。從企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際目標(biāo)內(nèi)容為考核主線，抓住員工的精力和關(guān)注點(diǎn)。三是可行性原則，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置要從實(shí)際情況出發(fā)，不能高屋建瓴，具備切實(shí)的可執(zhí)行性，以免考核意指標(biāo)難以實(shí)施，形同虛設(shè)。除了以上原則外，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置還需要考慮靈活性原則、重要性原則、可靠性原則和便捷性原則等。

（二）績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)具備的特點(diǎn)

一是一致性。績(jī)效考核指標(biāo)一致性是企業(yè)整體績(jī)效核心價(jià)值的體現(xiàn)。它強(qiáng)調(diào)各部門(mén)之間關(guān)聯(lián)度和傳遞性，使績(jī)效考核圍繞企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行。考核體系構(gòu)建與企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略一致，并不斷進(jìn)行調(diào)整和完善，以便能夠與企業(yè)發(fā)展進(jìn)程相互關(guān)聯(lián)。二是關(guān)鍵性。績(jī)效考核指標(biāo)關(guān)鍵性特點(diǎn)體現(xiàn)了工作任務(wù)重心，引導(dǎo)員工和部門(mén)在關(guān)鍵性?xún)?nèi)容上投入更多時(shí)間和精力。如業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)鍵指標(biāo)有市場(chǎng)占有率、客戶增長(zhǎng)率等。三是適用性。要體現(xiàn)績(jī)效考核實(shí)際價(jià)值，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置就要員工崗位職能和發(fā)展規(guī)劃一致，讓員工能夠認(rèn)可和接受。

（三）國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的構(gòu)建方法和步驟

1.確定績(jī)效考核指標(biāo)

一是確定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）。在建績(jī)效管理指標(biāo)之前理順企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性目標(biāo)。抓取企業(yè)達(dá)成目標(biāo)核心要素和關(guān)鍵行動(dòng)指標(biāo)，將公司整體績(jī)效要求逐級(jí)分解到具體崗位。二是確定重要績(jī)效考核指標(biāo)。找到崗位職責(zé)中的主體內(nèi)容，分清員工和部門(mén)的主線目標(biāo)和輔線目標(biāo)。對(duì)重要績(jī)效考核指標(biāo)加大權(quán)重。三是確定各類(lèi)績(jī)效考核指標(biāo)體系。不同崗位績(jī)效考核指標(biāo)不相同。先將工作崗位分門(mén)別類(lèi)，進(jìn)行一級(jí)分類(lèi)、二級(jí)分類(lèi)、三級(jí)分類(lèi)。按照不同類(lèi)別分別確定各類(lèi)績(jī)效考核指標(biāo)體系，有利于國(guó)有企業(yè)的系統(tǒng)化管理。

2.明確考核指標(biāo)權(quán)重

以員工崗位工作重點(diǎn)為實(shí)際出發(fā)點(diǎn)，確定重要績(jī)效考核指標(biāo)。重要績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)分配較大的權(quán)重，保證重要的工作有效完成。

3.考核指標(biāo)體系的信息化實(shí)現(xiàn)與驗(yàn)證

考核指標(biāo)信息系統(tǒng)化是企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化管理的重要決定因素。將客觀數(shù)字化考核指標(biāo)轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)中的評(píng)價(jià)語(yǔ)言，幫助考核者與被考核者更好理解考核內(nèi)容，明確考核目標(biāo)。促進(jìn)企業(yè)主管和員工之間流暢溝通，最終達(dá)到考核的效果。

4.注意事項(xiàng)

一是優(yōu)選定量考核指標(biāo)體系。在指標(biāo)設(shè)定中，鑒于定量考核指標(biāo)的客觀性，應(yīng)該堅(jiān)持以定量考核指標(biāo)為主，定性考核指標(biāo)為輔。定量比重應(yīng)該控制在70%-85%之間，這樣有利于實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果與真實(shí)績(jī)效之間的平衡。

二是確定考核制度和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)不同的部門(mén)制定不同的考核制度和標(biāo)準(zhǔn)。在制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要注意職位標(biāo)準(zhǔn)差異性，制定的標(biāo)準(zhǔn)必須具體明確，要注意考核過(guò)程中效率與效果的關(guān)系。

三是避免自身考核。為防止績(jī)效考核流于形式，要避免自身考核，實(shí)現(xiàn)考核的可靠性。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，在我國(guó)國(guó)有企業(yè)中有效實(shí)行績(jī)效考核管理，可以促進(jìn)人力資源管理不斷完善，有利于提高企業(yè)內(nèi)部整體管理水平，進(jìn)而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。