國有企業財務管理體系的轉型及升級策略探討

楊 閩

（廣州產業投資控股集團有限公司，廣東 廣州 510030）

國有企業在改革開放之初，就在促進當代國民經濟的發展、改善人民生活水平目標中承擔著重要的支撐作用，在當代社會主義市場經濟發展的不斷促進下，國有企業也迎來了改革和發展的重大機遇與挑戰。一方面，國有企業要在公司治理機制、運作模式上實現轉型，逐步從原有的全民所有制形式轉變為符合現代公司治理規范、治理要求的公司制體制，在經營管理上更加符合具有中國特色的公司制度要求，形成參與市場競爭的管理機制與運作模式；另一方面，國有企業面臨著資源快速整合、企業不斷發展的需要，逐步從經營單一業務，向服務某一行業、支撐某一產業并搭建相應平臺轉型。這兩個轉型的要求對國有企業而言，既是機遇又是挑戰，國有企業必須從管理能力的提升入手，不斷強化自身實力。財務管理是現代企業管理的中心環節，是國有資產保值增值的重要基礎與關鍵保障，國有企業財務管理的成功與否，關系國有企業經營目標是否實現、經濟效能是否達到最大化。面對國有企業管理水平綜合提升的迫切需要，對于財務管理工作而言需要不斷轉型升級，從而為國有企業“十四五”期間的迅猛發展發揮有力的支撐作用。

一、著力推動國有企業財務管理變革，優化財務管理體系建設環境

國有企業制定長短期的財務管理變革目標，并從理念變革、組織變革、機制變革、功能手段變革四個方面，不斷優化財務管理體系建設環境，建立適宜于財務管理發展的良好生態。

1.財務管理理念與功能變革

首先，財務管理的變革要精益求精、立足實際、守正創新。不同規模、不同行業的國有企業要堅持走自身的財務管理理念創新道路，逐步豐富和改善財務管理工作給企業帶來的支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值、防控風險功能性作用；支撐企業合理配置經濟資源、理性科學制定決策、動態掌握業務投入產出效率、豐富企業價值創造的路徑、合理防控相應合規及財稅風險；構建起適合企業發展、促進企業進步的現代化財務管理理念與功能體系。

其次，財務管理的變革要堅守底線、開放協同、技術賦能。國有企業財務管理工作要跳出基礎核算的困境，逐步發揮和豐富財務管理在企業風險防控、經營決策、規劃發展等方面的功能性作用。在轉變財務管理思維的同時，堅守財務合規的底線、明確核算等基礎會計工作的重要性，構建企業內部的財務管理開放協同機制，運用財務管理工作促進企業發展。同時，要強化并發揮好自身的專業性，正向影響企業內部的經營管理工作，逐步幫助企業樹立起全員、全要素、全價值鏈數字導向、成本管理理念等。

2.財務管理組織與機制變革

首先，要健全財務管理部門職能配置，拓展服務對象。財務管理組織要逐步明確自身的專業化發展路徑，不斷優化健全現代國有企業內部的財務管理部門工作職責與人員配置，在充分兼顧基礎工作的同時，不斷提升對資金管理、稅務管理、預算分析等工作的重視程度，做實各項企業財務管理職能。與此同時，要不斷拓展服務對象，不同層級的財務人員都要牢固樹立大財務理念，將服務公司、服務股東與決策層、服務企業客戶等作為工作的重點來抓，提升對財務管理工作的基礎認知，拓展各項工作的提升思路。

其次，要優化財務管理模式，逐步推動財務管理運作機制轉型。現代國有企業的發展規模、發展速度、業務涉及范圍不斷增大加強，這就對財務管理工作提出了更高水平的需要。財務管理工作要把管理與服務落到實處，一方面，要做好企業內部財務管控，做好財務風險管控，搭建好企業內部的財務管理框架與制度體系，主動融入企業的事前、事中、事后經濟事項管理當中；另一方面，要增強自身的服務意識，逐步轉變財務管理運作機制，從簡單核算到企業內部全流程經濟價值管理的中后臺模式。在做好內部流程管理的同時，要重視每個環節的數據挖掘與分析，增強工作的精細化程度、多元、多維度動態化程度，逐步形成契合企業發展的財務管理模式與機制。

二、重點強化國有企業財務管理職能，明確財務管理工作實施重點

1.強化核算報告職能，實現合規、精準核算

核算管理是國有企業財務數據分析、使用的起點，特別是對于擁有眾多子公司、分支機構的集團公司而言，要建立全面的上下統一、與時俱進的企業內部會計政策，確保核算數據具有可比性、統一性，同時建立規范的、標準的核算管理流程。重視月度、季度、年度決策工作開展，以信息使用為方向做好數據核算的框架設計、縱深維度選擇，并逐步搭建好核算管理與財務報告、財務分析鏈接的橋梁，維系好數據從產生到使用等多個中間環節的通道。從市場、產品、項目等多個維度進行數據匯總、歸集、整理、分析與報告，圍繞國有企業經濟價值增長開展分析報告工作，為股東科學、清晰地呈現企業價值成因。與此同時，還要加強對核算管理工作的復盤，可以采用集團財務定期組織巡檢、聘請外部內部審計專業機構等形式，對核算管理開展稽核工作。

2.強化資金管理職能，保證資金安全、高效

國有企業要逐步加強資金管理，針對不同組織架構，分別做好集團型公司、項目管理單位的資金管理頂層設計。在確保資金安全可控的基礎上，首先，要不斷優化企業資金管理結構，做好“兩金”管理與現金流動性管理，協調業務部門做好供應商、客戶的資金信用管理，定期組織做好“兩金”的溯源清理工作，減少企業資金壞賬率，有效防控資金風險。其次，要統籌做好企業內部各銀行賬戶管理，加大對資金預算管理的重視程度，動態監控掌握集團內或各項目的資金運營情況，同時，加強對資金的集中管理。根據現狀及規劃協調做好集中管理與分級授權，確保集團內資金能夠快速調配，減少資金運作整體成本。另外，還要積極開拓做好企業資金理財等價值增值工作，在減少國有企業內部資金閑置的同時做好銀行關系渠道維護，為公司發債、籌融資等活動提前做好準備。

3.強化成本控制職能，實現精益化、科學化管理

國有企業要圍繞經濟增長的發展核心，牢固樹立過緊日子的思想，增強財務管理工作的成本控制職能。要將沒有預算不開支列入公司制度當中，建立起公司內部全員、價值增長全鏈條、項目生命周期的成本管理與控制機制。不斷在公司內做好成本管理思維傳遞，維系建立的成本管理制度，把好對外成本支出的最終環節，建立起一套良性循環的內部成本控制體系機制。國有企業要根據企業目前發展的實際情況，做好精益科學成本核算體系的頂層設計，選擇作業成本法、標準成本作業法、量本利分析、價值鏈管理等適宜企業經營業務及行業的成本管理工具。同時，建立做好成本內部管理流程，關注現有成本控制與科學創新投入、工藝流程改進、供應鏈管理績效等方面的關系，精準調節成本管理投入與成本控制節約之間的比率，從而構建起一套適合國有企業發展情況的成本控制管理機制。

4.強化稅務管理職能，實現規范、高效管理

國有企業要逐步推進集團化稅務管理，不斷建立與注冊地、經營地稅務機關的聯系，更加關注經營地區的稅務政策、國家法規，動態建立起一個適用于全集團的稅務政策、信息資源、稅務繳納信息的數據庫，配套業務、戰略做好公司合并、分立、對外投融資、經營業務模式設計的稅務籌劃工作。充分用好國家稅收政策，在做好足額納稅的同時，做到應享盡享，財務管理團隊要不斷前置了解各項經營業務的真實商業模式，充分參與企業內部組織架構調整以及公司級次調整工作。主動了解掌握對外并購投融資業務，將企業的發展與稅務管理相互連接，注重對現有稅務的挖掘與分析，關注各項業務的稅務風險點和重難點，及時確保與地方稅務機關的溝通，共同維護做好國家稅務政策推進落實工作，實現國有企業內部的稅務規范、高效管理。

5.強化資本運作職能，實現動態、優化管控

國有企業財務管理關注企業的資源管理與科學調配，善用現代企業管理機制與公司治理模式，不斷聚焦主業、服務戰略、優化調整現有資本構成，提升資本抗風險能力與規模經濟效益。一方面，集團型企業要盡快完善內部結構梳理與資源起底，加大“兩非”剝離，加快“兩資”清理，加快推動虧損企業治理與僵尸企業清理，加速處理好歷史的債權債務管理，推陳出新盤活存量資產；另一方面，國有企業要大膽嘗試資本改革戰略。運用專業化治理、資產證券化等運作手段，用好混改員工持股、企業改制上市、引入市場化戰略合作等現代公司治理模式，不斷深挖拓展資本運作的手段，財務管理團隊要積極參與上述工作，做好各項業務與事宜的前置介入，運用自身的專業化知識與職業判斷能力甄別各項業務的財務風險。

三、持續完善國有企業財務管理五大體系，做實工作組織實施

1.完善縱橫貫通的全面預算管理體系

國有企業要逐步建立起一套全面覆蓋各部門員工、各項業務、各個價值鏈條的全面預算管理體系，實現在預算框架及數據范圍內的跨部門聯動、資源動態調配。預算的制定要打通部門與部門間、業務單位與業務單位間的數據壁壘，促進各組織機構之間的相互融合，逐步形成動態調整模板提升數據收支效率，并在預算制定初始階段堅持高效配置企業資源的大原則，積極做好關聯業務、關系戰略等相應配套準備工作，利用科學的手段與預算管理工具放眼中長期發展的企業預算編制工作。預算執行過程中，要加強對預算指標完成情況的跟進、分析、調整，嚴控各項無預算支出，并結合公司的戰略規劃、年度經營業務目標，將可量化的戰略實施路徑、經營業務指標轉化為更易于清晰掌握的可視化、數據化預算分析報告。

2.建立全面、有效的合規風控體系

國有企業要建立現代公司治理機制與合規風控體系，財務管理部門要積極主動參與到企業各項經濟管理業務中去，深入了解企業內部各個關鍵環節的風險點。要思考對應的管控機制與路徑，借助現代智能化、信息化、數字化的手段與工具，發揮自身的專業技術能力與職業經驗判斷力，從內部控制制度建設、重大投融資公司分改立決策、全年經濟管理目標制定、項目業務新商業模式確立、日常經濟合同訂立節約等多個層面、維度參與到合規風險體系的建設與維護中去。建立起完善的企業內部控制制度體系，能夠識別各項財務稅務風險，以及比對國家法律法規、公司治理規范制度開展自查優化改進的風險防控與應對機制。與此同時，財務管理部門要積極開展跨部門協作，與法務部門、審計部門、紀檢部門協同聯動，逐步形成一個更加完備覆蓋全面的合規風險防控體系。

3.完善智能化、前瞻性的財務數智體系

較多國有企業在前瞻性、系統性搭建集團信息化體系方面還存在著些許不足，并出現了集團范圍內不同部門之間信息化系統無法鏈接的問題，造成企業內部信息化系統多、流程繁雜、數據不能共享形成信息孤島等現狀出現。為此，國有企業在搭建集團化信息系統的同時，要注重前瞻性、整體性與系統性，明確全集團“一張網、一個庫、一朵云”的信息化建設大方向，逐步建立具備信息協同、信息共享、智通互聯的信息化系統。財務數智系統要在集團大數據信息系統中發揮各項信息數據的匯總、共享、分發的鏈接作用，并形成能夠快速揭示企業價值成因、呈現集團內各項目生命周期價值、覆蓋企業全面預算執行進度等重要經濟數據的可視化標準模板。進而為生產經營、公司決策以及投融資提供動態化、全景化的數據，幫助企業從經驗主導型轉換為數據驅動型，在優化公司決策的同時運用財技融合促進業財融合。

4.完善面向未來的財務人才隊伍建設體系

對于現代國有企業而言，建立一支面向未來的財務人才隊伍對財務管理體系的轉型升級而言十分關鍵。一方面，要建立財務人才從選拔開始到儲備、培養、使用及管理的全方位跟進機制，面向未來重視科學思維能力、邏輯思考能力、風險甄別與防控能力、管理協調與事務統籌能力等多個方面加以培養與管理，促進財務人員隊伍提升綜合能力；另一方面，要加強對財務團隊人員的激勵與引領，促使員工時刻保持工作的熱情與激情。通過黨建引領、業務交流、文化建設等，為財務團隊人員營造一個敢做事、能做出、做成事的工作環境，帶領財務團隊人員建立一個風清氣正、專業為先、善于思考、主動作為的文化氛圍，培養具備自主獨立人格、謀求自身進步與公司共發展、堅守職業與道德底線等優秀品格的財務團隊。

四、結論

綜上所述，本文首先針對國有企業的改革和發展背景進行了分析，根據新時代對國有企業提出的兩個轉型需要，初步梳理出了國有企業財務管理轉型升級面臨的機遇與挑戰，并對財務管理體系在國有企業轉型升級中的重要性加以明確。在此基礎上，結合目前國有企業財務管理體系建設中普遍存在的問題，以2022年2月國務院國資委發布的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》為指引，從實際問題出發提出國有企業管理體系轉型升級的思路，以及具有實踐性的優化建設策略。希望能夠為相關國有企業提升財務管理水平助力。