國有企業財務預算管理中存在的問題與對策研究

魏蘭 中國貴州茅臺酒廠（集團）有限責任公司

國有企業的管理思想正隨著市場經濟的不斷發展而發生變化。對于企業來說，以預算管理為抓手，建立科學有效的財務預算管理體系，有利于理順業務、財務流程，規范內部管理，從而提升企業自我競爭能力，增強財務抗風險能力。從2002 年財務部頒布了《關于企業實行財務預算管理的指導意見》以來，國有企業開展了二十多年財務預算管理，積累經驗的同時，也暴露出較多共性問題。

一、財務預算管理的含義及原則

財務預算管理以財務預算編制為起點，圍繞戰略規劃，對預算年度內企業各類經濟資源和經營活動合理預計；并以財務預算目標為基礎進行生產經營、投融資等控制、監督活動。業務預算（包含生產預算、銷售預算、人工預算、成本預算、采購預算、費用預算等）、資本預算是財務預算的前提。作為管理后端，財務預算有機地結合了企業的人、財、物三項資源，最終呈現出利潤預算表、資產負債預算表、現金流預算表，對企業年度產出、業績提出了具體的要求。

企業財務預算管理的原則有三條。第一，戰略引領原則。企業資源的配置離不開戰略規劃，戰略規劃的實施離不開預算管理，企業在發展的過程中，需要結合自身與外部的形勢，制定適合自身的戰略目標，在不脫離科學性和合理性的前提下，以發展戰略為重心，通過實行年度預算管理，逐步確認企業發展的目標，在這個過程中實現資源合理配置。第二，價值導向原則。企業在追求利潤空間最大化時，也應當將風險控制到最小，在風險最小的情況下得到最大利潤空間，是衡量資源是否合理配置的標準。企業應當定額管理成本和費用，落實責任導向，以獲得有效投資回報作為依據，提高投資項目的質量，將一些低質量的投資項目作淘汰處理，快速收回成本，使企業有一個健康的現金流，加快資金周轉速度。第三，堅持穩健發展的原則。企業在實行預算管理工作的過程中，要保持穩健的速度，企業的決策者應當轉變理念，堅持穩健發展，提高發展的質量，財務也應當合理估計可承受能力，杜絕盲目擴張的行為，兼顧好規模、速度與效益、質量、風險的平衡，保持健康、可持續的財務結構。

二、財務預算管理的特點

在國有企業財務管理中，預算管理涉及面廣，顯現出與其他財務管理不一樣的特點。第一，綜合性。企業生產包含了各種類別的生產要素，財務預算管理涵蓋了這部分，并且財務預算管理體現在企業經營的整個過程中，這就為企業提出了要求，則要求財務預算管理兼顧全員、全過程、全方位，將企業的人、財、物全部納入預算管理體系，統一協調配置內部資源。就財務預算指標的設置而言，為便于其與實際指標的對比分析，通常要求與財務報表項目的口徑保持一致。而財務報表的每一個項目均是企業經營及財務活動某一特定方面數量狀況的綜合反映，這樣據此設置的財務預算指標無疑就具有綜合性的特征。第二，導向性。企業管理以財務管理為中心，而財務管理以財務目標為導向。企業的經濟活動均從財務目標出發，進行層層分解形成控制指標體系。企業財務預算是財務目標的具體化。財務預算中的損益預算指標是財務收益目標的具體化，現金流量預算及資本結構預算則是財務風險控制目標的具體化。這兩個方面綜合起來，也就體現了收益與風險的最佳組合——企業價值最大化的目標要求。財務預算則是具體層次上的行為導向。

三、國有企業財務預算管理中存在的問題

（一）財務預算管理組織不健全

一方面，國有企業缺乏預算管理的頂層設計，大多數未建立預算管理委員會，這樣一個獨立的、有權利的預算管理委員會來協調單位內部各職能部門之間的利益關系，解決預算編制、預算控制過程中存在的問題，或者即使建立了類似機構，但運行不暢，形同虛設。另一方面，國有企業缺乏有效的財務預算管理組織體系。部門單位沒有清晰劃分預算管理中領導、業務部門、財務部門的職責，一些關鍵性指標拍腦袋決定，預算管理嚴重缺乏科學性、合理性的審核程序。財務預算管理常常被認為僅是財務部門的事，預算編完就束之高閣，預算編制流于形式，失去了真正的管理意義。

（二）財務預算管理意識薄弱

一些國有企業對財務預算管理的認知并不全面，缺乏機制上的整體設計和系統思考，為預算而預算，沒有把握預算管理的本質。在操作上，重編制、輕控制，將預算獨立于日常經營管理活動之外。

在預算編制過程中，業務部門要么不提供基礎數據，要么提供較簡單的業務數據，財務人員閉門造車現象比較普遍。在預算管理過程中，財務部門是主要的預算執行、監督主體，其他職能部門參與度低。

（三）缺乏有效的預算管理考核機制

國有企業在預算考核方面，主要存在以下問題：第一，缺乏內部預算考核機制，一些企業沒有制定內部預算考核規范，預算執不執行、執行得好與壞一個樣。第二，預算考核不全面，比如預算考核只注重財務預算，不注重業務預算；只有財務指標考核，沒有非財務指標考核；強調結果考核，忽略過程考核。第三，預算考核流于形式，部分企業在年終考核時，挖空心思找客觀，以“客觀問題”粉飾主觀上的不作為，助長內部“該作為不作為”現象盛行。預算考核上的問題，進一步削弱了企業預算管理的威信，助長了內部對預算管理的不重視。

（四）信息化程度低

國有企業在信息化建設上參差不齊，好的單位在ERP、全面預算系統、財務共享等方面建設日漸成熟，差的單位只有財務系統，缺乏業務系統、管理系統，更談不上集成。存在一部分國有企業，線下進行預算編制和分解，由于缺乏準確的歷史數據對比，加大了工作量，延長預算編制周期，影響預算編制和分解的準確性。同時，缺乏信息系統，也削弱了預算控制力度，不能夠對預算執行情況實時反饋更新，不能建立預算執行實時預警機制，對預算執行中的重要偏差不能預先掌控，喪失事前控制的機會。另外，信息系統的缺乏也加大了預算考核的難度，降低了考核的準確度、及時性。

四、國有企業財務預算管理對策

（一）完善預算管理組織體系

預算管理水平的高低影響著企業諸多方面：企業的發展戰略、決策的執行力、集團的管控力、內部各單元的協同力和各要素的集成力，從一定程度來說，企業的預算管理水平代表了一個企業在行業的競爭能力。構建健全的預算管理體系是預算管理的首要工作，國企的決策者需要將預算管理工作放在重心位置，積極組織并推動其發展，為員工創造一個重視預算管理的文化氛圍，讓預算管理成為一把手工程。國有企業預算管理決策機構肩負著各項重要任務，決策機構的專業財務人員應當審核全面預算目標的可執行性，還需要關注預算組織機制、編制方法、編制基礎、執行、監督與考核等預算管理關鍵環節的合理性和有效性。國企應當建立一個完整的業務流程，并且以此為導向，在職責分工的基礎上，協調企業內部各個部門，并且各個部門的決策者也應當密切聯系，相互配合，逐步形成一個團結協作的高效工作機制，為財務預算管理的實行提供有力的保障。

（二）提高財務預算管理意識

提倡上下結合的方式，編制財務預算，提高各部門參與度。上級單位先下達財務預算總體要求；然后，下級單位編制提交財務預算草案（下級單位內部，先編制業務預算，再綜合平衡編制財務預算草案。）；接著，上級單位各部門分別審核下級單位的業務預算，反復溝通后，確定審核意見；最后，上級單位財務部門綜合平衡業績要求，確定整體財務預算。在這個過程中，上級單位與下級單位不斷溝通，高層管理人員和管理人員、底層人員的不斷合作，增加了上下各階層的參與度，無形中提高了預算管理意識。

行業推崇的業財結合，即倡導企業將業務的預算作為基礎，以此作為編制財務預算的依據。企業應當深入市場，貼合市場編制預算，使財務預算編制的數據不脫離現實，這是因為許多企業在編制財務預算時，都是將銷售的預算作為基礎，銷售離不開市場的因素，因此財務預算的編制必須緊緊貼合市場。

（三）構建全面預算管理體系

國有企業必須強化全面預算管理意識，在構建戰略管理體系時將全面財務預算管理思想融入其中，提升其在戰略管理體系中的作用。如果一家國有企業在起步階段，財務預算管理應當側重于經營預算管理，把控好成本費用的支出，準備充足的資金進行產品研發市場拓展；如果一家國企正在快速發展階段，應當側重于資本預算管理，在資本預算管理中，對外投資是十分重要的，這時需要企業對于外部投資產品有敏銳的嗅覺，在投資前期進行全面的產品調研，做好投資的預算管理，提高資本的轉化能力，從而擴大生產，提高市場占有率；而當一家國企處于穩步前進的時期，則是需要側重基于經營預算與資本預算而產生的財務預算，對企業的財務現金流量做出合理安排，為企業營造一個良好的資金環境，采用穩健型的發展策略，全面預算也應該配合這種策略，穩定資產回報率。將全面預算管理思想貫穿到戰略管理體系中，提高全面預算管理的重要地位，時刻關注市場的變化趨勢，結合企業的生命周期，調整企業的發展目標。

除了強化意識，還應該保證全面財務預算管理的合理性，強化預算管理工作，使得預算管理體系更加完善。在實際對工作體系規劃當中，需要劃分部門與部門之間的職責，方便預算管理的操作，同時，要不斷強化技能水平，讓工作人員對企業的業務發展和發展趨勢做出詳細的了解，實現自身和企業的可持續發展。

（四）提高信息化水平

推行ERP 系統，建設全面預算管理信息系統以業務為驅動，以標準成本為基礎，實現財務與業務的全面融合。全面預算管理需要建立完整的信息系統，信息系統中的預算指標，可以通過接口傳遞進入ERP 系統，以此形成目標。建立適合企業的ERP 系統、資金審批系統的數據接口，在ERP 系統或資金審批系統填制相關業務申請單，填寫后檢驗預算，從而達到事前控制的目的。

預算管理信息化不同于傳統的模式，引入了信息技術手段使得量化更加標準規范，根據工作量和標準成本計算出來的預算指標具有很強的說服力，這也大大降低了財務部門與其他部門的溝通成本，使溝通更加順暢，減少了摩擦，同時實現了全員、全程、全方位三個目標。

實施全面預算管理信息化，最大的改變在于財務人員不再依賴純手工編制電子表格，借助信息化可以生成各種單項費用等表單，不僅使預算項目更加細致，還使企業可以更好地精細化管理，提高了財務工作人員的效率。

全面預算管理信息化使得數據更加集中，各層級均可以在數據集中管理平臺利用ERP，讀取各自需要的相關數據，真正實現了數據的集中和共享，各個系統的互相聯結，也都發揮了重要的應用，達到了“1+1＞2”的效果。

全面預算管理信息化明確了財務和經營等部門在系統中的職責，為各個部門的職責設置了權限，明確了完成的時間節點，各個審批流程增加了電子簽章這一環節，新增了領導的簽章使預算管理的控制更加嚴格，比起傳統的紙質手工簽批，預算管理信息化大大提高了工作效率，進一步提高了預算管理水平。

（五）建立考核激勵機制

預算考核是預算管理的重要環節。在全面預算管理運行中，完整的步驟有以下幾步：首先應當確定預算目標，然后部門進行預算編制，接著各個部門執行預算，最終企業對預算執行的效果進行考核。以上幾個步驟形成了完整的系統體系，這個體系合理完整，保證了預算管理的閉環，企業可以更好地控制。其中，預算考評在全面預算管理中發揮著重要作用。預算考評在一定程度上，體現了企業調配資源適應市場變化的能力；同時，也是企業內部各個部門在企業整體目標實現過程中所作貢獻的比例。

企業應當通過預算考評，動態分析在企業生產經營過程中資源環境的變化情況，及時查漏補缺，對預算管理進行合理有效的控制，以此保障財務預算管理目標的快速實現；企業也需要借助預算考評結果，綜合評判各個部門工作人員的工作成果，考慮各種資源的配置是否合理，是否符合當前的收益情況，利用考評的結果對各個部門組織的成員進行激勵，提高員工的積極性和熱情，推動預算更好地完成。

預算考核的指標，既要有財務指標考核，也要有非業務指標的考核。增加對預算執行過程的考核，比如月度、季度完成情況，添加年度預算報警次數的扣分規范。將預算考核結果與員工晉升、個人薪酬掛鉤，提高員工預算管理意識。

五、結語

國有企業作為我國經濟中的重要一環，其經營發展至關重要。對于國有企業來說，企業財務預算管理是財務管理的核心內容之一，近年來，隨著國有企業內部體制的改革和變化，不論是財務預算管理的內容，還是預算管理的方式都在漸漸發生變化，對于國企工作者來說，既是機遇也是挑戰。在實際運用中，依然存在意識薄弱、機制不完善、人員水平參差等問題。做好財務預算管理對于國企的穩步發展具有重要意義，本文淺析了預算管理的含義，國企財務預算管理的意義，國企財務預算管理出現的問題，并且就這些問題提出解決策略，以期望對國企的財務管理輸出建議。未來，應當不斷探索研究，此課題仍然任重道遠。