做領導者，不做管理者
——讀《當校長遇見德魯克：冰山下的領導力》

□胡志峰

之前讀李希貴校長的 《學校制度改進》，就深切體會到他的管理思想中所體現(xiàn)出來的精湛的領導力。讀了《當校長遇見德魯克：冰山下的領導力》 以后，便覺李希貴校長深得德魯克管理思想的精髓：“管理的本質是要激發(fā)和釋放每個人的善意和潛能，管理的終極目標就是改善他人的生活?！盵1]這同時在強調，作為校長，要修煉的是領導力，而非管理力；作為校長，要做的是領導者，而非管理者。

一、校長做領導者，強調的是思想的引領

所謂領導，就是引領引導；所謂管理，就是監(jiān)督管束。而德魯克認為：“管理者的任務不是‘管理’ 人，而是引導人?！盵2]引導人，當然要用思想，而非口號或待遇（這些或許能一時見效，但不能長久）。校長，作為教師中的“首席”，更應具有引導力，這倒不是說校長是教學藝術、教學能力的“首席”，而是強調校長的教育理念、辦學理念應該成為學校的靈魂。校長要把自己的辦學理念融入每個教師的行動中。只有這樣，才能讓所有教師明確共同的使命，形成一個奮斗的整體，朝著一個方向努力。作為思想的引領者，校長要著眼學校全局與育人目標大局進行整體思考，用“經(jīng)典五問”的方式思考如何依據(jù)學校的實際讓學習者回歸教育的中心。校長既不能淪為事務主義者，更不能淪為權力控制者（現(xiàn)實中，校長會忙于應付事務，這在一定程度上無法改變，但這并不妨礙校長擠出時間來思考）。蘇霍姆林斯基在帕夫雷什中學的實踐證明，“設計與造就全面和諧發(fā)展的人”的教育理論正是在這所學校深入人心，才使其從一所偏僻的鄉(xiāng)村學校成為享譽世界的教育實驗中心之一。李鎮(zhèn)西曾在成都市武侯實驗中學當校長，李希貴曾在北京十一學校當校長，葉翠微曾在杭州第二中學當校長，等等，這些成功的校長，他們都善于思考與分析學校、教師與學生的實際，把辦學思想具化為教師可控、樂行的措施，使之成為教師共同的愿景和富有感召力的使命，在行動后形成有意義的成就感。這樣，學校就會沿著既定的設想有序、高效地運行，并且取得預期的成果。相反，如果校長一味地用命令式的方法推行自己的主張，那么，教師則被動地執(zhí)行，要么形式主義式地應付，要么劍走偏鋒式地走極端，校長所有的努力就會付之東流。

二、校長做領導者，強調的是言行的示范

最好的管理莫過于示范。德魯克說：“領導者是擁有追隨者的人。沒有追隨者就沒有領導者。”[3]這句話告訴我們，領導者不能用權力來控制，而是通過思想引領和言行示范來影響下級。所以，領導者絕不能站在旁觀者的角度指手畫腳、吆三喝四，更不能站在掌權者的角度頤指氣使。校長如何示范？一是品行上的示范，包括個人德行的修養(yǎng)、對師生的尊重與關心等；二是工作態(tài)度的示范，包括工作規(guī)范的執(zhí)行、工作作風的嚴謹、工作紀律的遵守與工作效率的提升等。《論語》 里說：“君君、臣臣、父父、子子。”這其實就是管理學上講的示范效應，只有校長有校長樣，教師才會有教師樣。如果校長自己在品行上都作不出示范，那么如何去要求教師呢？校長自己總是對教師漠不關心，卻要求教師富有愛心；校長自己總想著多吃多占甚至貪腐，卻要求教師無私奉獻；校長自己上班經(jīng)常遲到早退，卻要求教師遵守考勤制度……自己的行為都沒有信服度，卻站在道德高地要求別人都要遵照執(zhí)行，那不是天大的笑話嗎？李希貴校長在處理學生下午遲到的問題時，不是簡單地指責批評，而是深入調查分析，發(fā)現(xiàn)是因為水龍頭過少影響了住宿生洗漱，所以學生下午遲到，進而解決了問題。這體現(xiàn)了領導者細致的工作作風，這種工作作風必然會影響到教師，使其在日常工作中不會對問題只作簡單的現(xiàn)象批評，而會深入探究現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，從而真正地解決問題。相反，當出現(xiàn)問題時，如果校長對學生只是一味地指責，教師更容易簡單粗暴地處理，這樣做不但問題沒有解決，還會對學生造成傷害，同時對學生“三觀”形成誤導。

三、校長做領導者，強調的是事業(yè)的同行

校長的第一身份是教師。之所以強調這一點，是因為很多校長很在意自己的職務角色，當然，在代表學校出席公務場合時，必須強調這一角色，但是在學校日常工作中，卻要淡化這一身份。一旦過于強調自己的校長身份，就會帶來明顯的“副作用”：一是拉開了與教師的距離，使得與教師的溝通交流不暢通，讓教師有敬而遠之的心理，這本身是不利于管理的；二是有官本位心理，把自己置于上位，與教師之間自然就有隔閡，這就會形成“各吹各的調，各打各的算盤”的局面。德魯克說：“管理學必須真正是人本主義的——人們有著共同的愿景和價值觀，為共同的目標而工作，但仍然是獨立行事。”[4]這表明校長與教師是身份相同的利益共同體，為共同愿景一起努力。既然如此，校長可以成為領導者，而教師在某種程度上來說也可以成為領導者，二者為學校發(fā)展攜手同行。如果校長與教師成為兩股道上沒有交集的人，那么教師如何會成為校長的同行者呢？校長只有做到“從群眾中來，到群眾中去”，不把自己當作“官”，才不會老想著“管”，才能與師生打成一片，進而融入教師、融入教育教學工作之中，成為事業(yè)的同行者。如李鎮(zhèn)西當校長時，經(jīng)常和教師們一樣深入課堂，一起討論并解決在教學實際中發(fā)現(xiàn)的問題，才讓武侯實驗中學從一所薄弱學校成為學生爭相就讀的名校。又如王昌勝校長每年在制訂計劃時，都讓教師參與討論、修改，最后定稿，這樣，教師與校長的目標就達成了一致，在實施中執(zhí)行力就強。在現(xiàn)實中，很多學校都是校長拍板制訂計劃方案，一些教師則認為校長要么是為了體現(xiàn)權力而獨斷，要么是為了政績而高要求，內心產(chǎn)生抵觸感，于是工作就成了“被動執(zhí)行”，自然效果就不會理想。

管理本身不是為了約束，而是為了激發(fā)教師的工作潛能與活力。管理不是為了體現(xiàn)強制力和控制力，而是為了提升團隊的凝聚力與向心力。在公眾場合，校長是學校的代言人、代表人；而在校園里，校長更多時候是思想的引領者、實踐的示范者、教師的同路人，是為共同的教育愿景而一起努力的前行者，而不是高高在上的指揮者、強力執(zhí)行的推行者、客觀冷漠的監(jiān)督評判者。這就是領導者與管理者的區(qū)別。

我們常說“一名好校長就是一所好學校”，那么作為校長，是做領導者，還是做管理者，這個選擇應該不難吧？