企業集團財務共享服務中心管理優化研究

付 晨

（鄭州西亞斯學院，鄭州 450000）

0 引言

近年來，企業之間的競爭越來越激烈，為了保持自身可持續發展的趨勢，越來越多的企業集團開始擴大經營范圍。它們通過國內外企業的大規模并購活動進入其他行業或其他市場。企業規模的不斷擴大，以及經營領域及地區的不斷增加，導致集團管控能力下降、管理成本上升等［1］。這些問題的出現，使得大型企業為了保持自身競爭力不得不開始探索新的財務管理模式。20 世紀80 年代，汽車制造巨頭福特經過一段時間的探索之后，率先實施財務共享服務［2］。實踐證明，財務共享服務能夠提高集團的管控能力，降低財務管理成本。

由此，國內的企業也開始學習福特公司先進的財務管理模式，并在企業內部推行財務共享服務，取得了不錯的效果［3-4］。這一現象使得大部分管理層認為只要財務共享服務中心能夠正常運行，就會源源不斷地給企業帶來管理效益。但是，對財務共享服務中心進行管理是一件很困難的事情，管理效果好壞對財務共享服務中心能否發揮作用具有直接影響［5］。財務共享服務中心的管理涉及多個方面，如職能定位、組織架構、管理思想以及人員配置等。只有找出當前財務共享服務中心在管理中存在的問題，并針對這些問題提出合理的解決策略，企業才能繼續獲取財務共享服務帶來的管理效益［6］。目前，國內大部分學術研究還停留在如何建設財務共享服務中心層面，對于如何優化財務共享服務管理的研究還比較少［7］。基于這一背景，本文深入研究企業集團財務共享服務中心當前的運營情況，并針對其中存在的問題進行深入分析，提出合理的改進建議。

1 財務共享服務中心的類型以及運營模式

1.1 財務共享服務中心的類型

以財務共享服務中心的建設目的為分類標準，可將財務共享服務中心分為管控型、節約型以及管控與節約相結合的混合型［8］。管控型財務共享服務中心適合應用在處于成熟期的大型企業中，其傾向于對子公司的控制，管理層對財務工作非常重視，財務部門在公司具有非常重要的地位。節約型財務共享服務中心適用于發展期的企業集團。一般而言，節約成本是財務共享建設的初期目標，其主要是將發生頻率高以及勞動密集的業務納入財務共享，從而取得節約成本的效果。混合型不但可以節約成本，還可以掌控子公司，是全面的財務管理體系。

1.2 財務共享服務中心的運營模式

財務共享服務中心依據運營的形式可以分為3 種模式，分別是獨立經營模式、市場模式以及非獨立經營模式［9］，具體內容如圖1 所示。

圖1 財務共享服務中心運營模式

1.2.1 獨立經營模式

財務共享服務中心在獨立經營模式下具有獨立法人資格，能夠獨立經營，平行于企業內部的其他部門，以盈利為目的，為其他組織提供服務。在該運營模式下，財務共享服務中心不參與業務部門的管理，但是具有會計核算以及監督的功能，能夠對企業進行財務分析，實行納稅申報、資金管理。此外，財務共享服務中心對內與對外均可以提供獨立的服務。

1.2.2 市場模式

在該模式下，財務共享服務中心的功能是借助第三方平臺實現的。其不僅可以為企業內部提供單獨的、高質量的服務，還可以借助信息技術，通過第三方平臺為更多的企業提供共享服務。該模式的另一個顯著特點是控制權與財務權分離，因此在該模式下，企業可以選擇不同的服務，甚至可以自由選擇服務提供者以及需要的業務模塊。在市場的激烈競爭下，提供服務方會通過不斷完善服務水平來提高客戶滿意度，進而吸引更多的客戶。因此，客戶得到的服務質量會越來越高。

1.2.3 非獨立經營模式

采取該模式的財務共享服務中心是由集團統一設置的，僅為集團內部組織提供服務。在該模式下，財務共享服務中心如同托管服務中心。其不具有獨立法人資格，只是企業內部組織的一部分，對企業日常事務進行整合，形成統一的流程是其唯一的功能。因此，該模式是一種最基本的運營模式。

2 當前企業集團財務共享服務中心存在的問題

財務共享服務中心作為一種新的管理模式，在構建的過程中肯定不是一帆風順的，必然會出現各種問題。其運營的過程也是一個不斷發現問題并不斷改進的過程。本文通過對多篇文獻的閱讀以及對多個集團企業的調研，發現集團企業財務共享服務中心的一些共性問題［10］，下面分別就這些問題進行詳細的分析。

2.1 財務共享服務中心的服務職能沒有得到充分發揮

企業建立財務共享服務中心最基本的目的是加大管控力度，促進財務和業務一體化發展，進而獲取更高的經濟效益。目前而言，大部分企業集團的財務共享服務中心只是在財務管理上具有優勢，而在集團管理方面發揮的作用很有限。比如，A 集團以前沒有信息化軟件，在物流方面，原材料采購或者存貨發出的物流信息均是手動錄入，且物流信息堆積一個月后業務人員才會將其交給財務人員。由于一個月的時間跨度較長，財務人員對賬時經常會出現信息不對稱的狀況，信息的真實性無法得到保障，這種情況不但會影響賬單的及時處理率，還會導致財會核算工作延后，加劇企業的財務風險。因此，A 集團在建立財務共享服務中心之后，利用信息軟件加強了物流管理，信息不對稱的情況得到了很大的改善，企業集團的財務風險得到了有效降低［11］。

2.2 系統集成不完善

借助信息技術，財務共享服務模式實現了會計的集中處理以及集團的跨地區管控，可以說，企業集團的信息技術水平以及共享平臺的功能是集團實施財務共享的重要保障。財務共享的實施要求企業必須具有良好的網絡系統，如果網絡系統運行不暢，就會對業務的遠距離處理以及審批產生不利影響。相關人員在進行系統設計時，更應該為業務人員以及管理層的操作考慮。雖然大部分的集團財務共享服務中心幫助財務人員減少了工作量，但是共享系統的功能還需要完善，應該添加滿足基層財務人員工作需要的功能，提高基層工作人員的工作效率［12］。

2.3 內外部溝通存在障礙

在信息化時代，如果企業集團的內外部溝通存在障礙，就會造成很大的損失：不僅部門之間、前后臺之間的溝通效率低下，集團的市場競爭力也會下降，錯失良好的機會，給企業帶來不可估量的損失，導致整個集團的運行處于不良狀態［13］。比如，在工作中需要進行對接的人員要經常溝通，但由于雙方的工作地點不在同一個地方，他們之間不可能經常面對面交流和溝通，在這種情況下，如果不協調好，溝通可能會存在很大的問題。

3 企業集團財務共享服務中心的管理優化策略

針對上面分析的財務共享服務中心存在的問題，經過深入分析之后，本文提出以下優化策略。

3.1 加強精細化管理，加大信息監管力度

一般來說，集團可以利用財務共享服務中心，實現對信息的集中把控，并實現對業務過程的精細化管理。在生產過程中，財務人員能夠及時進行數據的統計，并在業務辦理的過程中增設多個關鍵點。以關鍵點為依據，財務人員對數據進行實時監控，保證基礎數據的有效性。下面分3 點進行詳細的分析。

（1）成立專門的數據稽核復查組。該組專門負責發票的驗收核算、業務數據的監管等工作。以風險前移的方式，確?；A數據的準確性，保障財務共享服務中心的穩定性。

（2）共享中心的財務人員要及時對數據進行分析，并及時將分析結果下發給集團子公司的財務部門。與集團內部各部門核對好財務數據和業務情況，對在該過程中發現的問題積極進行溝通解決。

（3）信息數據的維護非常重要，因此企業集團需要安排負責人專門進行數據的維護，包含財務數據和業務數據。落實好崗位職責，一旦發現問題，就要責任到人，及時糾正，嚴加管控。

3.2 提升服務管理水平

任何企業集團都應以客戶的需求為服務的導向，提升工作人員的服務意識。對于業務單位提出的意見，服務中心的人員應及時根據實際情況作出響應，并將改進措施及時告知業務單位，提升業務單位的滿意度。企業集團要在財務共享服務中心新增服務熱線，使業務單位員工能夠通過熱線電話進行服務咨詢，也可以將問題提交至服務中心。財務共享服務中心人員應及時對業務單位的各種咨詢或者問題作出解答。為使問題及時得到解決，企業應安排專門人員對解決方案落實情況進行跟蹤，并將跟蹤過程上報，且規定每個問題的解決時限不能超過兩天。此外，為了減少財務共享服務中心的工作量，對于經常被咨詢的問題，財務共享服務中心可以通過定期向業務單位發送常見問題手冊的方式，將咨詢最多的問題以及解決方案整理出來，主動加強溝通。

3.3 增強財務共享平臺的信息處理能力

為使財務共享服務中心更好地發揮作用，企業集團應該加強對其的建設投入。企業集團每天都會產生大量的財務數據與業務數據，因此，對財務共享服務中心的首要要求就是其具有較強的信息處理能力，防止出現信息大量堆積的問題。企業集團財務共享服務中心還應該對每個模塊安排專門的負責人，明確數據安全的負責人。同時，引進先進的智能化系統，對數據進行分析，并從中獲取幫助企業集團保持競爭力的有用信息。此外，要對財務人員進行技能培訓，幫助他們快速掌握系統的各項功能以及處理事情的流程。

4 結語

為了適應現代社會的發展、提升自身市場競爭力并且尋求更長遠的發展，越來越多的企業集團開始建設財務共享服務中心。財務共享服務有其自身優勢，不僅能夠提升企業集團的掌控力、降低企業集團的運營成本，還有利于企業集團競爭力的提高。當前，部分企業集團已經建立財務共享服務中心，但在運營的過程中還存在不少問題，需要對其進行優化改進。本文通過對當前部分企業集團的財務共享服務中心情況進行調研，深度分析了財務共享服務中心運營過程中存在的典型問題，并針對這些問題提出了優化措施，希望能夠推動企業集團獲得更好的發展。