以激發員工創效動能為目標的全員賦權管理提升探析

楊 誠

（許繼集團有限公司黨委組織部，許昌 461000）

一、研究背景

XX 集團是專注于電力、自動化和智能制造領域的高科技現代產業集團，是中國電力裝備行業大型骨干企業，已歷經五十年的發展歷程。集團聚焦于特高壓、智能電網、新能源、電動汽車充換電、軌道交通及工業智能化五大核心業務，大力發展綜合能源服務、先進儲能、智能運維、電力物聯網等新興業務，積極履行大型國有企業社會責任，致力于為國民經濟和社會發展提供高端能源和電力技術裝備。

當前，國際形勢復雜多變，國內電力行業體制機制不斷變革，世界經濟結構深刻調整，不穩定、不確定性因素明顯增多，XX 集團發展面臨著諸多新形勢。美國等西方國家對中國高科技企業的打壓長期存在，關鍵核心技術不能自主可控，加快國產替代的需求和任務十分緊迫。“十四五”期間，我國將在新基建、新能源兩個方向逐漸發力。國家將系統布局新型基礎設施，加快第五代移動通信、工業互聯網、大數據中心等的建設。由此可見，發展新能源的趨勢十分明顯，國家著力推進能源革命，減少對石油的依賴，提升新能源消納和存儲能力。

面臨內外部發展的新形勢，XX 集團的發展方式也發生轉變，提出了由傳統裝備制造型企業向科技創新型企業轉變的思路，轉型升級任務十分艱巨，對組織運營效率、員工價值創造等也提出了新的更高的要求。為解決制約企業發展的瓶頸問題，XX 集團不斷進行機制體制變革，通過打造全員賦權的管理模式，充分激發員工創效動能，激活產業發展動力，為推動集團持續健康高質量發展做好支撐與保障。

二、關鍵舉措

（一）實施組織變革，打造員工隊伍施展才華的“練兵場”“比武臺”

前期以XX 集團下屬制造型單位為試點，后續在各單位進行全員賦權管理推廣。轉變組織方式，建設適應當下市場競爭環境的全員賦權管理組織體系，對經營單元進行細分，各個業務單位分別模擬獨立公司運營。給予單元負責人一定的經營管理自主權，同時壓實訂貨、收入、利潤等關鍵經營類指標，搭建月度“強制排名賽馬”績效考核機制，敢于“放權”和“賦責”，把經營單元打造成優秀年輕干部的“練兵場”和“比武臺”。

1.全面建成三級組織運行體系

在XX 集團制造型單位中，在原來結構和電子兩大業務基礎上，按照產品類別將原結構分廠和電子分廠細分為通用機柜單元、電力機柜單元、高低壓柜單元、開關機構單元、戶外箱房單元、表面涂裝單元、電子裝聯單元、保護裝置單元和裝配制造單元等并行的9 大經營單元，分別模擬獨立公司運營，單元負責人競聘上崗，自行組建管理團隊。同時進一步將9 大經營單元裂變孵化為44 個獨立核算的經營模塊，初步建成“分部-單元-巴線（區）”三級組織運營體系。精簡平臺部門科室，實行合署辦公，市場和研發模擬利潤中心運營，經營工作高效開展。

2.在推廣單位完成全員賦權管理組織運行體系搭建

在XX 集團綜合性單位中深化管理變革，一是在綜合類公司中細化業務單元，構建形成“平臺圍繞中心、中心圍繞市場、市場圍繞客戶”的運營管理模式，并開展二級機構定崗定編，根據業務轉型升級需要完善各類崗位任職資格，合并壓降管理及輔助類崗位數量。二是在訂單型公司中以合同訂單流轉為主線開展價值流分析，根據各內設機構的業務職能特點及其對成本、收入和利潤的負責程度等，將公司內設機構劃分為不同的利潤中心和費用中心，將公司年度考核指標分解至利潤中心部門，實施經營業績看板管理，每月組織召開經營計劃策劃及分析會，逐級落實考核責任，激發壓力向動力轉化。利潤中心以科室為單位成立二級賦權組織，牽引骨干和員工經營意識和管理能力快速提升。三是在工程項目型單位中重點圍繞工程設計、工程調試與售后服務等業務，按照工程項目細分為不同賦權小組，組織小組組長公開競聘、組員雙向選擇，各小組以業務為核心，貫徹“銷售最大化、費用最小化”原則，全員參與，運作更加科學高效。

（二）改革選人方式，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”

全員賦權管理堅持“逢選必考、逢選必面”，實施全員競聘上崗，無論是內設機構負責人，還是關鍵崗位員工，都必須經過嚴格的資格審查、筆試與面試，接受企業上下的檢驗。競聘面向全體干部職工，堅持擇優錄用，激發青年職工干事創業的激情，大幅提升企業選人用人公信力。

1.擴大領導崗位選拔范圍，為基層員工提供成長發展機會

面向全體干部職工開展競聘，打破原崗位、職務限制，鼓勵勇于創新挑戰、敢于擔當負責的人員競聘機構負責人、經營單元負責人及組長等職務，通過筆試、面試，綜合學歷職稱、工作年限等基本條件及政治素養、工作能力、個人特長、學習意愿、未來發展潛力等技能條件，選拔出想干事、能干事、會干事、干成事的基層干部隊伍，選拔過程及結果經本單位領導班子嚴格把關，受集團層面組織部門全程監督指導，確保按照競聘成績高低錄用。同時，推進賦權管理技術創新項目，項目負責人牽頭組建攻關團隊，對項目成果負責，使技術創新工作更具活力。擴充企業人才選拔的范圍，為基層員工提供成長發展機會，激發青年職工干事創業熱情。

2.推進全員賦權競聘上崗，提升人崗匹配度

一是組織開展全員崗位競聘，通過筆試、面試、實操考核等方式擇優聘用，實現崗位和人員雙向選擇，定期進行上崗考評、考核，連續兩次末位人員納入轉崗培訓池，組織開展轉崗和在崗培訓，依據考評結果推動員工隊伍優化，促進人員跨部門良性流動。

二是培養具有經營意識的人才，單位內部定期開展“建言獻策”“創新創效”等活動，并評選出優秀內容進行獎勵，進一步實現全員參與經營。

三是對全員賦權管理細分的業務小組，采用業績獨立核算，對同業務領域的員工進行季度、年度業務排名，并與績效直接掛鉤，打造一支極具活力的業務團隊。

（三）強化激勵約束，讓人才隊伍動起來、跑起來

堅持“能者上，庸者下，劣者汰”的選人用人原則。對干出成績的給予職位、薪酬等方面的激勵，干不出成績、業績表現靠后的堅決調整淘汰。一方面，提升各級管理崗位薪資待遇，將業績考核結果作為職務晉升的重要條件；另一方面，所有平臺部門及經營單元業績靠后單元負責人重新競聘上崗，同時對他們的薪資待遇水平做出相應調整。

1.明確干部及技術專家選拔條件，激發干部員工動力

經營單元負責人參照職業經理人管理，對干出成績的，堅決“給面子、給職務、給票子”，同時堅決調整不勝任職務、業績落后的人員。發布績效管理實施細則，改革績效考核與薪酬分配機制，建立與全員賦權管理經營相適應的考核激勵政策，筑牢體系建設基礎。印發技術專家管理辦法、技術專家考核辦法，篩選具備潛力的技術人才，選拔符合產業創新發展要求、具備過硬技術能力的技術專家，筑牢全員賦權管理人才基礎。通過競聘上崗機制、競聘落選人員鼓勵機制、經營單元負責人及其經營團隊激勵機制、經營單元負責人末位淘汰及其薪資管理機制等一整套完善的年輕干部選拔、培育和激勵機制，在單位內部形成全員進步、爭當先進的良好氛圍，全體干部員工自我加壓，能力水平及工作干勁得到大幅提升。

2.建立全員賦權管理考核激勵機制

一是在綜合類業務公司實施業績分類管理，逐級落實考核責任，按月實施業績排名，通過考核結果衡量業績貢獻和經營質量，檢驗產品中心價值創造和發展能力。優化員工績效考核制度及評價模板，從關鍵指標到員工全面評價，落實考核結果應用，各部門依據考核結果實行內部淘汰。堅持以業績為導向的收入分配機制，實施部門工資總額核定與公司經營效益、部門考核成績直接掛鉤，加強各類員工收入與業績同向聯動。

二是在訂單型公司搭建三級賽馬激勵體系。以價值貢獻為導向，對利潤中心價值貢獻進行賽馬排名，從營收、回款、利潤、產值、萬元人工成本利潤等多維度進行考核，業績指標不設上下限，通過指標考核強制進行排名并兌現年中獎勵，賽馬結果剛性應用。通過科室賽馬，強化員工收入與科室經營效益合理掛鉤，牽引員工團隊意識和骨干經營管理能力快速提升。

三是在生產制造型單位以“多創多得”為薪酬價值牽引導向。遵循公平、公開、公正原則，規范計件工資管理機制，合理確定生產人員薪資待遇。對產品業務單元實施利潤貢獻評價等關鍵指標獨立考核，進行月度賽馬排名，充分調動產品單元的經營主動性。建立單元內部總控計劃，對全流程生產運營進行整體管控，提高信息傳遞效率，提升市場交期準確度及物資配套及時性。

四是在工程項目型單位采用單位時間核算制度對賦權小組進行的月度核算，公布核算結果并進行排名，兌現月度績效獎金，促使“阿米巴”組長和組員持續改進工作、降低成本，提高工作效率。

（四）加強學習管理，提升員工專業素質水平

建立常態化學習機制，分類別分層次制訂專項培訓提升計劃，講解新知識、新理念、新方法，分享新經驗，提升人才隊伍經營管理能力和專業水平。

1.創新培訓組織形式，大力提供學習機會

努力打造全員能力素質提升氛圍，投入年度教育培訓經費1000 多萬元，不斷完善人才培訓機制，提升人才素質。全面打造“周五學習日”“職能學業務”“網絡大學”等學習平臺，針對重點群體策劃專題培訓，開展“能工巧匠”系列培訓，促進技能人員水平不斷提升。針對全體員工，提供完備的課程體系，聘請內外部優秀講師為其授課；對于新入職的人員，采取“入職集中培訓”與“導師制”相結合的培養模式，使得新員工快速掌握崗位工作技能。培訓管理實現職業發展通道與“四級四類”人才體系、專業技術資格等級、職業技能等級、崗位等級的有機銜接，形成系統完整的員工成長“路線圖”。建立常態化學習機制，分類別、分層次制訂專項培訓提升計劃，講解新知識、新理念、新方法，分享新經驗，提升人才隊伍經營管理能力和專業水平，為各級單位全員賦權管理體系下的人才隊伍建設提供專業知識儲備。

2.深化賦權管理經營理念培訓

開展多種形式的文化宣傳和制度宣貫，創新培訓組織方式，使每位員工都充分參與，依托“百人管理團隊周末大課堂”，開展“京瓷哲學·人生與經營的原點”等課程，內設機構負責人結合自身工作實際進行分享。組織開展援鄂戰“疫”英雄專項分享會、“一把手”講安全、以現金流與利潤為導向的管理能力提升、管理經驗及財務管控能力提升等專業課程，全體學員學習熱情高漲，將企業經營從理念引入實踐，從實踐提升理念，實現“知行合一”。

（五）創新人才管理機制，優秀人才充分賦權

把人才工作放在戰略高度，秉承“惜才、愛才、重才、用才”的理念，制定完備的人才隊伍建設發展規劃，為引進、選拔出的各類人才提供成長發展的機會。

1.完善人才職業發展通道

破解員工成長依賴行政晉升“獨木橋”的情況，建立健全干部職務、技術專家、職員職級多元化員工成長通道，拓寬員工職業發展空間。動態調整“兩個100”優秀年輕干部儲備庫，分層分類實施能力素質提升工程，有組織、有計劃地加強優秀年輕干部基層一線歷練和多崗位鍛煉。分級分類組織開展技術專家選聘，持續加強技術類人才專業化發展和梯隊化建設。開展首席專家選聘，明確首席專家職責分工，充分發揮首席專家學術帶頭作用。建設職員職級發展通道，制定《職員職級序列管理實施細則》，明確職序、職級、職數設置及聘任條件、聘任流程等，開展選聘工作，鼓勵員工通過職員職級序列晉升。多元化、全方位地為員工成長發展提供機會。

2.優化專家人才管理機制

建立內部“四級四類人才”管理體系，選拔品德優秀、理論深厚、技藝精湛、業績突出的專家人才進行分類分級管理，按層級劃分為公司級、省公司級、地市公司級和縣公司級，按類別劃分為經營類、管理類、技術類和技能類。建立相應選拔、評價、激勵、考核標準，并將員工職業發展與“四級四類人才”、專業技術資格、職業技能等級關聯銜接，構建系統完整的員工成長“路線圖”。開展全員人才盤點工作，按照統一部署、分級管理、同步實施原則，對全體員工進行能力和績效評估，借助人才盤點評價標準及人才評價地圖進行“九宮格”盤點，清晰識別組織中的高潛力人才及骨干人才，建立了1300 余人的核心骨干人才庫，并針對核心骨干人才制訂專項培養計劃，使其敢于壓擔子、善于壓擔子，有組織、有計劃地對優秀人才進行崗位歷練，做好人才發展職業生涯規劃，幫助員工快速成才。

3.充分發揮高層次人才引領作用

實施高端人才引領工程，依托重大科技項目、工程項目，發揮各級實驗室、工作室、博士后站、院士工作站等平臺在人才引進與培養方面的積極作用。集團建有國家級企業技術中心、國家高壓直流輸變電設備工程技術研究中心等，選取優秀青年人才，依托各級實驗室，通過壓擔子、進項目的方式，快速提升自身技術水平。同時對業務精通、善于鉆研、作用突出的專家，主動推薦參加各類人才稱號、榮譽、表彰等評選活動，并提供參加各類行業會議與學習提升的機會，提升人才在本業務領域、本行業的影響力，培育本業務領域具有話語權的行業領軍人物。