新形勢下國有企業推行任期制和契約化管理的有效途徑

李 慧

（蘇州風景園林投資發展集團有限公司，蘇州 215031）

引 言

國有企業經理層成員任期制和契約化管理，是指對企業經理層成員實行的，以固定任期和契約關系為基礎，根據合同或協議約定開展年度和任期考核，并根據考核結果兌現薪酬和實施聘任（或解聘）的管理方式。通過推行任期制和契約化管理，實現經理層成員職務能上能下、收入能增能減的目標，強化“干好干壞不一樣”的導向，激發經理層成員的活力和創造力，提升企業市場化、現代化經營水平。同時，發揮任期制和契約化管理在推動企業內部三項制度改革中的“牛鼻子”作用，以上率下，帶動企業中層及全體職工推動市場化用工制度和全員績效考核，全面激發企業內生動力和發展活力。

一、新形勢下國有企業推行任期制和契約化管理的背景

全面推行任期制和契約化管理是國有企業落實習近平總書記關于國有企業“兩個一以貫之”要求，完善現代企業制度的重要舉措，是對國有企業經理層傳統管理方式的“破”與“立”，是引導國有企業實現高質量發展、加快其成為具有全球競爭力的世界一流企業目標實現的重要制度保障。

在新一輪國企改革中，經理層成員任期制和契約化管理，在多項國家文件中作為改革舉措加以強調。2015 年，中共中央、國務院印發的《關于深化國有企業改革的指導意見》中，明確了推行企業經理層成員任期制和契約化管理，明確責任、權利、義務，嚴格任期管理和目標考核，是建立國有企業領導人員分類分層管理的制度抓手。2019 年，國務院國有企業改革領導小組辦公室印發《關于支持鼓勵“雙百企業”進一步加大改革創新力度有關事項的通知》，要求各中央企業和地方國資委要指導推動“雙百企業”，全面推行經理層成員任期制和契約化管理。同年，江蘇省國資委出臺《關于推動省屬企業落實三項重點改革工作的通知》，其中第一項改革工作就是明晰對管理層的管理工作，明確企業經理層任期制和契約化管理的具體目標要求。

二、新形勢下國有企業推行任期制和契約化管理存在的難點

（一）國有企業推行任期制和契約化管理的任期意識有待提升

任期制絕不是簡單的“三年任期”期限就可解決問題的。在實踐中，存在用終身制的老思想看待任期制的新問題。有的干部害怕實行三年任期，就變成了三年、六年甚至九年“動彈不得”，哪怕表現再優異，不到任期就“調不動、升不了”，會對自己的職業生涯發展造成影響。

（二）國有企業推行任期制和契約化管理的崗位意識有待提升

國有企業的崗位管理，特別是經理層成員的崗位管理尚未建立完善的體系，勢必會對任期制和契約化管理改革造成較大的阻礙，也不利于經理層成員崗位意識的增強。

（三）國有企業推行任期制和契約化管理的權責意識有待提升

在政策規定的程序基礎上，經常會出現“執行董事”“總經理暫缺”“人員不齊需要補充聘任”等常見的企業個性化情況，經理層成員并不清楚自己“要干什么”“有什么權利”“干好干壞有什么后果”，權責意識模糊。

（四）國有企業推行任期制和契約化管理的簽約主體不明確

國有企業在推行任期制和契約化管理過程中，建立董事會和未建立董事會的企業在與經理層成員簽訂崗位聘任協議和經營業績責任書時，簽約主體較為混亂。董事會或控股股東是否可以授權總經理簽約不明確，對于同時兼任多個企業經理層職務的，如何確定簽約主體不明晰。

（五）國有企業推行任期制和契約化管理的契約內容制定不科學不合理

經理層成員崗位職責及分工并不明確，考核內容、定性、定量指標確定不合理，沒有側重點。根據崗位職責和工作分工，沒有按照定量與定性相結合、以定量為主的導向來確定每位經理層成員的考核內容和考核指標。年度和任期經營業績考核的內容及指標沒有適當區分，沒有做到有效銜接。

（六）國有企業實行契約化考核，未落實經理層個體考核指標責任

國有企業對所屬企業領導班子有整體的考核指標和目標，但并沒有落實到具體的經理層成員身上。國有企業經理層應針對每一個崗位，明確責任體系，以此抓實契約化考核。國有企業領導考核通常是對經理層進行整體評價，不區分各崗位的考核。但若副總經理沒有根據分工給予明確的考核指標和目標，就無法真正落實每一個人的責任。從而將考核結果運用到企業經理層成員的任免也就難以執行，造成副職搭便車的現象十分嚴重。

（七）國有企業推行任期制和契約化管理，關鍵考核指標設置和分解存在困難

國有企業在推行任期制和契約化管理的過程中，對關鍵績效考核指標的設定存在一定難度。鑒于大多數經理層成員非人力資源專業出身，對相關專業知識并不是很了解，在確定關鍵考核指標影響因素時，無法根據自身工作內容確定相關的定性和定量指標。在此情況下，通常需要借助外界專業人力資源培訓機構，通過專業培訓，實現績效考核關鍵指標設置和分解，為實際工作解決燃眉之急。

（八）國有企業推行任期制和契約化管理，經理層依法行權履職無法得到保障

國有企業在董事會建設的實際過程中，經理層成員的責任、權利和義務不對等，無法充分發揮謀經營、抓落實、強管理的經營管理作用。

（九）國有企業實行契約化管理考核結果在薪酬掛鉤和崗位調整方面應用剛性不夠

考核結果沒有合理拉開經理層成員的薪酬差距，考核結果未按契約約定剛性兌現薪酬。這所對應的國企經理層管理實踐，將經營業績考核結果主要運用在績效薪酬和任期激勵的兌現上，考核結果與經理層成員任免的聯系并不緊密。

（十）國有企業推行任期制和契約化管理的相關制度或方案不健全

在推行經理層成員任期制和契約化管理的過程中，制度落實是強有力的保障。在任期制和契約化管理的推行過程中，制度建設有所欠缺和缺失，沒有建立一套系統的、完善的管理制度。

三、國有企業推行任職期契約化考核的有效舉措

（一）牢牢把握改革正確原則和方向

堅持和加強黨對國有企業的全面領導，堅持國有資產保值增值，堅持黨管干部原則和發揮市場機制作用相結合，堅持充分激發經理層成員的積極性和主動性，緊緊扭住經理層成員任期制和契約化管理這個“牛鼻子”，持續深化三項改革，加快構建基于中國特色現代企業制度的新型經營責任制，有效激發國有企業的活力和效率，推動國有企業高質量發展，做強做優做大國有資本和國有企業。

（二）細化任期規定，增強任期意識

立足于任期制和契約化管理的歷史沿革和政策思路，分析在任期制管理過程中崗位管理和干部管理的區別與聯系，充分結合國企黨建和國企董事會治理的相關理論內容，按照“在任期穩定的基礎上，經理層任期制契約化管理不對抗黨的干部管理，任期制契約化管理支持黨的干部管理”的核心邏輯。保持經理層成員的相對穩定，避免不必要的調整，讓表現優異的干部用得活，上得去，免除職業生涯發展的后顧之憂。同時匹配補充聘任、兼職調崗等細化規定，解決經理層成員在規范的任期下有序流動及任期同步等問題，讓任期制改革真正落到實處。

（三）建立崗位說明，強化崗位意識

推行經理層任期制和契約化管理的核心要義就是要通過契約明確經理層成員的責權利，強化考核兌現，實現“獎優罰劣”。因此，應該對經理層崗位進行梳理，制定科學合理的崗位說明書，作為契約要件或在契約中對崗位職責等進行明確，作為考核兌現的依據。

很多企業的崗位管理，特別是經理層班子的崗位管理尚未建立完善的體系，勢必會對任期制和契約化管理造成較大的阻礙，也不利于經理層崗位意識的增強。通過對國企運行規律、管理主線的梳理和改革經驗的總結，創造性提出了模塊化的崗位說明書，通過崗位說明書鼓勵企業運用的管理工具和手段，通過模塊化設計，覆蓋經理層崗位的主要職責、工作任務、工作權限、協作關系、任職資格和能力要求等各方面細節。企業只需要結合自身分工情況，將職責大類進行模塊化的拼接組合，并適當進行調整，即可形成自身的崗位說明體系，幫助經理層成員強化崗位意識。

（四）簽訂契約，提升權責意識

企業要強調經理層成員的崗位意識、責任意識，就是要通過嚴肅、規范的崗位聘任協議書簽訂，讓經理層成員一人一崗簽訂契約。經理層成員的崗位聘任協議，就是要層層分解任務，讓其明確自己“要干什么”“有什么權利”“干好干壞有什么后果”，把“丑話”講在前面。企業不僅要讓聘任協議書更規范，體現出合同的形式，蘊含議定和法定的約束力，一改以往經理層成員用文件任命，“一句話上崗”的風格；更要從內容上突出了權責約定、薪酬約定、追索扣回三大板塊的內容，提供扎實具體的提升經理層成員權責意識的關鍵手段。

（五）分類進行，明確契約簽訂主體

已建立董事會的企業，原則上由董事會授權董事長代表董事會和經理層成員分別簽訂崗位聘任協議和經營業績責任書；未建立董事會的企業，原則上由其控股股東或派出的執行董事與經理層各成員分別簽訂崗位聘任協議和經營業績責任書。董事會或控股股東可以授權總經理與其他經理層成員分別簽訂經營業績責任書。對于同時兼任多個企業經理層職務的，可以按照履職崗位分別確定簽約主體。

（六）明確職責分工，科學合理地確定契約內容

明確并細化經理層成員的崗位職責及分工，一人一崗簽訂差異化的崗位聘任協議和經營業績責任書。在崗位聘任協議中，應當明確任期期限、崗位職責、權利義務、薪酬待遇、退出規定、責任追究等內容。在經營業績責任書中，應當根據企業功能分類、崗位職責及分工等，按照定量和定性相結合、以定量為主的導向，逐人確定考核內容及指標，包括但不限于經濟效益類、經營管理類、風控合規類、重點任務類等指標。考核指標的目標值設置應當科學合理、具有一定挑戰性，一般根據企業的發展戰略、經營預算、歷史數據、行業對標情況等確定。

（七）嚴格工作機制，保障經理層依法行權履職

根據國有企業董事會建設的實際情況，支持經理層發揮謀經營、抓落實、強管理的經營管理作用，確保經理層成員責任、權利和義務對等。切實保障總經理根據公司法和公司章程行使主持生產經營管理、組織實施董事會決議等職權，嚴格落實總經理對董事會負責、向董事會報告的工作機制，強化工作監督。

（八）完善對經理層每一個崗位的考核，落實經理層契約化管理的最后一公里

契約化管理打造契約關系，明確權責利，規定指標，逐一簽署，從班子“一勺燴”，到個人責任“認同”與執行。契約化是按市場規律對國有企業經理層進行管理。經理層契約化管理主要包含兩個方面：一是董事會（或者上級單位）與經理層任職者事先約定工作任務、目標和獎懲措施，以及完成目標過程中雙方的權力、責任和義務；二是經理層任職者應該以契約精神來對待約定，認真執行并認同自己的承諾。契約化就是要做到有職務就落實考核、有業績就兌現獎勵。契約化是任期制得以實施的保障，是國有企業按照市場規律建設落實現代企業制度的助推力。

（九）強化績效考核計劃培訓，全面推進國有企業任期制和契約化管理

國有企業在推進任期制和契約化管理的過程中，會遇到多方面的專業困難，需要借助專業的力量。例如，邀請專業人力資源策劃公司，聘請專業資深人力資源資深講師，就績效管理開展專業培訓，從崗位描述、關鍵職責、基本任職條件、知識技能要求等方面梳理出企業干部職工的崗位職責。根據企業各部門職能不同、崗位性質不同，制定關鍵影響因素分析表、崗位指標目標設定表等，確定關鍵績效指標，確保績效考核更加專業化、清晰化和精準化。

（十）落實契約要求，按照契約約定剛性兌現薪酬

剛性兌現，可以體現薪酬差異，明確權責，劃定指標，考核激勵從班子到個人。根據經營業績考核結果，合理拉開經理層成員的薪酬差距。根據契約約定剛性兌現薪酬，年度考核不合格的，扣減當年全部績效年薪；超額完成考核目標任務或做出突出貢獻的，要確保按約定激勵到位。根據有關規定建立薪酬追索扣回制度，在崗位聘任協議中予以明確并嚴格執行。國有企業結合實際推行經理層成員任期制和契約化管理過程中，經理層成員薪酬應當嚴格執行國有企業負責人薪酬制度改革有關政策要求。

（十一）夯實基礎，建立健全相關工作制度

在推行經理層成員任期制和契約化管理過程中，注重與企業領導班子和領導人員綜合考核評價、企業負責人經營業績考核等制度相銜接，鼓勵參照《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》，結合實際制定完善本企業、本地區相關工作制度或方案，并規范有序組織實施。對于董事長等非經理層成員可以結合實際探索實施任期制和契約化管理。

結 語

國有企業全面推行任期制和契約化管理，是在現代企業制度建設中，尊重市場規律的一項改革行動，是深入三項制度改革最后一公里的改革行動，是國有企業經理人管理方式的必然趨勢。在推進國有企業經理層成員任期制和契約化管理中，應先抓住“任期制”和“契約化”兩個基本原則，解決目前在國有企業經理層管理中存在的主要矛盾，打破領導職務鐵交椅，建立符合市場規律的管理方式，逐步探索國有企業經理層其他管理方面的實踐。