國有企業業財融合的實現路徑分析—基于價值融合論角度

胡婷婷 中鐵建工集團華北分公司

引言

隨著國有企業改革的不斷推進，國有企業的現代企業制度已初步建立。“十四五”規劃中提出，“對充分競爭領域的國有經濟，強化資本收益目標和財務硬約束，增強流動性，完善國有資本優化配置機制。”在此背景下，國有企業積極尋求財務轉型。財務部發布的《管理會計基本指引》中提出要將財務與業務有機融合。學術界已有學者通過實證和理論研究證明業財融合對于企業的長久發展具有重大而深刻的意義。但國有企業業財融合的實現途徑，仍需不斷探索實踐。

一、業財融合的定義及本質

2016年財政部發布了《管理會計基本指引》，其中提出“融合性原則”，即“管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合。”“業財融合”因此得名。但不能將業財融合單純地解讀為業務和財務的融合。現下關于業財融合的本質，學術界有三種主要理論，分別是信息融合論、組織融合論和價值融合論。

（一）信息融合論

信息融合論認為，財務信息與業務信息的融合與共享是業財融合的實質，此融合為信息層面的融合。財務的作用在于為業務提供有用的信息支撐，同時，業務希望財務能夠“跳出財務看財務”，即當業務有數據支持需要的時候，可以站在業務的視角分析財務數據，提供決策有用的數據與信息。基于此理論，會計信息既以業務信息為基礎，又反過來要為決策提供支撐。會計信息因此具有從屬性、服務性和支撐性，業財融合在信息融合論的視角下是業務與財務的不平等交融。

（二）組織融合論

組織融合論是在信息融合的基礎上提出的概念，業務和財務不僅是在信息層面的融合，也是在行為、目的和過程上的融合。業財融合是企業的天然屬性與必然要求。業財融合的意義在于“業務經營牽引財務發展，財務發展支撐業務經營”。組織融合論認為，財務應主動地向業務中融合，這種融合既有信息的融合也有工作的融合。財務依然是業務部門的支撐部門，先有業務而后有財務。

（三）價值融合論

價值融合論認為業財融合不僅是信息層面和組織結構層面的融合，更是業務鏈與價值鏈的全面融合。業務鏈與價值鏈的融合使得財務能夠向業務前端延伸，打破會計與業務、會計與其他利益相關者的界限，進而通過信息化手段消除整個業務流程中不增值的部分。

價值融合論與前兩點理論的差別主要在于：首先，價值融合論未將財務置于從屬地位，讓財務從業務中獲取信息，進行信息的加工與組合，以支撐業務單元，而是強調了業務服從價值實現和創造的必要，故業財融合是業務鏈與價值鏈的互相融合；其次，價值融合論揭示了企業一切業務活動最終的目的都只有一個，即創造和實現價值。業財融合中的“財”，論其本質不是簡單的財務信息或是財務部門，而是以價值管理為核心的財務管理。因此，業財融合涉及企業管理的全過程，是一種企業文化、戰略和理念。信息融合和組織融合只是業財融合的表現形式，究其本質，業財融合是業務與價值的深度融合。

二、業財融合對國有企業的現實意義

（一）助力財務職能轉型升級

新時代背景下，國有企業面臨財務管理轉型問題，傳統核算型會計向管理型會計轉變，業務與財務相分離的問題逐漸得到重視。傳統國有企業的業務部門往往過于關注自身業務中核心的部分，即能夠增加企業價值的業務，忽略并不增值的部分。通過業務鏈與價值鏈的融合，企業管理者能夠充分了解業務的整個過程，發現所有關鍵點，了解并控制其風險。在此過程中，財務從傳統的簡單加工數據，到合并整合財務與非財務數據，挖掘數據潛在的價值，進而提供決策有用信息，實現了由核算型會計向管理型會計的轉變。

（二）降本增效的必然之路

如前所述，企業一切的業務活動最終的目的是實現價值，使企業價值最大化。業財融合使得企業的業務與財務相互融合，各生產環節的生產要素的成本費用、經營風險、市場變化等信息迅速并且準確地反映到財務部門，企業資源得以高效地配置和運用。并在此基礎上，通過對業務部門生產經營中各個環節的價值分析來提供有效的數據支撐，幫助企業和管理人員判斷價值增長點與不增值環節，進而對企業生產經營的各環節實現精準定位與把控，減少不必要的成本，提高企業各環節生產效率，最大化企業價值。

（三）提高國有企業的市場競爭力

業財融合解決了業務和財務脫節的問題，進而能夠在資源受限的情況下，實現企業各類資源的有效配置，實現業務信息和財務信息的共享，打破企業內部部門間的信息壁壘。一方面，業財融合下的國有企業能夠根據市場和宏觀環境變化，迅速調整自身戰略方向；另一方面，企業可以實現對資源的有效利用，優化資源配置，從而提高在現有市場的競爭力，并實現對新市場的開發。

三、國有企業業財融合的實現路徑

（一）建立財務共享服務中心

國有企業常常缺乏先進的信息化系統體系，各財務工作如日常核算工作、預決算管理以及資產管理等，需要會計人員親力親為，不但影響工作效率，更影響財務工作的準確性。此外，由于各項工作彼此獨立，不利于聯動工作的開展。尤其在制造業國有企業中，信息化系統落后的問題尤其嚴重。

財務共享服務中心的建立是業財融合的開端，也是財務人員從核算型財務轉型到業務型財務的起點。許多國有企業都是集團性質的大型國有企業，就集團本身而言，每個分支機構都建立同樣的職能部門，如財務部、市場部等，會增加整個集團的運行成本，也難以實現標準化的統一流程。因此，建立財務共享中心是企業降低管理成本、實現統一管理的客觀要求和必然之路。一方面，財務共享中心可以降低成本、提高會計工作效率，將會計人員從傳統的制作憑證的日常業務中解放出來；另一方面，有利于財務數據和業務數據的歸集，為業務信息和財務信息的整合奠定了基礎。

企業應以財務共享中心的建設為基礎，發揮其高效和規范的作用，強化信息系統的應用，最大程度減少人工操作量，消除業財之間的壁壘，實現業務數據和財務數據的自動化生成與相互轉化，為業財有效融合提供支撐。

（二）以價值鏈為切入點，使財務部門由職能型向價值型轉化

基于價值融合論的角度，業財融合是業務鏈與價值鏈的融合。價值鏈思想的關鍵在于打破各個節點的固有限制，使上下游相鄰節點得以有效結合，降低各節點之間的交換成本，從整體上增加財務價值。企業應以業務流程各環節為落腳點，構建與企業戰略相適應的經營戰略布局，實現業務前后一體化的擴展，利用“鏈”的思想達到降本增效的目的。在此過程中，財務部門不再局限于傳統觀念認知下的職能部門，即輔助業務類部門。

傳統的國有企業中，企業內部由于財務部門與其他各類業務部門有著不同的職能分工，業務和財務無法自然融合。這種不融合除了體現在具體職能分工上，也體現為同樣作為一個業務單元的財務部門無法創造和實現價值。如前所述，價值融合論視角下業財融合的本質在于，任何企業內部的任何單元存在的前提與意義都應該是創造并實現價值，但目前企業職能部門的關注點都局限于如何履行自身職能，以輔助業務部門，這就形成了業財的脫節。

因此，在企業形成一體化戰略思維的基礎上，應按需求鏈流程重新塑造組織架構和體系，以市場的需求定生產。以市場需求為起點，串聯起銷售、生產、最后到供應，每一個上一環節都成為下一環節所需，下一環節都成為上一環節所供，上下游環節緊密相連，供求之間形成交換關系與價值。在這種需求鏈的流程中，每個功能型單元之間發生的業務都按照一定的價值進行計量和轉移，而且更為重要的是由相關功能型單元做出此價值的計量和轉移的決策。

現階段國有企業的功能型單元往往局限于業務部門，未包含職能部門。職能部門往往只起著輔助和支撐的作用，其日常活動并不單獨計算價值，更談不上與之相關的決策。按前文所述，應將財務部門和其他職能部門視為獨立的業務單元，確定并計量各業務單元間業務往來的價值。而當功能型單元成功轉化為價值型單元后，企業就可以自然而然地實現業務與價值或者業財的融合。

（三）轉變財務管理理念，重視財務人才培養，完善績效考核機制

由于部分國有企業的前身是事業單位，經過體制改革后，雖然變化較大，但是在管理模式和管理思路上仍然沿用了事業單位的方式方法，尤其是在財務管理方面，從管理層到實操的會計人員，往往缺乏創新的財務管理理念與思想。因此，國有企業應積極尋求財務轉型，探索創新型財務管理理念與方法。同時，應建立健全財務和業務的溝通渠道，保證財務管理思想與業務管理思想相一致，使業務管理者站在財務角度認可財務管理的思想理念，也讓財務管理者全面了解業務問題，不局限于財務報表，更多更好地站在業務角度思考財務問題。

在人才方面，新時代背景下對國有企業的財務人員提出了新的要求。因會計具有較強的專業性，企業的會計人員往往為財務專業出身，對業務只是一知半解，很難滿足業財融合的時代背景下對財務人員的能力素質要求，即同時掌握財務管理知識和業務知識。例如，會計人員對機械設備的折舊等工作十分清楚，也熟悉其對報表利潤的影響，卻不能知道實際的生產流程，一旦數據有所變化更無法判斷出其是否合理。因此，會計人員除了重視自身專業能力的提升之外，更需要做一個全方面、綜合型人才。同時企業也應加強對會計人員的重視和綜合能力的培養，尤其注意信息化能力的培養，如掌握OA系統和ERP系統等。

國有企業應打造更為專業全面的財務隊伍，可以通過面授、輪崗、實地考察等方式，提高財務人員的業務知識，加強業務人員的基本財務管理知識；同時，鼓勵從事業務的員工自我提升，并定期舉行相應的財務培訓。業財融合是一項重要的長期工作，需要財務人員有自主學習的精神，提升專業知識，勤思考，才能解決業財融合過程中碰到的難題。

國企績效考核改革可以促進企業內部業財融合程度的提升，從而提高整個企業的生產經營效率與效益，使業績得到提升。當績效考核過程中，業務指標與財務指標一起成為考核體系的重要組成部分，業務端與財務端的聯系變得逐漸緊密。業務人員為積極達成考核指標，會在一定程度上涉獵財務知識，相應地，財務人員也是如此。業務和財務共同的學習進步，推動了業財融合思想的出現。國有企業可通過教學、培訓等方式幫助員工樹立業財融合思想，明確業財融合背景下各部門在績效考核中的職責所在，增加參與考核人員之間的互動，增強企業員工對考核規則的認同感，提高績效改革水平，為企業實現業財融合提供支撐。

（四）提高預算與業務間相關性，改善全面預算管理

全面預算是指企業以發展戰略為導向，在對未來經營環境預測的基礎上，確定預算期內經營管理目標，逐層分解、下達于企業內部各業務單元，并以價值形式反映企業生產經營和財務活動的計劃安排。

以往國有企業的預算編制相對獨立于業務活動，預算的概念也往往局限于表面，預算一般不能匹配企業的實際經營情況，進而使得企業自身經營活動開展受到限制，或是因擔心超預算而使得大量資金結余，資源無法得到有效利用。

為實現業財融合，企業應實施更加全面的預算管理工作，結合自身發展現狀和行業現狀，制定切實的發展計劃、企業戰略規劃和目標、經營銷售策略等。同時，將企業各階段的發展計劃和規劃逐層自上而下傳遞，使企業管理部門和業務部門都參與到預算管理工作中來。在業務和財務的參與下，依據不同部門性質和崗位特點更加科學合理地制定經營過程中的相關預算指標、控制方法以及績效考核體系。

在這一過程中，財務人員應建立與業務的溝通機制與渠道，深入了解各業務部門的具體情況，制定符合經營情況的預算；相應地，業務人員也應及時反饋財務人員所編制的預算的實際匹配程度，使預算得以及時調整，從而編制出最切合業務的全面預算，進一步創新、完善全面預算管理的內涵，在全面預算管理上實現業務和財務的融合。

結語

業財融合的本質是業務和價值的融合，業財融合是一種必然要求而不是一種訴求。不能將業財融合簡單表面地理解為業務和財務的融合，而應探求其更深層次的內涵，即業務鏈與價值鏈的融合。從價值融合論的角度出發，讓企業與外部組織之間的關系和企業內部組織之間的關系實現全面的價值化。

業財融合的實現有助于國有企業實現自身的財務轉型、積極應對市場競爭、實現降本增效。因此，國有企業應加強自身信息化建設，積極搭建財務共享中心，轉變財務管理思想，培養新型綜合類財務人才，使財務部門由職能型向價值型轉化。以業財融合為基礎，實現國有企業財務轉型，推進國有企業變革轉型，增加企業市場競爭能力和風險管控能力，使企業價值最大化。