項目制目標成本管理在制造業的應用

劉和芳 成都市新筑路橋機械股份有限公司

引言

隨著全球經濟的發展，我國逐漸發展成為“世界工廠”，我國制造業得到了高速的發展，但隨著人口紅利的逐漸消失、技術轉型升級等影響，如何從高速增長轉為高質量增長成為我國制造業面臨的前所未有的挑戰。產品的價格由市場決定，如何做好成本控制、增強企業自身競爭優勢，成為制造業需要重點思考的問題。

傳統制造業成本管控存在管理者決策不當、管控目標不清晰或成本管控局限于生產環節等，導致產品研發與市場脫節、后期成本管控乏力或無效等情形，難以適應市場競爭。項目制目標成本管理作為一種系統的、綜合的成本管理方法，并非單一考量企業制造成本，而是綜合考量研發、生產、采購、營銷等環節成本管理，是事前、事中和事后全方位的成本管理，因此，探討項目制成本管理方法的實際應用于制造業，可從本質層面助力企業達到降本增效的目標，顯著提升企業自身經濟效益。

一、項目制目標成本管理及其特征分析

項目成本是指項目形成全過程所耗用的各種費用的總和，是項目從啟動、計劃、實施、控制到項目交付收尾的整個過程中所有的費用支出。目標成本管理是一種綜合的產品設計與開發方法，它要求全員積極、持續的參與，企業應該在設計與開發的初期就對成本進行規劃和管理，而不是等到開發和生產的后期。項目制目標成本管理從產品研發開始，貫穿于整個產品的生命周期，其具有以下特征：第一，嚴密性。制造業包含的工作環節較多，積極選取項目制成本管理方法，形成完整的閉環管理，對開展高效化管理工作愈發關鍵；目標成本管理中將預定效益作為目標，將其作為評價員工績效的依據，進一步促進目標的達成。第二，前瞻性。目標成本管理具體實施過程中，要求企業始終圍繞市場和客戶需求，以降低成本為主要抓手，結合實際發展狀況，對成本做好精細化控制，進而實現目標成本管理。第三，綜合性。目標成本管理作為一類持續性、動態化管理方法，科學合理使用各類成本管理方式，充分以成本管理理論為基本目標，為后續各環節成本管控提供助力，達成成本控制目標。第四，效益性。目標成本管理的核心是盈利、發展和創造價值，始終以經濟效益為核心導向，注重成本實際效益，以經濟效益作為評價部門、人員成本管理績效的重要指標。

二、項目制目標成本管理在制造業的應用問題

（一）研發設計成本控制問題

普遍認同的觀點是產品研發設計階段決定了產品的大部分成本，其作為整個成本把控的起跑點和關鍵點，其成本控制十分關鍵，該環節最為凸顯的問題是企業對成本把控缺少正確認識，受多方面因素的影響，難以實現成本合理化控制，主要體現在以下幾方面：首先，聚焦產品性能而忽視其經濟性。設計人員在產品設計過程中，重點關注產品自身性能，忽視其成本把控，沒有考慮產品性價比和市場接受程度，致使產品可能與市場需求脫節。其次，關注表面成本忽視沉沒成本。產品正式研發設計過程中，其自身零配件合理選擇、數量等均與成本密切相關，若設計人員并未對其加以重視進行綜合考量，過于注重產品實際研發精準度，從而增加實際研發費用成本，一定程度干擾整個制造企業實際經濟利益。最后，重視新品開發忽視原品替代功能再設計。一些產品成本高企往往是由于研發環節缺乏目標成本引導、設計缺乏合理性導致的，而這可以通過對產品的再設計從而降低成本。但實務過程中研發部門往往將工作重點放在新品研究中，以求短時間內推廣更多新產品，從而導致研發設計環節成本失控。

（二）采購成本控制問題

采購成本控制對制造業發展十分關鍵，但當下采購成本控制仍存在部分誤區，一定程度影響整個成本控制成效，體現在以下幾方面：①采購成本理念滯后。部分企業正式開展采購活動過程中，片面將采購成本控制與降低采購價格視為相同，并未高度重視材料自身質量、庫存成本，若此類成本不滿足實際需求，成本控制目標將難以達成。②忽視與供應商的合作。制造企業將核心置于實際采購成本，積極選取一系列舉措為降低整體采購價格，并未基于戰略層面做好考量，與供應商實現長久的戰略合作；導致當下采購成本降低、后續實際應用成本虛增的現象，無法實現全生命周期成本控制。③忽視采購績效考核。部分企業將采購人員視為行政人員，績效考核仍以一般性項目進行考核，并未對采購人員自身專業能力和成果進行分析，并未對其產生約束力，增加采購風險，績效評價止步于邊緣化。

（三）生產制造成本控制存在問題

原有成本控制理念主要強調生產制造階段成本控制，該環節成本控制問題尤為凸顯，企業將產品生產制造成本劃分為三大模塊，即料、工、費，制造業產品原材料實際耗損占比較大，材料實際耗損與整個產品成本實際效益密切相關。制造業實際生產過程中最為凸顯的便是材料使用不合理、成本控制不到位，無法獲取較佳的經濟效益。

（四）營銷服務成本控制問題

經濟市場背景下，以人為本的管理理念逐步普及，營銷處于整個制造企業中具有重要的作用，應系統地對整個營銷環節的成本耗損問題進行分析，以此為基礎提出與之相匹配的成本把控措施，以此降低產品實際營銷中成本支出。傳統成本控制片面認為產品銷售為終止環節，并未綜合考量產品實際售后服務成本；而當下市場競爭日益激烈的背景下，客戶高度關注其在擁有產品的期間內獲取和使用成本的優化，為此，產品售后服務愈發受到企業重視，較佳的售后服務有助于樹立企業自身良好形象，為企業產品銷售及價值實現提供充足動力。

三、項目制目標成本管理在制造業的應用策略

（一）研發設計階段目標成本控制

從宏觀統籌層面分析，制造業成本控制的關鍵階段是研發設計階段，在研發設計階段企業需對產品自身功能做好綜合性分析、考量，充分考慮市場的認可程度，是企業進行合理成本控制和研發成功的基本前提。其中產品研發設計階段最直接、最有效的成本控制方法是價值工程分析法。價值工程最為核心的功能是成本分析，即對產品自身功能和成本做好分析比對，此類分析需要均衡效用和成本間的關系，只有保證功能成本低于實際目標成本時，方可達到功能總體效用。其中，開發新項目的價值工程分析的多功能團隊，應包括生產、采購、財務、營銷等部門，促使企業在項目開發時便從全局出發，從而確保產品開發符合市場需求和具備相應成本優勢。目標成本明確后，為從本質層面實現成本控制，需充分將目標成本劃分為多個具體性指標，并逐一落實和貫徹于責任單位和個人層面，促使相關人員明晰自身職責，并以此為基礎分析工作經濟效果的核心參考依據。

（二）采購階段目標成本控制

采購成效直接決定產品成本和質量，企業應做好市場調研，結合供應商報價和自身實際合理確定相關采購價格。正式采購過程中，采購方應預先結合實際采購數量確定成本目標，對不同采購商品嚴格依照相關指標做好劃分，精準性明確實際目標成本。采購階段開展成本控制主要是通過依照原有既定的成本目標合理化控制采購成本，對整個采購成本進行全生命周期計劃，同時掌握實際資源耗損狀況，及時明晰其與初期設定相應成本差異，積極采取相應的措施，及時做好糾偏工作，保證采購成本耗損處于合理范圍內。以采購成本目標為導向，實現成本合理控制，需將以下幾方面作為核心切入點：第一，制定采購成本控制標準，進一步提出與之相匹配的措施；第二，落實成本控制基準，嚴格依照實際成本支出指標，審核和評估相關費用支出實際狀況，實時對相關成本做好監督；第三，掌握采購成本實際偏差，動態化分析采購成本差異存在的程序和性質，深究其成因，做好責任落實于人；第四，改善采購成本差異，積極挖掘實際潛力，提出相應降低采購成本措施和建議。

（三）生產、營銷服務階段目標成本控制

一方面，生產階段成本控制。制造企業內部生產環節較多，成本控制難度大，其關鍵點在于料、工、費的把控。該階段始終為傳統成本控制焦點，處于項目制目標成本管理層面下，企業應在產品研發設計環節對成本進行控制，產品研發設計時，盡量選用通用或標準的零部件，避免選用高于產品實際性能的材料，避免功能復雜的設計和減少不必要的工藝，從而從源頭上做好生產成本控制。生產階段成本控制關鍵是避免原材料應用中的浪費，應全面推行限額標準，建立健全的定額領料制度，領用和使用材料均應嚴格規范和管理，以此提高整個材料利用率，降低成本支出。首先，原材料購進占據整個制造企業成本較大比重，為進一步實現成本可控化，需積極將原材料使用作為切入點，設定產品實際耗損量，并將其作為基準參考，給予相應的上下浮動，保證材料實際應用率顯著提升。為積極調動廣大生產人員工作積極性，可推行材料節約獎勵、浪費懲處制度，保證從源頭對材料做好把關。其次，科學應用生產邊角料。企業生產產品過程中可能存在大量邊角料，企業可充分對其進行利用，不僅提高材料實際應用率，而且降低材料實際成本。企業需聯合定期不定期方式做好盤點工作，計算特定時期內原材料實際耗損狀況，動態化控制材料實際耗損用量。利用成本分析法，將目標成本與實際成本支出做好比對，確定成本實際超支和節約狀況，充分結合成本超支和節約實際狀況，自上而下逐步查找形成超支和節約的核心因素，將成本管控全面貫徹于日常工作。此外，企業實際生產階段成本控制，需進一步提高實際生產效率，為達成該目標需積極引入新技術、新設備，并對生產者進行完善、系統地培訓，盡量降低實際生產中廢品率、次品率，進而降低實際成本支出。

另一方面，銷售成本管控。高質量的服務水平不僅是制造企業處于激烈競爭中制勝的優勢，而且可有效降低營銷活動開展成本支出，有助于實現企業戰略目標成本控制。企業服務成本與消費者滿意度成正向相關，服務成本作為企業實際總成本核心構成，企業內部人、財、物的支出需充分依托產品銷售做好補償。企業應充分考量售后服務階段的成本控制，優良的售后服務是達成實際銷售目標的前提，其不僅可樹立較佳的企業形象，更能促進企業產品銷量的進一步提升。制造企業內部為保證成本可控，提升產品與服務質量，提升消費者滿意度，實現企業較佳的內外部運營環境，應綜合分析通過有效降低消費者自身時間等成本，提供高質量產品，將大量消費者予以吸引。

（四）目標成本的考核和激勵

制造業內部成本控制過程中，應始終基于總成本層面做好考量，實際落實者應充分將整個成本目標做好科學合理劃分，將相關目標劃分為逐一單元落實，將其充分置于實際個人層面，更有助于后續實現考核和激勵。目標成本執行人員需將其相關任務目標劃分至多個部門，不同部門承擔任務目標不一，需結合實際狀況制定與之相匹配的方針，促使企業成本控制更有效開展，始終對各部門落實成本做好監控，動態化將其與初期目標成本做好比對，及時做好糾偏工作。充分依托目標成本精細化考核，整體性分析和匯總目標成本管理經驗，為后續工作執行提供支撐，提高目標成本管理水平。對成本指標落實實際狀況應及時做好考核，結合相關規定、要求，促使制造企業掌握控制成本優勢，以實際考核激勵調動人員工作積極性，達成初期成本控制目標。為全方位保證全年目標成本實現，應定期實施責任制考核，促使責任單位將預算落實狀況與個人實際利益相聯動。將班組、崗位和職工個人權責進行融合，促進企業成本管理水平的進一步提升。企業考核工作實施后，有效的激勵更為關鍵，合理的激勵機制能有效促使員工工作積極性的提升，激勵機制需充分明確相關的獎勵和處罰辦法。目標成本管理實際激勵方法主要包含報酬激勵、參與企業管理等。保證員工自身績效與收入相匹配，可使激勵機制發揮價值和優勢。另外，在充分給予員工相應報酬的基礎上，還需從精神層面給予鼓勵，進一步增強員工主人翁意識，持續調動人員積極性，保證個人目標與企業整體目標實現統一，增強組織實際凝聚力。

結語

項目制目標成本管理是一套綜合、全面的成本管理方法，要求企業從產品研發開始，進行全過程的、全生命周期的成本管控，其管控范圍廣、管控周期長，需要企業管理人員以項目為主線，在研發、采購、生產、營銷等各個環節圍繞項目效益指標、成本管控指標進行有計劃的、動態的跟蹤和管控，從而實現目標成本。制造企業應精準性掌握項目制目標成本管理價值，基于企業自身生存和發展現狀，正確梳理項目制目標成本融入企業存在的誤區，有的放矢提出改善策略，從本質層面消除原有誤區，從源頭實現成本目標管理工作，促進企業經濟效益最大化。