業(yè)財(cái)融合對價(jià)值鏈經(jīng)營活動的作用—以Y公司互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?yàn)槔?/h1>
2022-11-13 11:41:49顧靜中國移動通信有限公司在線營銷服務(wù)中心中國移動通信有限公司銷售分公司
財(cái)會學(xué)習(xí) 2022年23期
顧靜 中國移動通信有限公司在線營銷服務(wù)中心 中國移動通信有限公司銷售分公司
引言
現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的職責(zé)定位已經(jīng)明顯區(qū)別于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)部門已經(jīng)不僅僅專注會計(jì)核算以及會計(jì)信息披露，還聚焦企業(yè)價(jià)值經(jīng)營、全面風(fēng)險(xiǎn)管理，在依法合規(guī)經(jīng)營、助力業(yè)務(wù)發(fā)展和優(yōu)化資源配置方面投入了大量人力、財(cái)力、物力。財(cái)務(wù)部門作為公司的參謀部門，其與業(yè)務(wù)部門的深度融合、持續(xù)協(xié)同，對推動公司轉(zhuǎn)型發(fā)展和可持續(xù)經(jīng)營至關(guān)重要。研究財(cái)務(wù)部門在公司業(yè)務(wù)價(jià)值鏈活動中業(yè)財(cái)融合的模式，對保障公司戰(zhàn)略落地、指導(dǎo)業(yè)財(cái)融合工作具有重要的指導(dǎo)意義和實(shí)踐意義。
一、傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理參與業(yè)務(wù)價(jià)值鏈經(jīng)營活動存在的問題
在傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)部門由于與業(yè)務(wù)部門存在管理目標(biāo)和重點(diǎn)的不同、系統(tǒng)信息間的不同步以及協(xié)同效率不高等問題，其在參與業(yè)務(wù)價(jià)值鏈經(jīng)營活動時發(fā)揮的支撐、協(xié)同和監(jiān)督作用不足。
（一）業(yè)財(cái)工作目標(biāo)和重點(diǎn)不同，管理難以同向
業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的工作目標(biāo)和重點(diǎn)有所不同，業(yè)務(wù)部門關(guān)注業(yè)務(wù)規(guī)模增長、市場拓展占有等各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成；財(cái)務(wù)部門關(guān)注合規(guī)經(jīng)營、資源效益和企業(yè)價(jià)值的提升。業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的分析均從各自相對孤立的視角出發(fā)，財(cái)務(wù)分析單純從收支、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)出發(fā)，時常不能滿足公司經(jīng)營發(fā)展的需要；業(yè)務(wù)分析僅關(guān)注市場份額等業(yè)務(wù)指標(biāo)而忽視了投入產(chǎn)出情況，不符合經(jīng)濟(jì)效益原則。業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理的角度和重點(diǎn)不同，工作的關(guān)聯(lián)性低，導(dǎo)致管理不同向。
（二）業(yè)財(cái)系統(tǒng)間信息不同步，存在信息壁壘
財(cái)務(wù)部門在會計(jì)核算環(huán)節(jié)獲取的數(shù)據(jù)和信息體現(xiàn)最終的經(jīng)營結(jié)果，已經(jīng)為末端結(jié)果信息，由于業(yè)財(cái)系統(tǒng)間不連通，財(cái)務(wù)部門往往難以直接和及時地獲取和掌握經(jīng)營過程性信息。且財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息存在數(shù)據(jù)口徑差異、統(tǒng)計(jì)方法差異和時間性差異等，影響財(cái)務(wù)評價(jià)的準(zhǔn)確性和全面性。
（三）財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的支撐和反應(yīng)不足，協(xié)同效率不高
傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的慣性思維以及對業(yè)務(wù)的了解不夠深入，與業(yè)務(wù)的互動效果欠佳，導(dǎo)致在全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制等環(huán)節(jié)不能及時響應(yīng)，如不能及時根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展變化調(diào)整預(yù)算資源配置，內(nèi)部控制要求無法根據(jù)新業(yè)態(tài)動態(tài)更新，存在關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)的內(nèi)控缺陷等。財(cái)務(wù)對價(jià)值創(chuàng)造活動中的決策、控制、調(diào)整等支撐尚存在局限性。
二、業(yè)財(cái)融合模式下財(cái)務(wù)參與企業(yè)價(jià)值鏈經(jīng)營活動的特點(diǎn)
業(yè)財(cái)融合以具體的業(yè)務(wù)活動為管理對象，通過深入業(yè)務(wù)前端，細(xì)化整合業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息，為業(yè)務(wù)價(jià)值鏈經(jīng)營活動在價(jià)值提升、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面提供專業(yè)化、常態(tài)化的全流程支撐，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)健康發(fā)展與成本精細(xì)管理。業(yè)財(cái)融合模式下價(jià)值鏈經(jīng)營活動中業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門協(xié)作的主要特點(diǎn)包括以下三方面。
（一）以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，開展跨部門協(xié)作
以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，基于跨部門的協(xié)作進(jìn)行優(yōu)勢資源互補(bǔ)、實(shí)現(xiàn)聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造是業(yè)財(cái)融合的目的。通過財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)前端延伸，打破會計(jì)與業(yè)務(wù)、會計(jì)與外部利益關(guān)系人的界限，消除不能創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)和節(jié)點(diǎn)，推動業(yè)務(wù)鏈與價(jià)值鏈的全面融合，實(shí)現(xiàn)全面價(jià)值管理。業(yè)財(cái)融合模式下需要達(dá)到發(fā)展理念融合、知識分享、組織協(xié)同、流程互通、系統(tǒng)對接等，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)經(jīng)營牽引財(cái)務(wù)發(fā)展，財(cái)務(wù)發(fā)展支撐業(yè)務(wù)經(jīng)營”的目的。
（二）基于價(jià)值鏈經(jīng)營環(huán)節(jié)，配置一站式業(yè)財(cái)支撐人員
人員配置上，基于價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，建立由財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)人員組成的業(yè)財(cái)融合組織體系。人員數(shù)量根據(jù)戰(zhàn)略、投資、研發(fā)、采購、生產(chǎn)和營銷等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)增值的多少配置與之相適應(yīng)的人員規(guī)模。人員考核激勵上，采用矩陣式考核管理模式，從事業(yè)財(cái)支撐工作的財(cái)務(wù)人員既受財(cái)務(wù)專業(yè)條線的考核管理，也接受業(yè)務(wù)部門的評價(jià)。
財(cái)務(wù)人員支撐內(nèi)容上既包括核算、稅務(wù)、結(jié)算等涉及財(cái)稅合法合規(guī)性的傳統(tǒng)職能，也延伸拓展到商務(wù)模式設(shè)計(jì)、資源效能評估、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理等關(guān)注價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)的管理會計(jì)職能，兩類職能有機(jī)融合、協(xié)同并重，實(shí)現(xiàn)“傳統(tǒng)職責(zé)+業(yè)財(cái)融合”一體化。
（三）以信息系統(tǒng)整合融通為手段，提升業(yè)財(cái)一體化價(jià)值
業(yè)財(cái)融合模式彌補(bǔ)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)間信息的割裂，通過系統(tǒng)連通的方式，把業(yè)務(wù)系統(tǒng)影響財(cái)務(wù)報(bào)表準(zhǔn)確性的關(guān)鍵信息，包括生產(chǎn)運(yùn)營、結(jié)算稽核等數(shù)據(jù)自動傳輸給財(cái)務(wù)系統(tǒng)，進(jìn)行會計(jì)入賬和結(jié)算支付，既保證了數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，也提升了效率。同時，財(cái)務(wù)系統(tǒng)連通業(yè)務(wù)系統(tǒng)，獲取生產(chǎn)經(jīng)營過程性數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部門在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析聚焦收支、利潤的基礎(chǔ)上，增加聚焦公司戰(zhàn)略落地、價(jià)值經(jīng)營等維度的分析，提升財(cái)務(wù)經(jīng)營分析的全面性和合理性，支撐公司生產(chǎn)經(jīng)營決策。
三、Y公司互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域價(jià)值鏈經(jīng)營活動的案例
（一）Y公司簡介和業(yè)財(cái)融合主要方式
Y公司是從事移動通信業(yè)務(wù)的公司，現(xiàn)處于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時期。互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域作為Y公司的新興探索領(lǐng)域，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)一致，以銷售渠道從線下轉(zhuǎn)型到線上、拓展和穩(wěn)固線上銷售份額為共同目標(biāo)，業(yè)財(cái)聯(lián)動頻繁、深入。財(cái)務(wù)部門在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的預(yù)算配置、商機(jī)獲取、業(yè)務(wù)模式確定、財(cái)稅落地等環(huán)節(jié)，配置專人提供一站式業(yè)財(cái)支撐服務(wù)，并在業(yè)務(wù)模式探索創(chuàng)新的同時開展經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和沉淀，編寫一站式業(yè)財(cái)支撐指引，構(gòu)建“主動服務(wù)、價(jià)值引領(lǐng)、敏捷響應(yīng)、全程融入”的新型業(yè)財(cái)支撐機(jī)制，積極助力業(yè)務(wù)價(jià)值提升和渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略的落地。
（二）互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域價(jià)值鏈經(jīng)營活動案例
1.案例背景
俗話說，造林成敗在于管理。隨著當(dāng)前樹種的多樣化，相應(yīng)的管理理念和方法需要逐步更新。目前，有必要對不同種類的樹木實(shí)施不同的管理方法，例如那些在林地或大型牲畜周圍有更多住所的樹木。許多職業(yè)經(jīng)理人需要被安排來照顧和維護(hù)林地。然而，對這一部分的影響較小，可以減少一些人力資源。在林地的后期管理中，應(yīng)重視病蟲害的防治。殺蟲劑噴灑可以用來減少害蟲對樹木的影響。
Y公司急需加快互聯(lián)網(wǎng)渠道轉(zhuǎn)型的節(jié)奏，以更好地滿足人民日益增長的信息服務(wù)需求。互聯(lián)網(wǎng)頭部渠道聯(lián)合運(yùn)營是一種新型的業(yè)務(wù)模式，Y公司為拓展互聯(lián)網(wǎng)新增用戶份額，與業(yè)內(nèi)排名前列的、具備較高用戶認(rèn)可度或覆蓋用戶規(guī)模較大的互聯(lián)網(wǎng)APP開展常態(tài)化或大型營銷節(jié)點(diǎn)合作，根據(jù)交互量或項(xiàng)目整體營銷效果為導(dǎo)向開展結(jié)算。
鑒于業(yè)務(wù)模式尚處于探索階段，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域也是業(yè)財(cái)融合的重點(diǎn)領(lǐng)域，財(cái)務(wù)部門事前、事中、事后深度參與價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)，評估業(yè)務(wù)模式合理性和項(xiàng)目價(jià)值效益，提供一站式業(yè)財(cái)解決方案。
2.預(yù)算配置階段
互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是Y公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域，公司對其投入的營銷資源開展重點(diǎn)保障和精準(zhǔn)配置。財(cái)務(wù)部門創(chuàng)新資源配置模式，以專項(xiàng)資源的形式支撐公司互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略落地。一是在協(xié)同業(yè)務(wù)部門反復(fù)研判發(fā)展趨勢、明確發(fā)展目標(biāo)、精準(zhǔn)計(jì)算資源投入的基礎(chǔ)上，明確配置資源額度；二是明確專項(xiàng)資源使用方案，按要求履行分級決策流程，確保資源投入取得實(shí)效。
3.商機(jī)獲取階段
根據(jù)行業(yè)發(fā)展情況，為實(shí)現(xiàn)渠道轉(zhuǎn)型突破，Y公司業(yè)務(wù)部門尋求到與互聯(lián)網(wǎng)頭部渠道合作的商機(jī)，但對商業(yè)邏輯是否成立、合作標(biāo)的是否明確、合作模式是否可落地均存在一定的疑惑。
財(cái)務(wù)部門從商機(jī)階段就開始深度參與，全流程與業(yè)務(wù)部門共同厘清業(yè)財(cái)問題。一是與業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一戰(zhàn)略導(dǎo)向，即取得線上轉(zhuǎn)型突破，發(fā)揮價(jià)值主渠道作用；二是明確合作的模式和內(nèi)容，即通過營銷推廣、運(yùn)營支撐等方式，與頭部互聯(lián)網(wǎng)渠道開展運(yùn)營合作，達(dá)到銷售 Y 公司自有產(chǎn)品、提升 Y 公司互聯(lián)網(wǎng)銷售行業(yè)份額和調(diào)優(yōu)渠道銷售結(jié)構(gòu)的目標(biāo)；三是推動業(yè)務(wù)部門明確創(chuàng)新合作模式的管理制度和流程等。
根據(jù)Y公司采購管理要求，與互聯(lián)網(wǎng)頭部渠道開展聯(lián)合運(yùn)營，需要通過公開比選流程遴選優(yōu)質(zhì)的合作方開展合作。采購分為兩個階段，第一階段為邀請談判，針對滿足基礎(chǔ)資質(zhì)要求的合作方，擇優(yōu)入圍。針對入圍的合作方，雙方鎖定合作標(biāo)的為交互單價(jià)和項(xiàng)目整體折扣開展談判，在預(yù)算范圍內(nèi)簽訂框架協(xié)議。第二階段為具體項(xiàng)目合作下單，對于已簽署框架合同的合作方，業(yè)務(wù)部門按需提出項(xiàng)目需求，明確項(xiàng)目類型、金額、合作方、考核結(jié)算方案、框架總額執(zhí)行進(jìn)度等，依據(jù)評估模型結(jié)果，通過分層分級決策的機(jī)制確定項(xiàng)目是否開展。
財(cái)務(wù)部門在該價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中主要從以下幾方面開展業(yè)財(cái)協(xié)同。一是協(xié)助業(yè)務(wù)部門就公司互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)合營銷按年度做好前置預(yù)算管理，在公司配置給互聯(lián)網(wǎng)營銷領(lǐng)域的整體預(yù)算資源中明確該合作模式下的資源投入總額以及季度分解和滾動調(diào)整機(jī)制；二是對合作方基礎(chǔ)資質(zhì)中的公司經(jīng)營實(shí)力中的財(cái)務(wù)狀況提出建議，對采購標(biāo)的上限價(jià)格結(jié)合歷史情況和同業(yè)務(wù)其他合作模式下的成本開展對比和評估；三是對項(xiàng)目合作下單環(huán)節(jié)的評估模型進(jìn)行成本和效益維度的建議；四是對考核結(jié)算方案中的考核指標(biāo)和計(jì)算方式、資金支付方式等涉財(cái)事項(xiàng)進(jìn)行審核確認(rèn)。
5.生產(chǎn)運(yùn)營階段
通過Y公司分層分級決策后，明確要開展的具體互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)合運(yùn)營項(xiàng)目，經(jīng)系統(tǒng)開發(fā)和配置、上線測試后正式投入生產(chǎn)運(yùn)營。業(yè)務(wù)部門在生產(chǎn)運(yùn)營周期內(nèi)跟蹤運(yùn)營效果，優(yōu)化迭代運(yùn)營策略，做好項(xiàng)目間預(yù)算資源的滾動調(diào)整，根據(jù)合同約定階段性開展考核結(jié)算。
財(cái)務(wù)部門在項(xiàng)目生產(chǎn)運(yùn)營的事中階段，深度參與過程管理，關(guān)注價(jià)值導(dǎo)向。一是參與業(yè)務(wù)部門運(yùn)營策略的迭代評審，尤其針對涉及營銷資源投入的，協(xié)同開展投入產(chǎn)出效益預(yù)估；二是嚴(yán)格把關(guān)每個項(xiàng)目的結(jié)算環(huán)節(jié)和財(cái)務(wù)入賬審核，要求結(jié)算數(shù)據(jù)由系統(tǒng)支撐部門出具，并經(jīng)過獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門的第三方稽核后方可結(jié)算，保障結(jié)算的準(zhǔn)確性。同時推進(jìn)業(yè)財(cái)系統(tǒng)的融通，從業(yè)務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)自動化推送結(jié)算數(shù)據(jù)到財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，減少人工操作風(fēng)險(xiǎn)。
6.后評估階段
項(xiàng)目結(jié)束后，業(yè)務(wù)部門針對目標(biāo)的達(dá)成、雙方資源使用情況、投入產(chǎn)出效益、客訴和用戶滿意度等維度開展全方位評估，為后續(xù)類似項(xiàng)目積累經(jīng)驗(yàn)和提供決策參考。
在事后評估環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門一方面搭建財(cái)務(wù)維度的項(xiàng)目后評估模板，重點(diǎn)關(guān)注投入資源是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)、同類型項(xiàng)目間的投入產(chǎn)出效益橫向?qū)Ρ鹊龋瑥?qiáng)化價(jià)值經(jīng)營導(dǎo)向；另一方面通過業(yè)財(cái)系統(tǒng)融通，夯實(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，梳理與核算會計(jì)科目互為補(bǔ)充的管理會計(jì)科目體系，細(xì)化數(shù)據(jù)顆粒、規(guī)范口徑標(biāo)準(zhǔn)，從數(shù)據(jù)源頭上嵌入數(shù)據(jù)標(biāo)簽，支撐靈活產(chǎn)出多維度的管理報(bào)表，形成管理會計(jì)“泛系統(tǒng)”，顯性化體現(xiàn)項(xiàng)目價(jià)值貢獻(xiàn)。
（三）案例小結(jié)
經(jīng)過Y公司業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門的深度協(xié)同融合，互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)合營銷的模式成功落地實(shí)施，且經(jīng)過幾個項(xiàng)目的生產(chǎn)運(yùn)營，初步證明模式可行，后續(xù)加大運(yùn)營投入將對Y公司渠道轉(zhuǎn)型作出突出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)部門在Y公司互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的價(jià)值鏈活動中發(fā)揮的作用可歸結(jié)為三方面：
一是發(fā)揮融合和服務(wù)作用，改變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能管理的思維，主動融入和服務(wù)業(yè)務(wù)，體現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵價(jià)值。業(yè)財(cái)融合需要首先解決誰融合誰的主動性問題，財(cái)務(wù)人員需要向前一步，主動提供服務(wù)，起到助力業(yè)務(wù)發(fā)展的作用；其次要換位思考，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)人員都要理解對方的立場，財(cái)務(wù)為業(yè)務(wù)把關(guān)合規(guī)經(jīng)營，業(yè)務(wù)認(rèn)同財(cái)務(wù)的價(jià)值貢獻(xiàn)。
二是發(fā)揮價(jià)值管理作用，參與項(xiàng)目事前預(yù)測、事中監(jiān)控、事后評估等環(huán)節(jié)，在各個環(huán)節(jié)引領(lǐng)價(jià)值導(dǎo)向。財(cái)務(wù)部門事前協(xié)同業(yè)務(wù)部門固化模型預(yù)測投入產(chǎn)出和對公司業(yè)績目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)，事中及時提醒業(yè)務(wù)部門定期回顧，加強(qiáng)監(jiān)控和關(guān)注，及時調(diào)整運(yùn)營策略，保證資源投入效益；事后對項(xiàng)目價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行衡量，為后續(xù)項(xiàng)目開展提供經(jīng)驗(yàn)參考。此外，通過融通業(yè)財(cái)系統(tǒng)，打破信息壁壘，沉淀業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)，為搭建經(jīng)營分析體系提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，提升業(yè)財(cái)一體化價(jià)值。
三是發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理作用，做到事前發(fā)現(xiàn)和提示風(fēng)險(xiǎn)、事中干預(yù)和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)、事后處置和降低風(fēng)險(xiǎn)。從商機(jī)環(huán)節(jié)就識別和把控合作的合法合規(guī)性；在生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)節(jié)及時提醒和監(jiān)控項(xiàng)目效益合理性，降低資源無效投入的風(fēng)險(xiǎn)；在結(jié)算環(huán)節(jié)加強(qiáng)審核把關(guān)，推動業(yè)財(cái)系統(tǒng)融合減少人為操作風(fēng)險(xiǎn)。從整體風(fēng)險(xiǎn)管理角度，財(cái)務(wù)部門牽頭內(nèi)控體系優(yōu)化、公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作落地實(shí)施等工作，深入開展與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)動，推動風(fēng)險(xiǎn)防控責(zé)任落實(shí)到人，筑牢風(fēng)險(xiǎn)防范堤壩，護(hù)航公司健康發(fā)展。
結(jié)語
財(cái)務(wù)部門深度參與和融入業(yè)務(wù)價(jià)值鏈經(jīng)營活動，既能前置參與風(fēng)險(xiǎn)管理，滿足監(jiān)管要求，保證公司價(jià)值鏈經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)不發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)，又能在投資決策、資金管理、稅務(wù)籌劃、成本管控、收入政策制定、全面預(yù)算管理等方面提供價(jià)值創(chuàng)造，是合規(guī)經(jīng)營的有效保障，也是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的助推器。不斷提升業(yè)財(cái)融合的深度和業(yè)務(wù)面的覆蓋廣度，能有效發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的價(jià)值，全面保障公司戰(zhàn)略落地。
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顧靜 中國移動通信有限公司在線營銷服務(wù)中心 中國移動通信有限公司銷售分公司
引言
現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的職責(zé)定位已經(jīng)明顯區(qū)別于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)部門已經(jīng)不僅僅專注會計(jì)核算以及會計(jì)信息披露，還聚焦企業(yè)價(jià)值經(jīng)營、全面風(fēng)險(xiǎn)管理，在依法合規(guī)經(jīng)營、助力業(yè)務(wù)發(fā)展和優(yōu)化資源配置方面投入了大量人力、財(cái)力、物力。財(cái)務(wù)部門作為公司的參謀部門，其與業(yè)務(wù)部門的深度融合、持續(xù)協(xié)同，對推動公司轉(zhuǎn)型發(fā)展和可持續(xù)經(jīng)營至關(guān)重要。研究財(cái)務(wù)部門在公司業(yè)務(wù)價(jià)值鏈活動中業(yè)財(cái)融合的模式，對保障公司戰(zhàn)略落地、指導(dǎo)業(yè)財(cái)融合工作具有重要的指導(dǎo)意義和實(shí)踐意義。
一、傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理參與業(yè)務(wù)價(jià)值鏈經(jīng)營活動存在的問題
在傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)部門由于與業(yè)務(wù)部門存在管理目標(biāo)和重點(diǎn)的不同、系統(tǒng)信息間的不同步以及協(xié)同效率不高等問題，其在參與業(yè)務(wù)價(jià)值鏈經(jīng)營活動時發(fā)揮的支撐、協(xié)同和監(jiān)督作用不足。
（一）業(yè)財(cái)工作目標(biāo)和重點(diǎn)不同，管理難以同向
業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的工作目標(biāo)和重點(diǎn)有所不同，業(yè)務(wù)部門關(guān)注業(yè)務(wù)規(guī)模增長、市場拓展占有等各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成；財(cái)務(wù)部門關(guān)注合規(guī)經(jīng)營、資源效益和企業(yè)價(jià)值的提升。業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的分析均從各自相對孤立的視角出發(fā)，財(cái)務(wù)分析單純從收支、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)出發(fā)，時常不能滿足公司經(jīng)營發(fā)展的需要；業(yè)務(wù)分析僅關(guān)注市場份額等業(yè)務(wù)指標(biāo)而忽視了投入產(chǎn)出情況，不符合經(jīng)濟(jì)效益原則。業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理的角度和重點(diǎn)不同，工作的關(guān)聯(lián)性低，導(dǎo)致管理不同向。
（二）業(yè)財(cái)系統(tǒng)間信息不同步，存在信息壁壘
財(cái)務(wù)部門在會計(jì)核算環(huán)節(jié)獲取的數(shù)據(jù)和信息體現(xiàn)最終的經(jīng)營結(jié)果，已經(jīng)為末端結(jié)果信息，由于業(yè)財(cái)系統(tǒng)間不連通，財(cái)務(wù)部門往往難以直接和及時地獲取和掌握經(jīng)營過程性信息。且財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息存在數(shù)據(jù)口徑差異、統(tǒng)計(jì)方法差異和時間性差異等，影響財(cái)務(wù)評價(jià)的準(zhǔn)確性和全面性。
（三）財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的支撐和反應(yīng)不足，協(xié)同效率不高
傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的慣性思維以及對業(yè)務(wù)的了解不夠深入，與業(yè)務(wù)的互動效果欠佳，導(dǎo)致在全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制等環(huán)節(jié)不能及時響應(yīng)，如不能及時根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展變化調(diào)整預(yù)算資源配置，內(nèi)部控制要求無法根據(jù)新業(yè)態(tài)動態(tài)更新，存在關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)的內(nèi)控缺陷等。財(cái)務(wù)對價(jià)值創(chuàng)造活動中的決策、控制、調(diào)整等支撐尚存在局限性。
二、業(yè)財(cái)融合模式下財(cái)務(wù)參與企業(yè)價(jià)值鏈經(jīng)營活動的特點(diǎn)
業(yè)財(cái)融合以具體的業(yè)務(wù)活動為管理對象，通過深入業(yè)務(wù)前端，細(xì)化整合業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息，為業(yè)務(wù)價(jià)值鏈經(jīng)營活動在價(jià)值提升、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面提供專業(yè)化、常態(tài)化的全流程支撐，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)健康發(fā)展與成本精細(xì)管理。業(yè)財(cái)融合模式下價(jià)值鏈經(jīng)營活動中業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門協(xié)作的主要特點(diǎn)包括以下三方面。
（一）以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，開展跨部門協(xié)作
以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，基于跨部門的協(xié)作進(jìn)行優(yōu)勢資源互補(bǔ)、實(shí)現(xiàn)聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造是業(yè)財(cái)融合的目的。通過財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)前端延伸，打破會計(jì)與業(yè)務(wù)、會計(jì)與外部利益關(guān)系人的界限，消除不能創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)和節(jié)點(diǎn)，推動業(yè)務(wù)鏈與價(jià)值鏈的全面融合，實(shí)現(xiàn)全面價(jià)值管理。業(yè)財(cái)融合模式下需要達(dá)到發(fā)展理念融合、知識分享、組織協(xié)同、流程互通、系統(tǒng)對接等，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)經(jīng)營牽引財(cái)務(wù)發(fā)展，財(cái)務(wù)發(fā)展支撐業(yè)務(wù)經(jīng)營”的目的。
（二）基于價(jià)值鏈經(jīng)營環(huán)節(jié)，配置一站式業(yè)財(cái)支撐人員
人員配置上，基于價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，建立由財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)人員組成的業(yè)財(cái)融合組織體系。人員數(shù)量根據(jù)戰(zhàn)略、投資、研發(fā)、采購、生產(chǎn)和營銷等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)增值的多少配置與之相適應(yīng)的人員規(guī)模。人員考核激勵上，采用矩陣式考核管理模式，從事業(yè)財(cái)支撐工作的財(cái)務(wù)人員既受財(cái)務(wù)專業(yè)條線的考核管理，也接受業(yè)務(wù)部門的評價(jià)。
財(cái)務(wù)人員支撐內(nèi)容上既包括核算、稅務(wù)、結(jié)算等涉及財(cái)稅合法合規(guī)性的傳統(tǒng)職能，也延伸拓展到商務(wù)模式設(shè)計(jì)、資源效能評估、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理等關(guān)注價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)的管理會計(jì)職能，兩類職能有機(jī)融合、協(xié)同并重，實(shí)現(xiàn)“傳統(tǒng)職責(zé)+業(yè)財(cái)融合”一體化。
（三）以信息系統(tǒng)整合融通為手段，提升業(yè)財(cái)一體化價(jià)值
業(yè)財(cái)融合模式彌補(bǔ)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)間信息的割裂，通過系統(tǒng)連通的方式，把業(yè)務(wù)系統(tǒng)影響財(cái)務(wù)報(bào)表準(zhǔn)確性的關(guān)鍵信息，包括生產(chǎn)運(yùn)營、結(jié)算稽核等數(shù)據(jù)自動傳輸給財(cái)務(wù)系統(tǒng)，進(jìn)行會計(jì)入賬和結(jié)算支付，既保證了數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，也提升了效率。同時，財(cái)務(wù)系統(tǒng)連通業(yè)務(wù)系統(tǒng)，獲取生產(chǎn)經(jīng)營過程性數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部門在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析聚焦收支、利潤的基礎(chǔ)上，增加聚焦公司戰(zhàn)略落地、價(jià)值經(jīng)營等維度的分析，提升財(cái)務(wù)經(jīng)營分析的全面性和合理性，支撐公司生產(chǎn)經(jīng)營決策。
三、Y公司互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域價(jià)值鏈經(jīng)營活動的案例
（一）Y公司簡介和業(yè)財(cái)融合主要方式
Y公司是從事移動通信業(yè)務(wù)的公司，現(xiàn)處于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時期。互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域作為Y公司的新興探索領(lǐng)域，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)一致，以銷售渠道從線下轉(zhuǎn)型到線上、拓展和穩(wěn)固線上銷售份額為共同目標(biāo)，業(yè)財(cái)聯(lián)動頻繁、深入。財(cái)務(wù)部門在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的預(yù)算配置、商機(jī)獲取、業(yè)務(wù)模式確定、財(cái)稅落地等環(huán)節(jié)，配置專人提供一站式業(yè)財(cái)支撐服務(wù)，并在業(yè)務(wù)模式探索創(chuàng)新的同時開展經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和沉淀，編寫一站式業(yè)財(cái)支撐指引，構(gòu)建“主動服務(wù)、價(jià)值引領(lǐng)、敏捷響應(yīng)、全程融入”的新型業(yè)財(cái)支撐機(jī)制，積極助力業(yè)務(wù)價(jià)值提升和渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略的落地。
（二）互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域價(jià)值鏈經(jīng)營活動案例
1.案例背景
俗話說，造林成敗在于管理。隨著當(dāng)前樹種的多樣化，相應(yīng)的管理理念和方法需要逐步更新。目前，有必要對不同種類的樹木實(shí)施不同的管理方法，例如那些在林地或大型牲畜周圍有更多住所的樹木。許多職業(yè)經(jīng)理人需要被安排來照顧和維護(hù)林地。然而，對這一部分的影響較小，可以減少一些人力資源。在林地的后期管理中，應(yīng)重視病蟲害的防治。殺蟲劑噴灑可以用來減少害蟲對樹木的影響。
Y公司急需加快互聯(lián)網(wǎng)渠道轉(zhuǎn)型的節(jié)奏，以更好地滿足人民日益增長的信息服務(wù)需求。互聯(lián)網(wǎng)頭部渠道聯(lián)合運(yùn)營是一種新型的業(yè)務(wù)模式，Y公司為拓展互聯(lián)網(wǎng)新增用戶份額，與業(yè)內(nèi)排名前列的、具備較高用戶認(rèn)可度或覆蓋用戶規(guī)模較大的互聯(lián)網(wǎng)APP開展常態(tài)化或大型營銷節(jié)點(diǎn)合作，根據(jù)交互量或項(xiàng)目整體營銷效果為導(dǎo)向開展結(jié)算。
鑒于業(yè)務(wù)模式尚處于探索階段，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域也是業(yè)財(cái)融合的重點(diǎn)領(lǐng)域，財(cái)務(wù)部門事前、事中、事后深度參與價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)，評估業(yè)務(wù)模式合理性和項(xiàng)目價(jià)值效益，提供一站式業(yè)財(cái)解決方案。
2.預(yù)算配置階段
互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是Y公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域，公司對其投入的營銷資源開展重點(diǎn)保障和精準(zhǔn)配置。財(cái)務(wù)部門創(chuàng)新資源配置模式，以專項(xiàng)資源的形式支撐公司互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略落地。一是在協(xié)同業(yè)務(wù)部門反復(fù)研判發(fā)展趨勢、明確發(fā)展目標(biāo)、精準(zhǔn)計(jì)算資源投入的基礎(chǔ)上，明確配置資源額度；二是明確專項(xiàng)資源使用方案，按要求履行分級決策流程，確保資源投入取得實(shí)效。
3.商機(jī)獲取階段
根據(jù)行業(yè)發(fā)展情況，為實(shí)現(xiàn)渠道轉(zhuǎn)型突破，Y公司業(yè)務(wù)部門尋求到與互聯(lián)網(wǎng)頭部渠道合作的商機(jī)，但對商業(yè)邏輯是否成立、合作標(biāo)的是否明確、合作模式是否可落地均存在一定的疑惑。
財(cái)務(wù)部門從商機(jī)階段就開始深度參與，全流程與業(yè)務(wù)部門共同厘清業(yè)財(cái)問題。一是與業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一戰(zhàn)略導(dǎo)向，即取得線上轉(zhuǎn)型突破，發(fā)揮價(jià)值主渠道作用；二是明確合作的模式和內(nèi)容，即通過營銷推廣、運(yùn)營支撐等方式，與頭部互聯(lián)網(wǎng)渠道開展運(yùn)營合作，達(dá)到銷售 Y 公司自有產(chǎn)品、提升 Y 公司互聯(lián)網(wǎng)銷售行業(yè)份額和調(diào)優(yōu)渠道銷售結(jié)構(gòu)的目標(biāo)；三是推動業(yè)務(wù)部門明確創(chuàng)新合作模式的管理制度和流程等。
根據(jù)Y公司采購管理要求，與互聯(lián)網(wǎng)頭部渠道開展聯(lián)合運(yùn)營，需要通過公開比選流程遴選優(yōu)質(zhì)的合作方開展合作。采購分為兩個階段，第一階段為邀請談判，針對滿足基礎(chǔ)資質(zhì)要求的合作方，擇優(yōu)入圍。針對入圍的合作方，雙方鎖定合作標(biāo)的為交互單價(jià)和項(xiàng)目整體折扣開展談判，在預(yù)算范圍內(nèi)簽訂框架協(xié)議。第二階段為具體項(xiàng)目合作下單，對于已簽署框架合同的合作方，業(yè)務(wù)部門按需提出項(xiàng)目需求，明確項(xiàng)目類型、金額、合作方、考核結(jié)算方案、框架總額執(zhí)行進(jìn)度等，依據(jù)評估模型結(jié)果，通過分層分級決策的機(jī)制確定項(xiàng)目是否開展。
財(cái)務(wù)部門在該價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中主要從以下幾方面開展業(yè)財(cái)協(xié)同。一是協(xié)助業(yè)務(wù)部門就公司互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)合營銷按年度做好前置預(yù)算管理，在公司配置給互聯(lián)網(wǎng)營銷領(lǐng)域的整體預(yù)算資源中明確該合作模式下的資源投入總額以及季度分解和滾動調(diào)整機(jī)制；二是對合作方基礎(chǔ)資質(zhì)中的公司經(jīng)營實(shí)力中的財(cái)務(wù)狀況提出建議，對采購標(biāo)的上限價(jià)格結(jié)合歷史情況和同業(yè)務(wù)其他合作模式下的成本開展對比和評估；三是對項(xiàng)目合作下單環(huán)節(jié)的評估模型進(jìn)行成本和效益維度的建議；四是對考核結(jié)算方案中的考核指標(biāo)和計(jì)算方式、資金支付方式等涉財(cái)事項(xiàng)進(jìn)行審核確認(rèn)。
5.生產(chǎn)運(yùn)營階段
通過Y公司分層分級決策后，明確要開展的具體互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)合運(yùn)營項(xiàng)目，經(jīng)系統(tǒng)開發(fā)和配置、上線測試后正式投入生產(chǎn)運(yùn)營。業(yè)務(wù)部門在生產(chǎn)運(yùn)營周期內(nèi)跟蹤運(yùn)營效果，優(yōu)化迭代運(yùn)營策略，做好項(xiàng)目間預(yù)算資源的滾動調(diào)整，根據(jù)合同約定階段性開展考核結(jié)算。
財(cái)務(wù)部門在項(xiàng)目生產(chǎn)運(yùn)營的事中階段，深度參與過程管理，關(guān)注價(jià)值導(dǎo)向。一是參與業(yè)務(wù)部門運(yùn)營策略的迭代評審，尤其針對涉及營銷資源投入的，協(xié)同開展投入產(chǎn)出效益預(yù)估；二是嚴(yán)格把關(guān)每個項(xiàng)目的結(jié)算環(huán)節(jié)和財(cái)務(wù)入賬審核，要求結(jié)算數(shù)據(jù)由系統(tǒng)支撐部門出具，并經(jīng)過獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門的第三方稽核后方可結(jié)算，保障結(jié)算的準(zhǔn)確性。同時推進(jìn)業(yè)財(cái)系統(tǒng)的融通，從業(yè)務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)自動化推送結(jié)算數(shù)據(jù)到財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，減少人工操作風(fēng)險(xiǎn)。
6.后評估階段
項(xiàng)目結(jié)束后，業(yè)務(wù)部門針對目標(biāo)的達(dá)成、雙方資源使用情況、投入產(chǎn)出效益、客訴和用戶滿意度等維度開展全方位評估，為后續(xù)類似項(xiàng)目積累經(jīng)驗(yàn)和提供決策參考。
在事后評估環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門一方面搭建財(cái)務(wù)維度的項(xiàng)目后評估模板，重點(diǎn)關(guān)注投入資源是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)、同類型項(xiàng)目間的投入產(chǎn)出效益橫向?qū)Ρ鹊龋瑥?qiáng)化價(jià)值經(jīng)營導(dǎo)向；另一方面通過業(yè)財(cái)系統(tǒng)融通，夯實(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，梳理與核算會計(jì)科目互為補(bǔ)充的管理會計(jì)科目體系，細(xì)化數(shù)據(jù)顆粒、規(guī)范口徑標(biāo)準(zhǔn)，從數(shù)據(jù)源頭上嵌入數(shù)據(jù)標(biāo)簽，支撐靈活產(chǎn)出多維度的管理報(bào)表，形成管理會計(jì)“泛系統(tǒng)”，顯性化體現(xiàn)項(xiàng)目價(jià)值貢獻(xiàn)。
（三）案例小結(jié)
經(jīng)過Y公司業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門的深度協(xié)同融合，互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)合營銷的模式成功落地實(shí)施，且經(jīng)過幾個項(xiàng)目的生產(chǎn)運(yùn)營，初步證明模式可行，后續(xù)加大運(yùn)營投入將對Y公司渠道轉(zhuǎn)型作出突出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)部門在Y公司互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的價(jià)值鏈活動中發(fā)揮的作用可歸結(jié)為三方面：
一是發(fā)揮融合和服務(wù)作用，改變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能管理的思維，主動融入和服務(wù)業(yè)務(wù)，體現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵價(jià)值。業(yè)財(cái)融合需要首先解決誰融合誰的主動性問題，財(cái)務(wù)人員需要向前一步，主動提供服務(wù)，起到助力業(yè)務(wù)發(fā)展的作用；其次要換位思考，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)人員都要理解對方的立場，財(cái)務(wù)為業(yè)務(wù)把關(guān)合規(guī)經(jīng)營，業(yè)務(wù)認(rèn)同財(cái)務(wù)的價(jià)值貢獻(xiàn)。
二是發(fā)揮價(jià)值管理作用，參與項(xiàng)目事前預(yù)測、事中監(jiān)控、事后評估等環(huán)節(jié)，在各個環(huán)節(jié)引領(lǐng)價(jià)值導(dǎo)向。財(cái)務(wù)部門事前協(xié)同業(yè)務(wù)部門固化模型預(yù)測投入產(chǎn)出和對公司業(yè)績目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)，事中及時提醒業(yè)務(wù)部門定期回顧，加強(qiáng)監(jiān)控和關(guān)注，及時調(diào)整運(yùn)營策略，保證資源投入效益；事后對項(xiàng)目價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行衡量，為后續(xù)項(xiàng)目開展提供經(jīng)驗(yàn)參考。此外，通過融通業(yè)財(cái)系統(tǒng)，打破信息壁壘，沉淀業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)，為搭建經(jīng)營分析體系提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，提升業(yè)財(cái)一體化價(jià)值。
三是發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理作用，做到事前發(fā)現(xiàn)和提示風(fēng)險(xiǎn)、事中干預(yù)和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)、事后處置和降低風(fēng)險(xiǎn)。從商機(jī)環(huán)節(jié)就識別和把控合作的合法合規(guī)性；在生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)節(jié)及時提醒和監(jiān)控項(xiàng)目效益合理性，降低資源無效投入的風(fēng)險(xiǎn)；在結(jié)算環(huán)節(jié)加強(qiáng)審核把關(guān)，推動業(yè)財(cái)系統(tǒng)融合減少人為操作風(fēng)險(xiǎn)。從整體風(fēng)險(xiǎn)管理角度，財(cái)務(wù)部門牽頭內(nèi)控體系優(yōu)化、公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作落地實(shí)施等工作，深入開展與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)動，推動風(fēng)險(xiǎn)防控責(zé)任落實(shí)到人，筑牢風(fēng)險(xiǎn)防范堤壩，護(hù)航公司健康發(fā)展。
結(jié)語
財(cái)務(wù)部門深度參與和融入業(yè)務(wù)價(jià)值鏈經(jīng)營活動，既能前置參與風(fēng)險(xiǎn)管理，滿足監(jiān)管要求，保證公司價(jià)值鏈經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)不發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)，又能在投資決策、資金管理、稅務(wù)籌劃、成本管控、收入政策制定、全面預(yù)算管理等方面提供價(jià)值創(chuàng)造，是合規(guī)經(jīng)營的有效保障，也是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的助推器。不斷提升業(yè)財(cái)融合的深度和業(yè)務(wù)面的覆蓋廣度，能有效發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的價(jià)值，全面保障公司戰(zhàn)略落地。
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