關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)資金集中管理幾個(gè)重點(diǎn)問題的研究

陳紅輝 廣州華僑城置業(yè)發(fā)展有限公司

引言

企業(yè)發(fā)展的命脈就是資金，并且與企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展有著密切的聯(lián)系，而且，資金運(yùn)作效率的優(yōu)劣會(huì)對(duì)房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃的有效實(shí)施有著直接的影響。所以，房地產(chǎn)企業(yè)要對(duì)資金進(jìn)行集中管理，提高資金的使用效率，降低資金鏈的斷裂風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來講，怎樣才能使得資金分而不散、高效運(yùn)作、動(dòng)態(tài)平衡才是關(guān)鍵所在。

一、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的特點(diǎn)

（一）前期資金投入大，回籠周期長且風(fēng)險(xiǎn)高

首先，房地產(chǎn)企業(yè)在購買土地時(shí)，要對(duì)購買土地的資金進(jìn)行一次性的付清，這樣才能獲得土地的使用權(quán)，進(jìn)而對(duì)其進(jìn)行后續(xù)的開發(fā)和應(yīng)用，所以，前期的投資金額比較大。其次，房地產(chǎn)企業(yè)的主要經(jīng)營內(nèi)容就是進(jìn)行項(xiàng)目的建設(shè)與開發(fā)，但每一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)時(shí)間都較長，前期的開發(fā)建設(shè)時(shí)期也要投入許多的資金，但卻不能進(jìn)行快速回籠。如果市場或政策以及一些其他因素出現(xiàn)變化或是干擾，那么就很容易把資金套牢，造成資金鏈斷裂。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)的資金投入和回籠，容易受到房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)影響

房地產(chǎn)是國家的一個(gè)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，國家為了確保市場供求關(guān)系的合理，防止居民出現(xiàn)非理性購房現(xiàn)象，會(huì)采取相應(yīng)的手段和措施進(jìn)行市場調(diào)控。比如，對(duì)一部分購買者的貸款進(jìn)行約束、壓縮信貸規(guī)模、提高銀行貸款利率等，這些調(diào)控手段會(huì)致使市場需求降低，降低房地產(chǎn)企業(yè)資金回籠的速度。另外，還會(huì)導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)不能進(jìn)行貸款，或是貸款成本增加，致使其資金出現(xiàn)緊張，甚至還會(huì)出現(xiàn)融資。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)資金來源較少，主要是銀行貸款和預(yù)售房款

房地產(chǎn)企業(yè)若想向金融機(jī)構(gòu)申請(qǐng)貸款，不僅要有充足的啟動(dòng)資金，而且還要有土地使用證、建設(shè)規(guī)劃許可證、建設(shè)用地準(zhǔn)許證明以及施工許可證。而且，金融機(jī)構(gòu)對(duì)于發(fā)放貸款控制得也較為嚴(yán)格，需要對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營能力以及未來的發(fā)展前景進(jìn)行綜合的分析，只有符合其相關(guān)要求才可以進(jìn)行放貸。并且，發(fā)放貸款之后也會(huì)對(duì)資金的流向進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和管理，還會(huì)約束資金的使用用途。房地產(chǎn)企業(yè)的第二個(gè)資金來源就是預(yù)售房屋所得到的資金。企業(yè)在沒有貸款的前提下，可以對(duì)房屋預(yù)售款進(jìn)行自由使用，但若是進(jìn)行抵押貸款時(shí)，這部分資金就不再可以自由使用，由銀行或是有關(guān)的金融機(jī)構(gòu)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督和管理。

二、資金集中管理體制的優(yōu)勢(shì)

首先，企業(yè)資金的集中管理可以使得企業(yè)內(nèi)部各部門協(xié)調(diào)合作。財(cái)務(wù)資金周轉(zhuǎn)的效率會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著直接的影響，所以，房地產(chǎn)企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)合作程度會(huì)直接影響集團(tuán)的整體運(yùn)作，尤其是各個(gè)部門和財(cái)務(wù)管理部門的相互協(xié)調(diào)。所以，資金的集中管理在很大程度上對(duì)各部門職能發(fā)揮以及協(xié)調(diào)合作有著積極的促進(jìn)作用。其次，資金的集中管理可以在很大程度上降低決策中潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，并且，還能在很大程度上預(yù)防資金操控過程當(dāng)中潛在的道德風(fēng)險(xiǎn)。最后，加大企業(yè)資金集中管理力度，可以大大提高閑散資金的利用效率，實(shí)現(xiàn)資金的聚集，對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化和整合。若是企業(yè)當(dāng)中的某項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)走上正軌，那么就會(huì)出現(xiàn)較多的閑置資金，恰好另一個(gè)業(yè)務(wù)正在發(fā)展，會(huì)需要資金，房地產(chǎn)行業(yè)體現(xiàn)得最為明顯，如果資金鏈出現(xiàn)斷裂，那么將會(huì)造成不可預(yù)估的后果。加強(qiáng)資金的集中管理，能夠有效掌握企業(yè)內(nèi)部的資金余缺情況，進(jìn)而對(duì)其進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)用，提升資金的使用效率。

三、房地產(chǎn)企業(yè)資金集中管理的必要性和趨勢(shì)

（一）有利于增強(qiáng)企業(yè)的監(jiān)管能力

若想對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)資金進(jìn)行集中管理，那么就要堅(jiān)持相應(yīng)的集中管理原則和方法。每一個(gè)成員公司要把每一年度的資金使用狀況上報(bào)給總公司或是集團(tuán)進(jìn)行審批，并且由集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)控和安排，然后再依據(jù)實(shí)際情況對(duì)其進(jìn)行資金的管控或是支持。通過這樣的方法加強(qiáng)對(duì)分公司或子公司的控制力度，從而提高自身的監(jiān)督管理能力。

（二）資金集中管理可以優(yōu)化資源配置提高資金使用率和企業(yè)的整體效益

房地產(chǎn)企業(yè)的各個(gè)子公司或是分公司，每一時(shí)期的發(fā)展?fàn)顩r不一樣，他們所在的市場環(huán)境也就具有差異性，資金用途的不同，所取得的經(jīng)濟(jì)效益也就不盡相同。有的公司發(fā)展較為平穩(wěn)，那么資金就會(huì)較為充足，有的還會(huì)出現(xiàn)閑置；有的公司正處于發(fā)展階段，那么資金可能就會(huì)出現(xiàn)短缺，需要通過融資來獲取大量資金，以此來解決資金問題。房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)資金進(jìn)行集中管理，可以對(duì)資金進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)配，可以把結(jié)余的資金進(jìn)行集中使用，降低融資的次數(shù)，進(jìn)而使得企業(yè)內(nèi)部的資金使用效率得到提升。

（三）資金集中管理可以有效降低決策中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的系數(shù)

房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)資金進(jìn)行集中管理，能夠?qū)镜囊恍┌l(fā)展前景進(jìn)行提前的預(yù)測。如果公司內(nèi)部出現(xiàn)了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，能夠及時(shí)地進(jìn)行發(fā)現(xiàn)并制定相應(yīng)的解決措施，進(jìn)而使得資金使用風(fēng)險(xiǎn)得到有效降低，防止子公司或分公司發(fā)生資金周轉(zhuǎn)不暢的問題。

四、目前房地產(chǎn)企業(yè)資金集中管理的主要模式

（一）資金結(jié)算中心

通常情況下，在企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部會(huì)設(shè)立一個(gè)資金結(jié)算中心，它是財(cái)務(wù)內(nèi)部的一個(gè)主要機(jī)構(gòu)，并且具有獨(dú)立性。主要是負(fù)責(zé)現(xiàn)金的結(jié)算業(yè)務(wù)，工作內(nèi)容是對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的一些款項(xiàng)往來進(jìn)行辦理，或是各個(gè)子公司、分公司的收入支出等。不但可以使得資金成本得到有效降低，而且還能在很大程度上提高資金的使用效率。

（二）內(nèi)部銀行

在房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)中，內(nèi)部銀行既是貸款中心、貨幣發(fā)行中心，同時(shí)也是結(jié)算中心和監(jiān)控中心。它是對(duì)內(nèi)部資金進(jìn)行管理的一個(gè)機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)就是負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部日常資金的正常運(yùn)作，或是對(duì)資金的科學(xué)、合理調(diào)配，通過對(duì)銀行的管理方式和職能進(jìn)行參考來履行自身的職責(zé)。

（三）財(cái)務(wù)公司

對(duì)于財(cái)務(wù)公司的設(shè)立有著較高的要求，對(duì)于集團(tuán)的子公司或分公司的資產(chǎn)規(guī)模和注冊(cè)資本都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，一定要經(jīng)過中國人民銀行的批準(zhǔn)，方可進(jìn)行下一步程序。它可以負(fù)責(zé)銀行的一部分業(yè)務(wù)，是一個(gè)獨(dú)立的法人，但并不屬于銀行金融機(jī)構(gòu)，主要服務(wù)于房地產(chǎn)企業(yè)自身，同時(shí)，也不可以對(duì)外進(jìn)行存款和貸款業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)公司具有較多的職能，包括內(nèi)部結(jié)算、籌資融資、投資管理、資本管控、資源配置等。

（四）統(tǒng)收統(tǒng)支

統(tǒng)收統(tǒng)支是指房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)的所有現(xiàn)金進(jìn)行統(tǒng)一支付和收取的一種管理模式，各個(gè)子公司和分公司不再設(shè)立獨(dú)立的銀行賬號(hào)，并且，一定要確保收支兩條線。統(tǒng)收統(tǒng)支模式的有效應(yīng)用，可以對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)資金的進(jìn)出以及收支平衡進(jìn)行良好的管理和控制，但在一定程度上會(huì)打擊分公司或子公司的積極性。

（五）現(xiàn)金池模式

現(xiàn)金池模式主要是對(duì)多個(gè)賬戶的資金余額進(jìn)行有效管理，是目前資金管理模式中較為先進(jìn)的。現(xiàn)金池在依托網(wǎng)銀技術(shù)和銀行系統(tǒng)的前提下，統(tǒng)一地對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)旗下所有公司的資金進(jìn)行科學(xué)、合理的調(diào)配。在現(xiàn)金池的模式下，房地產(chǎn)企業(yè)是委托借款人，各個(gè)子公司或是分公司是借款人，銀行則是放款人。房地產(chǎn)企業(yè)旗下的子公司或者分公司若是要使用現(xiàn)金池里的資金，需要付一定的利息，同樣的，存款也要收取相應(yīng)的利息。也就是說，運(yùn)用以上的方法，現(xiàn)金池可以進(jìn)行自動(dòng)調(diào)撥。通常情況下，如果一個(gè)企業(yè)的信息化水平較高，有著較強(qiáng)的管理控制能力，那么就會(huì)應(yīng)用現(xiàn)金池模式。

五、房地產(chǎn)企業(yè)資金集中管理存在的問題

（一）信息獲取缺乏及時(shí)性和真實(shí)性

如果房地產(chǎn)企業(yè)沒有采用資金集中管理模式，那么只能依靠會(huì)計(jì)體系的建立與維護(hù)來對(duì)資金的所有動(dòng)態(tài)信息進(jìn)行獲取。而且，業(yè)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生的時(shí)間與銀行記錄的維護(hù)有著較大的差異性，再加上有的子公司或是分公司沒有對(duì)銀行賬款進(jìn)行及時(shí)更新，導(dǎo)致信息滯后，使得房地產(chǎn)企業(yè)不能對(duì)最新的信息有一個(gè)及時(shí)、準(zhǔn)確的了解和掌握，這就大大增加了房地產(chǎn)企業(yè)在資金管理與調(diào)控上的困難，不能對(duì)企業(yè)內(nèi)的現(xiàn)金流進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控，這也使得企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)增高。

（二）資金分散難以把企業(yè)財(cái)務(wù)資源一體化的整合優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來

例如，某一地區(qū)的房地產(chǎn)企業(yè)。自身有著二十多家的子公司或是分公司，不僅包括房地產(chǎn)開發(fā)，還有物業(yè)管理、人力資源等配套服務(wù)。由于每一個(gè)子公司與分公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)都存在著差異性，并且都有一個(gè)獨(dú)立的銀行賬號(hào)。由于業(yè)務(wù)的不斷拓展和延伸，各個(gè)子公司和分公司也會(huì)加強(qiáng)與各個(gè)機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，進(jìn)而賬戶內(nèi)會(huì)有一定的資金儲(chǔ)存量。每一個(gè)子公司或者分公司的資金冗雜和緊張情況是一并存在的，每一處地產(chǎn)的開發(fā)都需要經(jīng)過立項(xiàng)備案、招標(biāo)融資，然后產(chǎn)生貸款放款專戶、項(xiàng)目經(jīng)營收入監(jiān)管賬戶、納稅專戶等多個(gè)賬戶，同時(shí)，企業(yè)還會(huì)從自身的實(shí)際情況和需求出發(fā)，進(jìn)行一些其他賬戶的開設(shè)。銀行賬戶越多，也就說明資金越分散，這在一定程度上給企業(yè)資金的集中調(diào)配和管理增加了難度，若是把這些分散資金進(jìn)行集中，也是較為可觀的。由于資金的主體結(jié)構(gòu)各不相同，也對(duì)融資業(yè)務(wù)的順利展開造成了較大的阻礙，降低了資金的使用效率，出現(xiàn)浪費(fèi)或是閑置，不能把企業(yè)整合的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來。

（三）融資分散資源配置率低不利于發(fā)揮集團(tuán)的融資優(yōu)勢(shì)

由于缺乏對(duì)資金的集中管理，每一個(gè)子公司或分公司都是融資的主體，那么就會(huì)受到信用等級(jí)、綜合實(shí)力以及融資能力等各方面因素的約束，在進(jìn)行談判時(shí)也較為被動(dòng)，很難取得預(yù)期的融資條件。通常情況下，子公司和分公司都會(huì)對(duì)自身的利益給予高度的重視，若是在同一融資機(jī)構(gòu)當(dāng)中口徑不一致，那么就無法形成聯(lián)盟，在進(jìn)行具體融資時(shí)，就很容易對(duì)其他子公司或分公司造成不同程度的影響，甚至是利益受損，影響企業(yè)整體信用和融資能力，同時(shí)，還不能對(duì)企業(yè)統(tǒng)一融資所帶來的益處進(jìn)行共享，如節(jié)約成本、融資信用條件等，最終致使企業(yè)的融資成本增加，不能把融資的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來。

（四）過度依賴銀行貸款融資渠道單一

依據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，有許多的房地產(chǎn)企業(yè)都存在融資渠道單一的問題，而且，銀行融資在企業(yè)資金結(jié)構(gòu)當(dāng)中占有較大的比例。房地產(chǎn)行業(yè)與其他行業(yè)不同，不僅規(guī)模大，而且投入資金多，資金回籠周期較長，對(duì)于其自身來講，如果其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)資金鏈斷裂，都會(huì)出現(xiàn)一系列的連鎖反應(yīng)，甚至?xí)?duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成直接影響。目前，銀行對(duì)于信貸資金的監(jiān)督和管理較為嚴(yán)苛，還增加了許多的限制性條款，致使房地產(chǎn)企業(yè)的外部融資受到較大阻礙。所以，房地產(chǎn)企業(yè)一定要加大內(nèi)部融資的力度，進(jìn)而對(duì)外部融資出現(xiàn)的問題進(jìn)行彌補(bǔ)，使得資金成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到有效降低。

（五）資產(chǎn)負(fù)債率高過度負(fù)債經(jīng)營

房地產(chǎn)行業(yè)最突出的一個(gè)特點(diǎn)就是有著較高的負(fù)債率，同時(shí)也增加了自身資金的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。如果開發(fā)量超出了能力承受范圍，對(duì)負(fù)債進(jìn)行過度經(jīng)營，那么難免會(huì)出現(xiàn)資金短缺，甚至斷裂的情況。通常情況下，對(duì)于資金解決的常用方法就是進(jìn)行各種渠道的融資。然而，融資機(jī)構(gòu)對(duì)于貸款企業(yè)進(jìn)行考量的一個(gè)重要指標(biāo)就是資產(chǎn)的負(fù)債率，如果負(fù)債率較高，那么就會(huì)使融資的成功率大大降低。

六、房地產(chǎn)企業(yè)資金集中管理的措施

（一）統(tǒng)一賬戶管理

在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)ERP體系，并把所有的子公司和分公司包含在內(nèi)，建立起一個(gè)統(tǒng)一的信息操作平臺(tái)，主要是對(duì)其賬戶的收入、支出、存量等進(jìn)行有效的管理，而且還能夠?qū)撛诘娘L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的預(yù)測和防范。對(duì)旗下的子公司和分公司進(jìn)行賬戶的統(tǒng)一管理，同時(shí)，還要依據(jù)“開戶集中，存貸集中”的原則，從企業(yè)的整體出發(fā)，對(duì)每一個(gè)賬戶的開戶、變更、撤銷等進(jìn)行嚴(yán)格的審核，確保其科學(xué)合理。并且，一定要嚴(yán)格禁止多個(gè)戶頭一同開戶，以及開戶重復(fù)的現(xiàn)象。

（二）建立企業(yè)內(nèi)部資金集中管理的體系

房地產(chǎn)企業(yè)要和銀行建立一個(gè)銀企直聯(lián)的串口，并把企業(yè)旗下的所有賬戶都納入到資金管理的平臺(tái)當(dāng)中，利用銀行現(xiàn)金池的功能和作用，對(duì)企業(yè)賬戶的資金進(jìn)行統(tǒng)一的收入和支出、上劃下?lián)堋⒋媪考械燃泄芾恚M(jìn)而對(duì)所有資金進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)配。由于每一個(gè)子公司或分公司都是獨(dú)立的法人，在業(yè)務(wù)上有著較大的差異性，而且，隨著不斷的發(fā)展和成熟，已經(jīng)具有一套相對(duì)完整的運(yùn)作系統(tǒng)，同時(shí)還具有獨(dú)立性，在應(yīng)用資金集中管理時(shí)，如果應(yīng)用傳統(tǒng)的核定余額和零余額進(jìn)行上劃下?lián)埽敲磳?huì)導(dǎo)致子公司或是分公司產(chǎn)生不適應(yīng)，而且也在一定程度上會(huì)打擊他們公司業(yè)務(wù)開展的持續(xù)性和積極性。在對(duì)資金劃撥進(jìn)行操作時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)一定要按照“看得見、摸得著、管得住”的原則來對(duì)資金進(jìn)行有序的管理和控制。首先，把分公司或子公司上報(bào)的資金規(guī)劃納入到平衡模式當(dāng)中，并且按照年度、季度和月度進(jìn)行劃分。其次，子公司或是分公司要依據(jù)自身的實(shí)際需要而向房地產(chǎn)企業(yè)提出金額調(diào)配，并對(duì)調(diào)度金額的緣由、期限以及金額等有關(guān)事項(xiàng)作出詳細(xì)解釋，然后提交申請(qǐng)。房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)依據(jù)總資產(chǎn)的規(guī)劃與每一個(gè)分公司、子公司的存金量情況來對(duì)資金申請(qǐng)調(diào)度的審批進(jìn)行統(tǒng)籌平衡，然后進(jìn)行資金的劃撥。若是子公司或分公司由于某種原因沒有按照規(guī)定進(jìn)行還款，那么就要以備案的形式向房地產(chǎn)企業(yè)提出延期還款的申請(qǐng)。企業(yè)可以把一些閑置的資金利用現(xiàn)金池來進(jìn)行單線劃撥，利用委托貸款的模式來提高資金的利用率，也就是房地產(chǎn)企業(yè)與其旗下的子公司或分公司資金共用，相互籌措，但是平級(jí)公司不能進(jìn)行資金的劃撥，這樣一來，能夠有效解決開發(fā)公司資金緊張的問題，而有豐富結(jié)余的配套服務(wù)公司也會(huì)有許多的存量資金作為周轉(zhuǎn)，獲取投資收益。通過資金的預(yù)算、平衡、審批、上劃下?lián)芎唾Y金的綜合分析來對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行集中管理。

（三）集聚信貸融資優(yōu)勢(shì)

對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)旗下的子公司或分公司的資金盈虧情況進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)配，使其資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化。各個(gè)子公司和分公司不能和融資機(jī)構(gòu)建立單獨(dú)的借貸關(guān)系，禁止私自做擔(dān)保和抵押，不能為了取得貸款的資格而一再讓步，做出有害企業(yè)整體利益的事情。房地產(chǎn)企業(yè)通過對(duì)資金的集中管理，營造了一個(gè)優(yōu)質(zhì)的融資氛圍，進(jìn)行統(tǒng)一的授信，對(duì)融資規(guī)模進(jìn)行總體掌握，進(jìn)而在進(jìn)行融資談判時(shí)，能夠把企業(yè)的集聚效應(yīng)充分地發(fā)揮出來，取得有利地位，能夠?yàn)樽陨砗推煜碌姆止尽⒆庸沮A得更多的融資優(yōu)惠和信用條件。

（四）建立投資決策管控體系

房地產(chǎn)企業(yè)的子公司和分公司要把自身所需求的資金用途、期限、額度等進(jìn)行逐級(jí)上報(bào)，然后由房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)其進(jìn)行審批。加大對(duì)拿地項(xiàng)目和對(duì)外投資項(xiàng)目的管控力度，使其具有更強(qiáng)的可行性，而且，還要建立一個(gè)投資風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估體制，對(duì)對(duì)外投資回報(bào)、工程建設(shè)投資收益等給予高度的重視，并進(jìn)行綜合全面的分析。在重要時(shí)刻對(duì)資本進(jìn)行科學(xué)合理的分配是獲取成功的關(guān)鍵。在以房地產(chǎn)企業(yè)整體利益為原則的基礎(chǔ)上，防止子公司或分公司出現(xiàn)盲目投資和重復(fù)投資的現(xiàn)象，不但會(huì)導(dǎo)致資金的使用效率降低，而且還導(dǎo)致資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。為了能夠推動(dòng)房地產(chǎn)企業(yè)的穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展，要對(duì)資金進(jìn)行集中管理，進(jìn)而提高自身的競爭能力，為重點(diǎn)項(xiàng)目提供充足的資金支持。

（五）構(gòu)建科學(xué)的運(yùn)營管理體制

房地產(chǎn)企業(yè)下屬的分公司和子公司涉及的領(lǐng)域較多，比如物業(yè)、餐飲、房產(chǎn)等，而且他們的功能和職責(zé)也具有差異性。由于每一個(gè)子公司和分公司都是獨(dú)立的法人，他們可以進(jìn)行自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧，房地產(chǎn)企業(yè)不能對(duì)其具體運(yùn)作進(jìn)行專業(yè)和全方位的指導(dǎo)。為了防止由于指揮失誤而造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失，要建立一個(gè)健全完善的管理體制來對(duì)子公司和分公司的日常運(yùn)作、成本開支以及有關(guān)費(fèi)用進(jìn)行有效的控制，同時(shí)，還要建立績效考核和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。具體怎樣運(yùn)作仍然是由他們獨(dú)立進(jìn)行，這樣，不但能夠最大程度確保子公司和分公司的經(jīng)營決策權(quán)，而且還能充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，提高自主創(chuàng)新意識(shí)。

（六）加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部銀行的建設(shè)

房地產(chǎn)企業(yè)的流通路徑較多，所以，要依據(jù)不同項(xiàng)目在相應(yīng)的商業(yè)銀行建立賬戶。比如，開設(shè)一個(gè)上海的商業(yè)銀行賬戶，專門負(fù)責(zé)企業(yè)合作上的資金流通；還可以開設(shè)一個(gè)天津銀行賬戶，專門負(fù)責(zé)企業(yè)員工工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放。可以和商業(yè)銀行建立一個(gè)資金發(fā)行的直接關(guān)系，簽訂相應(yīng)的服務(wù)協(xié)議，把房地產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，并授予商業(yè)銀行行使轉(zhuǎn)賬和賬戶查詢等權(quán)利。加大房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金池賬戶的完善和優(yōu)化，拓展融資路徑，降低房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)銀行放貸的依賴度，提高內(nèi)部銀行建設(shè)的能力。

（七）建立現(xiàn)金流預(yù)算控制體系

房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流預(yù)算控制體系可以對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范，對(duì)內(nèi)部資金的流動(dòng)進(jìn)行評(píng)估和管理，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的有效管控。要想建立現(xiàn)金流預(yù)算控制體系，那么就要加大內(nèi)部計(jì)劃的執(zhí)行力度，在以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為大前提下達(dá)到現(xiàn)金流預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)和要求。在對(duì)現(xiàn)金流預(yù)算控制體系進(jìn)行建設(shè)的過程當(dāng)中，要把現(xiàn)金管理服務(wù)平臺(tái)充分地應(yīng)用起來，對(duì)項(xiàng)目施工當(dāng)中每一個(gè)階段的資金都做好預(yù)算，在應(yīng)用資金集中管理模式之后，能夠快速掌握資金的流向和用途。而且，還能把子公司和分公司的資金鏈進(jìn)行串聯(lián)，確保重點(diǎn)項(xiàng)目的資金充足，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另外，子公司和分公司還要每月上交現(xiàn)金流的運(yùn)轉(zhuǎn)單據(jù)，進(jìn)而使得現(xiàn)金流預(yù)算控制體系得到不斷的優(yōu)化和完善。

結(jié)語

綜上所述，從全球的視角上來看，資金集中管理模式應(yīng)用較為普遍。在具體應(yīng)用的過程當(dāng)中，房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)依據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展情況和特點(diǎn)來對(duì)資金進(jìn)行集中管理，下屬的子公司和分公司獨(dú)立運(yùn)作，確保集團(tuán)資金鏈的完整，有效進(jìn)行資金周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)資源整合。資金的集中管理可以在很大程度上提高房地產(chǎn)企業(yè)子公司和分公司的凝聚力、向心力，促進(jìn)核心競爭能力的提升，而且還能對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的防范，進(jìn)而推動(dòng)房地產(chǎn)企業(yè)走向多元化、集團(tuán)化和國際化。