全面預算管理實操痛點及應對措施

李茜　孫會軍　王世娟

摘要：企業全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是企業一項非常重要的管理工具，推行全面預算管理能幫助企業更有效地分配資源，進而實現企業的經營戰略目標，對企業提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。但現實情況是，企業在實行全面預算管理的過程中往往會遇到很多問題，無法達到理想的管理效果，甚至造成企業資源浪費，給企業發展帶來阻礙。文章針對企業全面預算管理實行過程中普遍遇到的一些問題進行深入剖析，如預算編制不切實際，預算管理淪為“數字游戲”；預算編制討價還價，預算編制松弛；預算實際偏差大，計劃永遠趕不上變化；年末突擊使用預算，造成企業資源浪費；銷售部門預算達標后消極怠工，不愿超額完成預算；預算執行滯后不力，無法及時提示預警；預算分析不深入；不設預算考評體系，預算管理無法形成閉環等，分析這些問題形成的深層原因，提出有效可行的應對方法和改進措施，給正在面臨這些問題的企業以借鑒和參考。當然最終還是要結合企業自身的業務和經營特點，去分析解決預算管理中的問題，才能充分發揮全面預算的管理作用，促進企業持續發展。

關鍵詞：預算管理；全面預算；企業

全面預算管理已形成管理體系，企業也意識到這是一種先進的管理方法，并且隨著科技發展，競爭加劇，社會人口紅利結束和老齡化的快速來臨，市場增長速度減弱，企業普遍面臨環保、稅收、物流、能源、人力資源等各種成本壓力，全面預算能幫助企業更有效分配資源，進而實現企業的經營戰略目標，因此備受企業重視。但全面預算實行過程中會遇到一些執行不力，效果不好的問題，達不到理想效果，甚至給企業發展帶來阻礙。這里針對企業全面預算管理中的一些痛點進行分析，提出一些改進的方法和措施，希望能給企業以參考。

一、何謂全面預算

全面預算是建立在被公司廣泛接受的各類戰略性元素與其值的基礎上，以企業戰略目標為出發點，以市場需求為導向，全體員工參與，運用一些關鍵性假設的基本預測要素，衡量其組織在未來一段時間中有關經營活動的定量標準，涉及企業生產經營活動全部內容的預算體系，全面預算是對可能發生交易的總體預測、是各部門或分子公司承諾完成的目標，也是績效考核的衡量標準與重要依據。

全面預算管理突破了企業各個部門的界限，使得企業能更高效地利用各項資源，實現企業的戰略及前瞻目標，對于現代企業來說是一個很重要的管理工具。

二、全面預算管理實操痛點及應對措施

很多企業對全面預算管理又愛又恨，愛的人知道它的先進性和對于企業的重要作用，恨的人覺得用了大量的人力、物力、財力等資源推進全面預算管理，實際執行中阻礙叢生，效果差強人意，可謂理想很豐滿，過程卻滿是痛點。

（一）預算編制假大空，預算管理淪為“數字游戲”

形成這個問題的主要原因是企業高層對全面預算管理不重視、企業戰略管理不力、年度經營目標沒有經過充分討論論證、預算編制的基礎工作不扎實、缺乏必要的預算編制假設，對預算的編制過程缺乏考核制度。

分析出問題形成的主要原因，應對措施就迎刃而解了。

1. 企業高層要加強對全面預算管理的重視程度，高層的態度是企業基層員工的風向標，只有高層從觀念上重視全面預算管理，從行動上支持全面預算管理，起到積極的表率作用，員工才會上行下效，重視這項工作。

企業要組建預算委員會，其成員一般由董事會任命，包括企業的首席執行官、首席財務官、負責運行的副總裁等高層。預算委員會的職責包括設定企業整體的預算目標、向預算編制部門提供預算指南、協調預算編制和解決預算過程中的沖突、批準各部門預算、監督預算的執行、在執行過程中對重大事項作出必要的調整、評估和分析預算的執行情況等。如果代表高層的預算委員會能盡職盡責，履行好上述職責，那么中基層員工也提高對預算編制的重視程度，端正預算編制態度，提升預算編制的準確性。

2. 要加強戰略管理，企業要有明確的愿景使命、戰略目標，進而要明確中期規劃及下一年度經營計劃。愿景使命是一個企業的理想和存在的意義，決定企業前進的方向，戰略是實現愿景使命的手段，是關于企業實現目標的決策，而預算則是跟隨戰略的腳步去更有效分配利用企業資源，促使戰略目標的實現，因此，戰略規劃通過年度預算落地，年度預算是戰略規劃實現的重要一步，二者密不可分，相輔相成。清晰明確的戰略有利于設定企業整體預算目標，是預算編制的良好開端。

3. 企業一般根據年度經營目標和計劃確定整體預算指標，并將這些指標分解作為各部門或分子公司預算編制的目標，因此年度經營目標和計劃是否靠譜就非常關鍵，如果下達的預算目標都不切實際，那么預算編制也就是空中樓閣了，因此年度經營目標和計劃要經過充分論證，分析企業面臨的內外部環境，優勢劣勢、機會威脅、市場趨勢等，確定切實可行的年度經營目標和計劃，方可層層向下分解，作為各部門或分子公司預算編制的初始目標。

4. 預算編制基礎工作不扎實，目前大多數企業可能還沒有實現全套預算管理系統的上線，因此很多基礎工作還是需要人工進行處理，特別是財務人員首當其沖，那么就會出現一些技術層面的困境。如對于excel的功能與高級操作掌握有限、缺乏預測的模型、沒有能力開發一個行之有效的預測模型、對各預算項目之間的內在邏輯關系理解不透徹等。這會導致預算編制的不精確和低效率。因此一方面企業要重視對相關人才的招聘和培養，財務人員也要有意識地提高自身能力水平，開發適合企業自身特點的預測模型和預算報表模板，并有能力對預算編制人員進行輔導。

5. 預算關鍵假設是編制預算的前提，也是編制預算報表的關鍵，所以在預算編制之前要確定這些關鍵假設，保證其合理有效，才能提高預算編制的準確性。如與利潤表相關的銷售價格假設、生產與產能假設、成本費用分攤方法假設、毛利率假設、稅率費率利率通貨膨脹率假設；與資產負債表相關的應收賬款、應付賬款周轉率假設、資本結構假設、匯率假設；與現金流量表相關的最低現金余額假設、銷售收入現與采購付現比率假設、新增償還貸款假設等。這些預算關鍵假設涉及企業經營的方方面面，是否精確合理對預算編制起著至關重要的作用，如這些關鍵假設沒有或者偏差大，那預算編制無從下手，準確性更無從談起。

要提高預算關鍵假設的準確性從根本上還是要熟悉國家政策法規、外部市場及行業狀況、內部生產經營和業務流程等，預算關鍵假設確定的環節是磨刀不誤砍柴工，要多下功夫，會很大程度上提高預算編制的準確性和效率。

6. 要想預算編制準確，從源頭上就要重視這項工作，除了前文說的企業高層要重視預算、以身作則外，還要從制度層面建立健全預算編制過程的考核制度，對編制過程中是否按時間表要求按期上報預算、編制質量是否符合要求、編制調整問題反饋的及時性納入考核，從制度層面嚴肅編制過程，促使編制結果準確。

（二）預算編制討價還價，預算松弛

可以說所有實行全面預算管理的企業都會面臨預算松弛這一問題，只是程度大小不同而已，造成這一問題的根本原因在于執行人和管理層的博弈，管理層代表股東的利益，而執行人往往就是預算的編制人，當執行人編制預算時，總是會有意識地在預算中植入預算松弛，以此來降低在預算執行過程中的不確定性和確保預算目標的順利達成。如何減少預算松弛是全面預算管理中的難點問題之一，這里通過以下三點來闡述預算松弛的應對措施。

減少預算松弛的最有效方法還是更多地了解業務，了解外部市場及行業狀況、內部生產經營和業務流程，同時累積全面預算管理的數據庫，包括歷年預算的編制情況，預算調整情況，對應年度的市場情況、整體經營目標、業績完成情況、預算分析報告、預算考核情況、競爭對手業績完成情況等有用信息，經過幾年數據信息的積累以及橫縱向的對比，深入了解業務和企業的全盤預算，對發現預算編制的灰色地帶，減少預算松弛大有裨益。

減少預算松弛的另一個方法是使用零基預算，零基預算要求預算編制人員必須對現有的經營活動進行深入細致的分析，只有在確認了作業或者活動對于未來經營活動的合理性之后才有資格進入零基預算，能有效地降低資源的浪費，減少預算松弛行為的滋生。但零基預算也是一個需要大量投入資源的預算編制過程，企業也要考慮成本效益原則，量力而行。

最后，減少預算松弛還可以采用一個以退為進的辦法，就是管理者在全面預算管理還不成熟的前期，可以僅把執行層編制的預算用于計劃的目的，而不與考核相掛鉤，從而減少編制人植入預算松弛的動機，待全面預算管理體系逐步規范，基礎數據庫逐步充實之后再引入預算考核，循序漸進地擠出預算編制中的松弛與泡沫。

（三）成本中心年末突擊使用預算，造成企業資源浪費

年末突擊使用預算的現象很常見，究其原因也很容易理解，從預算執行層的角度，當年的預算用不完，次年的預算額度很可能就會減少，所以會在預算期末突擊使用，這會造成企業資源浪費，拉低經營效率效果。

年末存在未用完的預算說明還是有一定的預算松弛，那么可以通過上述減少預算松弛的方法來間接地解決此問題，另外，也可以在預算管理辦法中予以規定，遵守55%原則，即規定下半年使用預算不得超過總預算的55%，使預算適時發生；或遵守10%原則，即最后三個月每個月的預算發生最多是總預算額度的10%。這些方法結合使用基本能杜絕突擊使用預算的情況。

（四）預算與實際偏差大，計劃永遠趕不上變化快

預算與實際有偏差是正常的，沒有偏差才不正常，所以要正視偏差，那么如何避免較大的偏差，以及預算時效跟不上的問題呢？預算與實際差異的原因是多方面的：客觀環境變化、預算目標定得過高或過低、預測不準確、經營管理不到位、管理者能力和努力程度等。

預算與實際有較大偏差，一是預算編制不靠譜，二是實際完成情況與預算差異大。預算編制不靠譜這一點的改進措施在第一個痛點中已有所闡述，這里不再贅述。

實際完成情況與預算偏差大可分為兩種情形，一是客觀情況變化較大，如國際、國內市場的重大變化、企業重大決策變更、自然災害等，這些情況會使預算的目標和指標與實際發生很大的差異，這時預算的修改調整就很必要，應當考慮預算的調整或重新編制，當然這個調整或重新編制僅僅是在上述內外部環境變化較大的情況下才可以進行，預算還是要保持其剛性和穩定性的，另外如果企業是處于經營環境高度波動的行業，也可以采用滾動預算的方法來進行預算編制，以增加預算與市場情況的一致性和可比性。二是客觀情況相對穩定，又在預算編制準確的前提下，這時的預算指標可以當作基準指標來用，通過預算和實際發生對比差異，層層深入分析原因，進而采取相應的措施，保證企業目標實現。

（五）預算執行不力滯后，無法及時提示和預警

預算執行是整個預算管理工作的中心環節，但目前很多企業重編制輕執行，使得預算管理沒有發揮其應有的作用。首先在預算執行過程中要樹立以預算為中心的認識，維護預算的剛性和嚴肅性；其次要重視財務核算，為預算的執行分析打好基礎；最后要引入預算預警機制，設計預警指標，及時提示風險，發揮預算預警作用。

另外預算執行講究時效性，因此企業要重視預算執行分析，定期召開預算執行分析會議，全面掌握預算執行的情況，有問題及時發現和反饋。針對預算執行偏差，充分客觀分析原因，提出解決措施或建議，協同各部門落實解決，保證預算目標的達成。

（六）預算分析不深入

如果預算分析只是簡單的數據堆疊和羅列，各種分析也流于表面，那對企業的運營沒有實質性幫助。有效的財務分析應該可以用財務分析方法和數據來印證企業經營狀況，預算分析也一樣，最后要回歸到對業務的分析上，通過對比差異，層層深入，追根溯源，進而體現管理建設和措施。財務人員只有加強自己對業務的熟悉和敏感度，將分析落到業務上，才能給公司的發展與決策提供有用的分析報告。

預算分析報告可以包括以下內容：對經營現狀的描述、實際預算完成情況、重要指標比例分析、與競爭對手的比較、趨勢分析、對重要差異的分析與確認、指出存在的問題、可采取控制手段、調整計劃、管理建議等。上述內容在一份報告中未必全都包括，要重點突出，一針見血，忌面面俱到，泛泛而談；要追根溯源，忌淺嘗輒止，停留于表面現象；要有文字分析和結論建議，做到簡明易懂，忌全是數字堆砌，專業味太重；要專業獨立，忌報喜不報憂；要反饋及時，忌拖沓滯后。

三、結語

全面預算管理是企業管理的有力工具，同時由于涉及企業經營管理的方方面面，實行過程中面臨各種問題很正常，不要因為遇到一些困難和阻礙就放棄預算管理這個工具，通常一個企業的預算管理從無到有要經過3～4年時間不斷調整改進才會形成一個良好的循環，大型集團公司則需要更長的時間完成，可以說做好全面預算管理工作很不容易，希望上述措施的提出，能給正在面臨這些問題痛點的企業一些參考和啟發。

參考文獻：

[1]張長勝.企業全面預算管理[M].北京：北京大學出版社，2007.

[2]侯立新，曹海東.現代企業全面預算管理實務與案例[M].北京：企業管理出版社，2007.

【作者單位：李茜，寧波方達私募基金管理合伙企業（有限合伙）；孫會軍、王世娟，北京航天長峰股份有限公司】