關于發電企業實施全面預算管理的幾點思考

蘭樹勇

（神華上航疏浚有限責任公司，河北 滄州 061113）

近年來我國經濟發展水平不斷提升，能源的利用形式也不斷豐富，發電企業同時也面臨著較大的競爭壓力，在新時代的背景下，要想提升自身的競爭力，必須持續改進財務管理機制，落實新理念、新方法，并且有效降低成本。全面預算管理是企業管理的重中之重，能有效提升企業內部的經營管理水平，已經在大多數企業的發展中得到應用并取得了較大的成效，因此發電企業管理者應當正確認識全面預算管理理論，完善全面預算管理體系，同時充分利用信息技術，實現管理創新與效率提升。

一、全面預算管理理論的概述

（一）全面預算的含義

全面預算管理是企業管理者為了實現企業的戰略管理目標，通過科學的預測以及決策等方式對企業的生產銷售等經營活動制定明確的目標，反映企業未來時期的生產經營狀況以及財務狀況。通過對企業的業務、資金信息等進行整合，并進行有效的績效評價，同時將預算管理目標進行細化分解，使得各個單位以及各部門提高財務管理水平，實現企業資源的合理配置，經濟利潤的持續增長。全面預算具體分為預算編制、執行、分析控制等各個階段，可以對企業進行循環式的全面控制。同時預算管理有全員性特點，要求企業全體員工都能參與其中，企業各個部門也能想成相互的制衡和監督。

（二）發電企業進行全面預算管理的重要意義

電力是發電企業生產經營管理的核心內容，有著一定的特殊性，電力難以大量存儲，因此企業沒有存貨現象。在費用管理上，發電企業主要費用為人工費、燃料費等，基本上新開發產品費用較少，因此企業管理者投資決策較為簡單；同時發電企業在外部環境管理上受國家的行業法規以及環保要求影響較大，作為密集型產業，企業對預算管理的要求更高，因此企業應當發揮全面預算管理的作用。全面預算對發電企業的有效作用有：第一，有利于發電企業內部資源的有效配置。企業內部的資源管理不平衡則會使企業組織內部的矛盾加大，不利于實現組織內部管理的平衡性。同時隨著企業的發展規模不斷擴大，發電企業的內部管理結構會更加復雜，更容易發生資源分配不合現象，不利于企業戰略目標的實現。全面預算管理通過利用科學的方法對企業未來的資源消耗進行合理預測，企業可以根據所要達到的目標進行資源規劃，可以避免資源浪費現象產生。第二，有利于強化內部的溝通與聯系。基于全面預算，對各部門的工作目標加以充分考慮，同時還考慮到企業各生產經營環節以及各部門員工之間的協調，能夠提升企業的內部控制管理能力以及員工的工作效率。第三，有利于實現企業的戰略發展目標。發電企業在編制全面預算管理目標時要綜合考慮企業的戰略管理目標以及企業的預算目標，全面預算能有效將企業的兩種目標有機結合，制定共同的發展目標，從而促進企業員工積極向目標前進。

二、目前發電企業在全面預算管理存在的問題

（一）企業管理者對全面預算認識不足

發電企業管理者受傳統經濟體制的影響，管理者對全面預算管理的認識不足。由于電力企業一直屬于密集型企業，受長期以來計劃經濟的影響，企業在全面預算戰略管理上缺乏系統性以及科學性，不利于企業戰略目標的實現。一是在全面預算管理目標的制定上，短期化較嚴重，企業管理者出于各種原因對全面用戶算的戰略目標缺乏長期性的認識，過分注重短期目標，追求短期的經濟效益，將預算管理的重點放在具體的預算數據上，預算的編制難以對企業的長期發展起到指導作用。二是發電企業對全面預算的全面性認識不足。沒有將全面預算覆蓋到企業的生產經營各個環節中，同時企業內部各部門員工之間也難以形成有效的溝通協調，各部門員工職責分工不明確，難以實現全員全過程的預算管理。同時預算戰略目標沒有全程貫徹在實施過程中，如果不及時對預算過程進行有效監督，就難以提升企業的預算管理水平。

（二）全面預算執行力度不佳

全面預算的有序運行需要建立完善的組織機構，保證預算的執行力度，一般情況下企業會在內部設立預算管理機構，全面負責預算的編制、控制、監督考核等工作。但是在大多發電企業中預算管理機構難以發揮重要作用，有的企業甚至不設立預算管理機構，或者在預算管理中只重視預算編制，對預算執行過于輕視。一方面，在預算執行過程中沒有體現全程性特點，缺乏全程性的預算跟蹤，只是對預算結果進行事后的評價分析，缺少事前、事中的執行控制，使得實施中與預算目標相偏離，不利于企業的可持續發展。另一方面，預算指標的不完善也會導致預算執行難以落實。企業在編制預算在過程中沒有對預算指標進行層層分解，各部門也沒有貫徹落實，同時企業的年度預算指標未細化至月度，使得預算分析過程較為籠統，執行的效果不理想。

（三）預算編制的方法比較單一

全面預算的方法是多種多樣的，有固定預算、零基預算、彈性預算等編制方法，但是在實踐中發電企業預算編制方法比較單一。據調查了解發電企業通常采用傳統的增量預算編制方法，即根據企業上年的經營狀況以及下年的經濟環境進行預測，根據經驗推測預算的增減變化來進行預算編制。采用增量預算法是有條件的，即企業的業務活動是真實存在且必不可少的，各項開支都是相對合理的，增加預算費用比較值得。這種方法比較簡單，但是也存在較多弊端：一是增量預算只關注以前年度數據，對先進企業的發展現狀以及未來發展趨勢的變化缺乏關注；二是預算指標缺乏合理性。企業管理者制定預算指標通常以下屬公司上年度預算指標為依據，但是子公司可能為了躲避上級的考察存在虛報經營狀況的情況，影響預算指標的合理性，使得企業編制的預算目標脫離實際發展狀況，不利于企業發展。例如，某電力公司在年初預算時對下年度電量預測包括對地區發展情況的估計以及宏觀形勢的預測，但是過于保守的預測使得電量預算值與實際值差異較大。從2016年到2021年該公司售電量處于高速發展時期，增長率分別為10.7%、6.23%、11.72%、11.35%、14.23%。從預算的售電量看除了2018年售電量較上年增長幅度較小的情況下，預算準確度相對較高，其余年份的實際售電量比預算有較大的增長，分別增長了5.96%、7.07%、7.6%、4.42%、8%，誤差平均為6.61%，這是預算太過保守的表現。

（四）全面預算的考核體系不完善

在全面預算管理中，預算考核是重要的內容。一般情況下，企業的預算考核通常包括兩個方面，動態考核以及期末綜合考核，即對企業日常經營狀況的考核以及對企業全年度經營狀況進行考核。但是現階段發電企業的考核管理大多是年度綜合考核，缺少對日常生產經營狀況的動態考核，主要是由于企業的預算管理不完善，預算編制以及管理都在財務部門進行，其他部門對預算情況了解較少，導致預算的考核監測不夠充分。此外，現階段部分發電企業在預算考核結果的激勵機制尚不夠完善，企業往往只對各子公司狀況進行評價，而對于發電企業內部員工的工資以及獎勵的高低并沒有納入預算管理之中，預算考核對象沒有將非財務指標納入其中，企業員工的預算執行情況和職工的獎金、獎懲不夠明確，使得預算管理形式化嚴重，削弱了員工的工作積極性。

三、完善發電企業全面預算管理的有效策略

（一）加強對全面預算管理的正確認識

首先，發電企業管理者要從思想層面入手，及時打破思維禁錮，更新理念，在工作應當體現全面性特點。全面預算管理體系，蘊含著企業戰略目標、內部控制、文化建設等。并且其不是一成不變的，而是需要結合不同發展時期面臨的外部環境變化以及企業發展的實際情況，不斷變換全面預算發展模式。發電企業在具體工作管理過程中應當避免照搬照抄國外的全面預算管理理念，應根據企業的實際情況及時調整預算管理計劃或目標，通過實際的運行情況正確分析評估企業的預算管理戰略，實現對企業戰略的全方位支持。此外，發電企業管理者要正確認識全面預算全面性的特點。應當將企業生產經營活動各個環節納入企業預算管理之中，將全面預算管理目標貫徹落實到企業各個層級中，將經營管理目標細化至每個崗位員工，實現各部門目標與企業整體發展目標的一致性。還有，發電企業由于生產規模比較大，各部門員工也比較多，要想提升全面預算管理水平，各部門員工應當建立有效的溝通協調機制，相互溝通、相互配合，激發員工參與預算編制工作的積極性，全面提升預算管理水平。

（二）完善全面預算管理機構以及制度

首先，發電企業在全面預算管理機構上要不斷完善，可以建立預算委員會加強管理。主要負責制定企業的年度預算目標，審批預算方案以及對預算方案進行調整等，在全面預算委員會下可以設置預算管理辦公室，具體負責企業的預算編制、分析、匯總、考核等各項工作。預算委員會在預算制度的制定方面應當全面規范，相關的制度應當涉及企業生產經營各個方面，同時制度體系也應包括全面預算各個過程，預算及編制、分析、控制以及考核各環節。其次，企業要想提升預算管理的執行力度，應當健全各部門員工的職責權限，通過預算管理制度明確各級領導、各部門、各崗位員工的預算管理權限，使得員工各司其職，能夠有效地配置資源，有序組織企業的生產活動。建立企業統一管理、分級負責的預算管理體制，實現各層級預算管理的權責統一，提高預算執行力度。最后，全面預算指標的科學性也是提升預算執行力度的重要因素。發電企業在制定預算指標時應當與企業整體的發展戰略目標相協調，在預算指標制定過程中除了財務指標外還應當加入非財務指標，如在資產負債率、銷售利潤率基礎上加入售電量、客戶滿意度等非財務指標，使得預算管理體系更加完善。

（三）改進全面預算編制方法

預算編制的準確性與預算編制方法的選擇有很大聯系，目前發電企業在預算編制方法的選擇上不夠準確，難以結合企業的實際發展狀況，在全面預算編制過程中大多采用增量預算法，預算方法較為單一。不同的預算編制方法適用的條件是各不相同的，各有優缺點，如固定預算法容易受到既成事實影響，不夠靈活。定期預算能夠使得預算期間與企業的會計年度相配合，便于考核但是靈活性也較差。這些預算法都是根據上年數據進行預測，在預算編制過程中主觀性較大，預算指標的制定往往缺乏科學性。因此發電企業在選擇預算編制方法時應當結合企業內部具體部門特點、單位實際業務發展情況以及預算目標選擇適合的預算編制方法。可以在增量預算基礎上加入零基預算，在定期預算基礎上結合不同業務加入滾動預算，綜合利用各種預算方法，發揮各個預算編制方法的優勢。

（四）完善預算績效考核體系

預算考核是全面預算管理的重要部分，完善的預算考核體系可以有效地對員工進行激勵，使員工資金自覺規范自身行為，促進全面預算有效落實。發電企業應當在預算考核過程中綜合考慮各個因素，結合企業管理制度要求建立科學全面的預算管理制度體系。首先，在預算考核指標上應當合理全面，可以借鑒國內外比較成功的經驗制定預算編制指標、預算分析指標、預算執行指標等各類型。同時也應當對各個指標加以權重，保證預算考核結果的科學性。其次，在預算考核激勵體制上，應當制定行之有效的獎懲措施，根據各個部門預算目標實行獎懲措施，同時還要將預算指標進行劃分，按照年、月、季對企業各個項目進行考核評分，加強員工的預算工作積極性，樹立成本意識。例如，某發電企業對內部發電量指標、利潤總額、生產成本等進行層次劃分，對各部門進行獎懲，將預算目標按照月、季、年層層下發至各部門，并對各項目逐一考核，將部門績效與員工的獎勵結合，增強員工自覺性。

（五）建立信息化平臺加強全面預算管理

由于全面預算過程中預算編制、執行等各環節都需要處理大量的預算數據信息，提高企業的信息化水平能有效提升企業的預算管理水平。根據發電企業的實際生產特點，企業內部可以建立財務共享系統。將企業的整個生產預算、銷售預算、成本預算等各環節建立完善的子系統，從而建立完整的發電企業的數據管理中心，在系統內部可以實時對數據進行查詢、修改等。在實際工作管理中能有效依據企業內部的發展變化以及業務特點及時對系統各功能進行調整，能實現對預算目標的調控以及預算執行過程控制，有利于企業的資源合理配置并減少員工的壓力。此外，在信息化發展的背景下，發電企業面臨的挑戰是很大的，在全面預算控制反饋過程中往往能發現企業預算管理中存在的潛在風險，企業應當采取有效措施防范風險，但是外部的政策變化也對企業有較大影響，企業能減少信息的反饋以及政策落實之間的信息差，就能獲得競爭優勢。因此發電企業實際經營管理中除了要建立預算管理信息化系統，還應當建立一個更高效率的信息管理系統對其進行支撐，可以將ERP系統應用到企業的全面預算管理中，提高企業的預算管理效果。

四、結束語

綜上所述，當今的新時代背景下，全面預算管理作為一種新型模式，即可推動企業迅速發展，又可以提升企業內控管理能力以及經濟效益。發電企業通過建立全面預算管理體系對企業內部進行全方位、全程性的監控評價可以降低企業的財務風險，提高競爭力，因此發電企業企業管理者應當在制定全面預算管理方案時提高預算管理的科學性，及時更新傳統的財務管理理念，不斷完善企業的財務管理機制體制，實現企業發展戰略。