民營企業實行全面預算管理的必要性分析

李思蒙

（北京宋雨桂文化投資有限公司，北京 100050）

全面預算管理制度于20世紀20年代初在美國通用電氣、杜邦集團等大型企業被引入后，迅速成為國家和地方工商企業的基礎規范作業程序。隨著國內個別國有大中型企業于20世紀8O年代開始逐步引入全面預算管理制度，這一概念也逐漸被更多中小企業所認可。

一、民營企業實施全面預算管理的重要性

（一）民營企業全面預算管理的概述

全面預算管理是指企業以戰略為導向，以企業按規范的流程編制的全面預算為基礎，涉及全方位、監督全過程、面向全員，集執行、監控、考評、激勵于一體的企業綜合管理控制系統。這就告訴我們它并不是一個簡單而孤立的預算計劃。全面預算管理，要立足于企業的戰略目標，以規范的流程為基礎，覆蓋企業各部門全方位的一套完整的綜合管控系統。這才能將公司有限的資源進行合理統籌規劃并分配使用，最終實現企業的長遠發展。

全面預算管理從企業的戰略規劃出發，制定出切實符合企業實際情況的年度運作計劃，根據年度計劃編制企業預算。在預算的指導下執行并控制企業生產銷售任務的完成，通過對最終企業完成的銷售情況進行預算分析，從而得出預算考核結果。該預算考核結果又會對企業來年的戰略規劃產生影響，從而達到循序漸進的促進企業實現企業使命的目的。

現代民營企業是中國市場經濟的重要組成部分，由于民營企業的自身特點如：資源有限、管理監督機制不健全等，如果想要民營企業能夠在當代經濟大潮中獲得一席之地，就必須沖破傳統觀念的限制，不斷地將傳統財務管理辦法進行創新與探索。

（二）民營企業實施全面預算管理的重要性

1.全面預算管理有利于企業實現戰略目標

隨著我國經濟的不斷發展，越來越多的民營企業開始關注企業戰略目標的重要性，不再將企業的目標設定為利潤最大化，越來越多的企業開始制定戰略目標，并將其作為企業長久發展的導向。一個企業的戰略目標其實是實現企業使命和宗旨的具體化和定量化，是企業經營戰略的核心。而實現企業戰略目標是一個較長的過程，我們可以將其分解到每年，逐步完成每年的計劃目標從而達到實現企業戰略目標的目的。全面預算管理作為現代企業管理的重要工具，可以幫助企業實現這一目的。

2.全面預算管理有利于企業實現全面資源配置

全面預算管理會把公司內所有的部門都作為一個整體，以整個公司的組織結構為考量，以企業戰略目標為導向，對企業現有資源進行科學合理的整合，再按照企業未來發展的需要將有限的資源科學合理地分配到企業各處，使每一項資源都能發揮出最大的用處。從而解決民營企業資源有限的問題。

3.全面預算管理有利于企業實現降本增效的目標

不同于傳統預算工作，全面預算管理從整體出發深挖企業盈利空間，對企業進行全面成本管理。眾所周知，資源對于民營企業來說至關重要，相比于國有企業、外資企業而言，民營企業的資源相對匱乏，這就要求民營企業要將每一份資源都用在刀刃上。而全面預算管理恰好可以做到在業務的事前、事中、事后實施成本費用管理，面向企業管理者反映成本規劃實施動態，為企業管理者調整綜合成本規劃和經營決定提出參考，賦予民營企業財務管理實時性，以及有效矯正計劃偏離，降低不合理的成本費用投入，以成本指標作為管控、績效考核的基礎，洞悉資本流動進程中出現的問題，為調整民營企業成本費用管理方法給予幫助，使之盈利空間進一步拓展，從而更好地實現民營企業降本增效目的。

4.全面預算管理能夠促進企業的溝通與協調

全面預算管理工作必須帶有一致性、滲透性、全域性，通過預算管理對民營企業的各個部門、所有管理環節、各子公司都產生有效制約，從而突破企業常規的管理格局，減少企業財務管理壁壘，強化企業員工間的相互聯系，從而形成企業必須共同遵守的經營準則，在統一業務流程加持下共同進退，使民營企業的戰略實施能力得到顯著提高。同時通過規范業務流程利用民營企業人力資源，減少成本管理工作的冗余過程，強化企業成本管控，進而提高企業治理效率，從而幫助民營企業把握好發展機會，把握重大戰略機會，貫徹落實企業改革戰略。全面預算是跟蹤民營企業實施投資發展，主動收集財、非數據，研究經濟目標、公司績效、社會生態、國家政策法規等多方面因素，以此為依據調整戰略目標，避免風險，利用全面預算管理系統確保民營企業科學發展，永遠處于合理的運行軌道上。

二、民營企業全面預算管理中存在的問題

（一）對全面預算管理的理解存在誤區

1.全面預算管理就是資金預算

很多民營企業的管理者大多出身業務，對于企業管理相關知識了解甚微，他們大多將全面預算管理片面地理解為資金預算。民營企業為了節約人力資源成本，往往會選擇聘用一些年輕而管理經驗不足甚至專業勝任能力不足的財務人員，這就導致我們很多民營企業的財務人員也認為全面預算管理就是資金管理。所以在很多民營企業會出現這樣的現象：公司領導往往在年底要求財務部1～2個工作日內做出下一年的“全面預算”，但卻不重視預算編制程序，更不重視預算的編制基礎和結果的真實性。但正如前文提到的，全面預算管理要以企業戰略為導向，不但包含財政預算管理，也包含經營策劃，經營預算管理是財政預算管理的根本和基礎。

2.全面預算管理就是財務部門內部工作

由于全面預算管理引入我國的時間不長，宣傳力度不夠，因此在我國中小型民營企業中還沒有被廣泛認知。這就導致很多企業的領導認為全面預算管理就是財務部門的工作。因此在財務部門、生產部門、研發部門等共同進行企業經營計劃研討會時，會發生配合不協調的現象。很多工作人員認為自己只需要協助財務部門在表格上填幾個數字就算完成預算，也不過問這些數據的來源以及其準確性，并不在乎這些數據是否符合當前市場預期和企業實際利益。正是這種對全面預算管理工作認知上的缺失，使得業務計劃數據脫離了企業戰略目標，遠離了市場行情，不具有客觀性和可行性，更不能夠成為企業績效考核的依據或準則。

（二）全面預算管理組織機構不健全

許多民營企業的組織結構還停留在創業初期的家族模式下，為了節約成本往往不會聘用一些管理方面的專業人才。這就導致很多民營企業內部組織結構混亂，沒有一套完整的控制流程，更沒有一套有效的監督機制。正是這種不健全的組織結構導致大多數民營企業并未設置專職的計劃機構和預算專員，制定計劃時臨時抽調財務人員組成臨時編制工作組。導致形成了全面預算是資金預算的現象，讓企業的領導誤以為是企業財務部門所需要做的工作。雖然這種做法能夠節約企業的成本，并且能夠培養出管理多面手，但是往往會影響預算編制結果的時效性、適當性和準確性。

（三）全面預算管理編制方法不科學

在大多數的民營企業中能夠正確掌握全面預算管理編制方法的人并不多，這就導致即使有些民營企業勇于創新實施了全面預算管理，但由于編制人員專業勝任能力不足導致全面預算管理流于形式，甚至在有些民營企業中出現了本末倒置的情形。例如：很多民營企業管理者在面對預算草案時，多將計劃結果滿意度作為能否通過該計劃的主要根據。只有當預算結果在管理人員所能承受的滿意程度以內，預算才會被通過。這就導致很多預算編制人員將某個領導的喜好作為編制基礎和編制準則，形成最終的預算。這樣的預算雖然好看但很容易導致預算與實際相偏離，而一份再好看的預算計劃一旦脫離了企業實際情況，也將變得毫無意義。

（四）全面預算管理執行和監督不到位

一些民營企業十分重視全面預算管理，可是在實施計劃的過程中往往缺少有效的監管。如超預算的大額款項不用履行追加審批手續，只要最終管理者簽字，款項就會被無條件地直接給付，造成有流程等于沒流程，控制也就形同虛設的尷尬局面。再比如在民營企業中帶頭破壞制度的往往是管理者自身，這就導致很多時候監督形同虛設。管理混亂、監督機制匱乏是很多民營企業限制發展的原因，這也是導致全面預算管理推行失敗的原因。一份好的預算計劃還要有一套強有力的執行和監督作為保障，才能發揮事半功倍的效果；對計劃實施過程缺少有效的監管會使企業陷于融資困境，還會造成企業資源的浪費，從而嚴重影響了公司的總體效益。

（五）全面預算管理績效考核指標不合理

全面預算管理涵蓋了考評與激勵機制，這也是它不同于傳統預算管理的地方。由于很多民營企業的計劃評價制度設定不當，往往造成計劃實施單位只關心近期和局部經濟效益，不利于公司長遠的總體計劃目標的達成。例如銷售部僅設定了銷售收入目標，造成了計劃實施部門只關注銷售收入水平，不關注產品銷售毛利、也不關注應收賬款周轉率，往往為了完成銷售任務，實行大量賒銷業務，給企業造成資金壓力；市場營銷部門只設計了宣傳營銷項目的次數，沒有設計市場增長率的要求，使得營銷機構沒有注重廣告投放效益，只注重了廣告投放數量，造成投資回報不成正比的現象；研發部門只設計了研究項目經費要求，沒有設計研究項目驗收要求，使得研究收費持續上升而公司產品銷量卻不能相應地增加；融資機構只設計了融資項目的融資要求，沒有設計具體的項目收益率要求，使得項目實施后沒有注重長期投資價值。

三、加強民營企業全面預算管理的對策措施

（一）加強全面預算管理宣導和培訓

全面預算管理，是指以公司的戰略目標為導向、涉及公司整個業務范圍、貫穿公司整個業務流程、并要求企業全員參與的管理工作。因此全面預算管理工作必須得到公司管理人員的重視與支持，并充分調動公司每名員工的積極力與主動性，人人都作為全面預算編制者與執行者。在針對目前大部分的民營企業管理者和員工對全面預算管理的認知出現誤區的狀況下，建議通過邀請國內外專業人士對公司的管理隊伍開展全面預算管理的專業知識培訓。同時建議通過公司的內部宣講對公司全體成員開展有關全面預算知識的內訓，以提高公司各層員工對全面預算管理的認知。通過內、外訓相結合的方式，讓公司全體人員意識到全面預算管理對企業生存發展的重要性及必要性，提高公司責任意識，以保證全面預算管理工作在本企業的成功實現。

（二）建立健全全面預算管理組織機構

只有形成健全的企業預算管理組織機構，才能確保計劃的高效執行。在通常情況下，我們可以設立預算管理委員會，該部門直接由董事會負責。預算管理委員會由企業各職能部門的主管人員所構成，董事長擔任預算管理委員會主任。預算管理委員會主要負責企業預算方針的制定、對預算草案進行審核、在編制過程中協調各方、下達正式預算方案、并對預算執行情況進行監督與考核，最終完成預算執行情況與偏差分析報告等相關工作。

（三）運用科學的全面預算編制方法

全面預算管理是一套管理系統而非簡單的幾張表格，正如前文提到的，它一定是以企業戰略目標為導向，在規范的流程下編制而成，最終通過合理有效的執行最終作用于企業戰略目標。民營企業應該在開展預算管理活動以前，先確定好項目所需要執行的預算編制過程。通常來講，預算管理流程可以分成自上而下、自下而上或者是上下結合這幾個方法，比較常見的方法就是采用上下結合的預算管理流程。從這個角度上看，上下結合的管理模式比較便于不同層次間，以及各個部門間的互相聯系與互動；從另一個角度看，上下結合的管理模式也能夠在一定程度上規避了其他兩種模式的弊端，同時上下結合可以有效地把管理任務加以細分與深化，同時又保證了最高領導者的決策自主性，也可以有效激發各人員的主觀能動性。

（四）加強全面預算管理監督和分析

在進一步明晰全面預算管理工作義務與權力的基礎上，民營企業還須加強執行管控力量，具體可從如下多個方面加以分析：其一，進一步提升全面預算分解效能，做到應分盡分，確保全面預算指標的分解工作不留死角、全面精細，按價值量進行分解，賦予有關指標的可量化性，將預算指標踐行管理責任落實到個人，確保部門職責的統一，再通過分解預算指標體系，賦予全面預算管理工作目標滲透性，進一步強化部門聯系，使各部門管理的嚴格規制和指標分解工作融合在一起，從而實現全面預算管理工作的富有一貫性；第二，嚴格規范民營企業的內部核算形式和價格，統一預算管理控制企業行為，以國家預算信息報告規則為基礎進行控制，同時強化國家預算管理仲裁力度，以達到進一步強化企業全面預算執行控制目的；第三，針對民營企業全面預算管理工作進行有效調控，確保運行控制活動符合實際，并根據計劃實施部門業務要求、社會主義市場經濟環境、國家有關政策法規的重大變動，針對與預算編制規定不符之處進行調控，確保與計劃實施成果不出現偏離，并通過企業全面預算調整控制以實現經濟收益最大化、綜合競爭能力的提高等發展目標。

（五）設置合理的全面預算管理考核指標

預算管理的項目實施成效也應該融入項目考評的框架當中，而考評指標體系也應該根據民營企業的經營管理特征以及社會主義市場經濟環境的特征，而不僅僅只能通過單純的商業財務指標進行預算管理，還需要綜合考量其他商業財務指標和其他變量，并綜合考慮了各個指標體系所應該給出的權重，進而運用恰當的指標體系權重對民營企業的預算管理作出客觀的評判。制定嚴格的獎懲制度，把項目考評效果納在其自身業績當中，確保項目的實施成效達到了項目的設計預期，從而防止考核流于表面。

四、結束語

綜上所述，全面預算管理是一套可以作用于企業全局的管理系統，絕不是幾張資金預算表格所能替代的，它是對企業各部門、全環節實現閉環式把控的一套管理系統。民營企業采用全面預算管理不僅可以幫助企業更快實現戰略目標，提高企業的資源優化配置，達到降本增效的目的。同時，使得公司內各部門之間上下一心，共同奮斗努力。