汽車制造企業的全面預算管理合理化建議

李旭鵬

（成都大運汽車集團有限公司，四川 成都 610105）

市場經濟歷來有“信息經濟”之說，市場風云變幻，能否準確把握市場信息、抓住機遇也是一個企業駕馭市場的重大關鍵所在。汽車制造企業想要有新的生命力，就必須充分迎合國際市場對現代企業的新要求，在企業管理預算和財務管理風險控制方面必須有較強的市場敏感度，針對企業財務特點和市場需求信息，超前性地提出企業的財務預算，有計劃、有步驟地研究制定企業財務管理的措施，使企業財務管理由被動核算轉變為超前性的風險管理控制和高效科學化的管理引導服務。

一、汽車制造企業做好全面預算管理的現實意義

預算不僅可以用來推動和評定一個企業內部的經濟發展，而且具有政策指導性和戰略引領性，因此，為了真正能夠更好地幫助整個企業及時在內部形成各系統、各部門的相互合作，就要深入企業全面預算管理的各個部門，確保能夠更好地實現全面、具體的經營結果預算和企業財務狀況評估，促進企業內部真正的協調發展，從而真正實現企業經營管理水平的有效提高。

二、汽車制造企業全面預算管理中存在的問題

（一）企業整體對全面預算管理認知不足

1.全面預算管理的概念不清晰

部分企業管理者對于企業的全面預算管理概念不熟悉，只把工作重心放在短期的自身利益上，對全面性的預算控制管理沒有全面的專業認識和積極的學習態度，最終就會出現全面預算管理難以有效實施的尷尬管理局面，阻礙企業的長久發展。具體表現在：第一，對全面預算的構成體系不清楚（全面預算體系由經營預算、資本支出預算和財務預算組成）；第二，預算管理制度內容過于專業化，不便于非財務人員的理解、掌握及執行；第三，預算管理意識沒有滲透到企業生產經營的全過程。

2.對全面預算管理的作用認識不足

企業在制定年度預算運行計劃時直接將工作重心放在企業的戰略重點等層面，省略了各部門的共同參與，降低了全面預算管理的可執行性。具體表現在：第一，沒有認識到預算可規劃、引導生產經營活動，從而保證目標達成；第二，沒有認識到預算代表企業財務運營的最優方案，可使各業務部門的工作在此基礎上協調開展；第三，沒有認識到預算作為企業經營活動的行為標準，是對業務部門及責任人業績考核的重要依據。

3.管理組織機構不健全

部分汽車制造企業沒有建立專門的企業預算編制管理機構，企業的各級預算編制管理委員會、預算編制管理辦公室，預算編制管理人員只能是企業兼職管理部門和分管人員，職責類別分工不明確。具體表現在：第一，預算管理委員會和預算編制管理組織機構不健全；第二，相關職責不清晰（各級人員在預算管理中的角色定義不清）；第三，組織能力不強，沒有做到企業全員參與。

（二）預算編制基礎薄弱

1.預算與戰略規劃脫節

部分企業預算戰略管理策劃只是著眼于短期的企業經營戰略目標，忽略長期的企業經營戰略目標。具體表現在：第一，戰略規劃過于激進或保守，與之配套的預算對實際工作不具備指導意義；第二，將預算作為一項工作任務，沒有作為指導經營的管理工具；第三，僅以業務（銷量）為導向，而沒有以業務（銷量）和財務（利潤）雙重導向進行預算管理。

2.經營預算編制過粗

編制企業預算工作是一項具有系統性的業務工作，會直接涉及業務關系，具體到企業的全面生產經營管理業務流程和各個部門，預算編制也必須具有較強的理論邏輯性和縝密性，因此提前做好全年預算編制準備以及管理工作非常重要。但目前很多汽車制造企業會把全年的預算確定工作安排在當年的9～10月，業務部門還沒有完全明確如何做好明年的年度預算編制總體規劃，加上對預算編制工作的主動意識不強、領導層的重視程度不夠，還有對業務數據的統計收集分析準確性不夠，因此降低了企業預算編制的整體工作業務質量。具體表現在：第一，銷量預算的準確率低下，收入預算沒有細分到產品類型和銷售片區；第二，費用預算沒有考慮偏差率，投資預算（資產購置）缺少總體規劃；第三，缺少對各部門編制人員進行預算編制指導，造成編制結果不專業、不細致。

3.預算不能進行適時調整

預算管理信息反饋的主要工作目的，是在企業現存的或潛在的預算問題尚未發生之前，發出一些預警管理信號，然后預算管理相關部門依據實際工作情況，采取措施手段來及時解決這些潛在問題，修正這些偏差，保障企業年度預算管理目標的如期實現。近年來，各種“黑天鵝”“灰犀牛”事件的頻發，直接影響企業預算目標的實現，如2020年持續至今的新冠疫情、今年的俄烏沖突、新常態經濟持續下行等，如果汽車制造企業不能對預算進行適時調整，就可能會導致企業年度預算管理計劃脫離實際。具體表現在：第一，當出現戰略調整、市場突變等情況時，預算沒有隨之調整；第二，在收入預算無法完成的情況下，費用預算沒有相應調整；第三，在預算執行中暴露出預算指標或控制考核方式不符合企業實際情況時，沒有及時修正。

（三）預算執行力度不足

1.預算控制不力

在預算執行管理過程中，各部門應主動將預算費用總額控制在預算費用范圍內，財務部門應積極配合預算管理委員會進行預算監督和情況反饋。合理的預算費用發生一般都需要經過預算申請、批準、發生、簽字報告、凍結的五個程序。如沒有經過以上流程控制，就會出現預算費用沒有得到有效控制的情況。具體表現在：第一，經濟業務的發生沒有受到預算的約束；第二，各部門未按預算費用開支進行事前控制；第三，預算控制缺乏專門的軟件支持，沒有對超預算業務進行預警。

2.對預算與實際的差異分析不到位

預算管理日常執行過程中，財務部門盡管也已做過預算執行結果反饋統計數據，但是卻不能引起企業內部管理決策層應有的高度重視，預算執行總體狀況的結果信息，大部分是財務部門通過對企業財務報表進行加工統計而整理的，由于業務部門的主動參與程度不夠，分析的差異原因往往不能真正說明問題。具體表現在：第一，預算管理委員會沒有及時督促各部門主動分析預算差異產生的原因；第二，對于預算偏差，各部門只考慮客觀原因，很少從主觀上找問題；第三，只對預算執行結果進行分析，忽略了對執行過程中的管理問題。

3.缺乏有效的考核激勵機制

缺乏有效的考核機制與企業績效約束獎勵聯動機制不到位已經逐漸成為影響企業年度績效考核能否完成的兩個根本原因。在整個企業年度預算財務指標執行考核過程中，以企業年度預算執行標準預估評價作為考核直接執行責任人的標準，并以企業績效考核指標管理執行結果作為標準來評價考核執行者在績效考核獎懲時，缺乏一套科學合理的企業考核績效激勵機制，獎懲考核指標不健全，使企業績效考核流于形式。具體表現在：第一，僅對費用有考核指標，缺少對收入、成本項目的考核激勵指標；第二，忽略了預算控制對經營業績的影響，可能喪失部分發展機會；第三，只按費用總額進行考核，費用得不到真正的控制。

三、推動汽車制造企業全面預算管理的合理化建議

（一）建立健全預算管理組織機構

企業管理層要帶頭學習全面預算管理知識，特別是一把手要認識到全面預算管理的核心責任。首先，全面預算管理必須要建立倒逼機制，管理都是逼出來的，要想做到企業的全面預算管理，就必須要接受和應用先進的管理方法。預算管理委員會第一負責人為企業總經理，成員為各供產銷、人財物的負責人，注意：一是成員們要真正關心管理成效，不能只是部門利益的代表者；二是預算管理的績效要與預算管理委員會的成員的年終獎金掛鉤，如果獎勵全面預算管理沒有達到預期的管理效果，如出現指標設置不合理、沒有完成預算、超額完成預算、預算外審批問題嚴重等問題，預算管理委員會必須承擔領導責任，年終獎金將會受到嚴重影響。

其次，預算管理委員會是預算管理的領導機構，還要建立預算管理的工作機構，負責預算編制、分析、預測、調整、執行、跟蹤、考核等一系列流程工作，具體可以由財務部門牽頭，財務和各業務部門相互配合，以各業務部門為主，財務部門給予其必要的支持和配合，企業還要保證預算管理組織機構的靈活機動性，這樣既有利于財務人員了解各業務部門的具體情況，便于與業務部門的管理人員進行有效溝通，也能強化業務部門的預算管理責任。

（二）建立預算目標管理和一整套業務流程，加強運用信息化管理手段

企業在制定年度預算工作目標和組織編制年度預算時，要建立形成一整套行之有效的預算業務管理工作流程和貫穿整個預算業務管理價值鏈的企業預算編制模型。首先，企業要及時確定一個預算工作目標，應該設定“三級遞進目標”，由底線目標、進取目標和挑戰目標三部分組成。底線目標是必須完成的目標，也就是必須守住的底線，沒有退路；進取目標設定要遵循“二八法則”，也就是20%的挑戰、80%的把握，以保證目標在大部分人中有激勵作用；挑戰目標和進取目標相反，需有80%的挑戰、20%的把握，也就是設定實現可能性很小的夢想，對群體產生持續的激勵作用。三級遞進目標的設定能解決目標唯一的弊病，使預算管理在有壓力的前提下，讓目標保持一定的靈活性，使企業在面對變化莫測的市場經濟時能更靈活，更有序地進行經營活動。

其次，汽車制造業在不同發展階段的企業發展規劃目標不同，其預算管理重點也不同，企業通常會走過六個階段：培育期、成長期、成熟期、平臺期、衰敗期、轉型期，應該按不同的階段建立預算管理重點指引。第一，培育期是新企業創辦、新產品投入、新市場開拓的時期，這個時期企業發展緩慢，投入大于產出，屬于苦熬時期，這個階段的預算管理重點是資金風險的控制，保證資金不斷流；第二，經過一段時間的持續培育，企業就會進入成長期，成長期的企業產品定價高、賺錢多，這個階段的預算管理重點是引導企業猛抓營銷，一切資源支持營銷，銷售目標成為預算的主要考核目標，因為預算目標很容易超額完成，所以制定三級遞進目標時必須拉大目標之間的級差；第三，成熟期是企業發展的第三個階段，成熟期的企業大多人浮于事，實干的少，這一階段的預算管理重點是以及時引導企業轉型為主，包括觀念的轉型、產品的轉型、運營模式的轉型等，還要有效地引導企業花錢的方向；第四，如果企業轉型不及時，就會使企業運行出現瓶頸，進入平臺期，平臺期的企業開始從外部獲利轉向內部獲利，以不斷壓低成本和費用取得新的獲利點，這個階段預算管理的重點是防止企業成本過度轉嫁，控制成本要注重方法、要有限度，可以引導企業挖掘成本死角；第五，平臺期的企業一旦失去平衡，經營業績就會急轉直下，進入衰敗期，特點是：持續虧損、市場空間收縮，這個階段預算管理的策略就是現金的快速聚集，嚴格壓縮應收賬款和存貨；第六，衰敗期的企業一直往下走，自然就進入轉型期，也可以說是被資本兼并的階段，這一階段的預算管理已不復存在。

再次，預算管理業務流程，一般來說分以下幾個步驟：第一步是企業管理決策層對企業發展規劃進行修訂；第二步是各部門對企業發展的環境進行評價；第三步是根據企業發展規劃和各部門對企業環境的評價，管理決策層提出企業的總體經營目標設想；第四步是各部門編制經營預算、資本支出預算和財務預算；第五步是預算陳述和審批；第六步是預算方案的審查和批準；第七步是各部門簽訂關鍵業績預算指標。

全面預算管理內容框架由經營預算、資本支出預算和財務預算三方面構成：第一，經營預算主要由營銷預算、生產預算、采購預算、研發預算、費用預算、人力資源預算構成；第二，資本支出預算主要由固定資產、無形資產等項目投資預算構成；第三，財務預算主要由預算資產負債表、預算利潤表、預算現金流量表構成。各部門要根據以上內容框架建立詳細的、全面的預算編制模型。

最后，汽車制造企業還要建立全面預算信息化管理系統。企業處在不同階段，所使用的預算信息化工具也不一樣，一般有以下幾種：Excel、ERP的預算模塊、專業的預算軟件、基于云平臺的全面預算管理系統。考慮到實施成本和切合國內企業的經營管理特點，目前建議選用國內專業的預算軟件，注意以下四點：第一，軟件能否滿足企業目前的需要；第二，軟件的功能是否能夠靈活調整和擴展；第三，軟件能否滿足企業的個性化需求；第四，軟件能否和其他信息系統（如ERP、OA系統）對接。

（三）建立有效的全面預算管理獎懲考核制度

建立與企業發展相匹配的激勵機制，讓企業業績和個人利益直接掛鉤，讓全員動起來追求最大績效。大多數企業員工參加工作的最終主要目的是賺取更高的薪水獎金，所以如何建立一套完善的與企業效益掛鉤的預算獎懲考核制度對于全面預算管理的有效實施至關重要。企業預算管理獎懲考核制度的重點是完善各項獎懲考核指標，從而引導各部門的正確管理行為。具體建議為：第一，不僅對費用有考核指標，也要增加對收入、成本、項目投資等全面預算管理考核指標；第二，重視預算控制對經營業績的影響，不能只是為了預算而控制費用，要以提升經營業績為管理目標；第三，對費用總額和明細項目都要進行考核，使費用得到真正的控制。

四、結束語

無論是汽車制造業還是其他行業，全面預算管理就是根據企業的實際經營條件和管理特點，采取以增加效益為核心的全面預算管理模式，努力提高企業內部管理水平和核心競爭力，推動企業各項目標的完成，以最大限度地保證實現企業經營目標利潤。全面預算管理也要及時做到與市場大環境接軌，有利于企業對自身戰略和業務發展適時做出調整，以更好地適應市場經濟的發展。