探究企業(yè)全面預算管理的難點及對策

孟 娜

（中復神鷹碳釬維股份有限公司，江蘇 連云港 222000）

企業(yè)作為當前我國市場經(jīng)濟中最重要的，同時也是規(guī)模最為龐大的市場主體，其經(jīng)營目標是在市場中最大限度地獲取經(jīng)濟利益。為實現(xiàn)其最終經(jīng)營目標，成功構建全面預算管理機制，實現(xiàn)對于企業(yè)日常生產(chǎn)、經(jīng)營過程中的成本、費用的有效管控是每一個企業(yè)都必須面對的問題。

一、企業(yè)全面預算管理工作中的主要問題

（一）全面預算管理背景下企業(yè)組織機構設置有待調整、企業(yè)組織架構有待完善

較為完善的組織結構與企業(yè)內部全面預算管理工作息息相關，它是預算管理工作在當前企業(yè)內部持續(xù)推進的重要保障和組織基礎。本著決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互獨立、相互制衡的原則，各企業(yè)應當在企業(yè)治理結構中明確企業(yè)實控人與企業(yè)管理層的具體責任和權利，在各企業(yè)中真正建立健全法人治理結構。

而以監(jiān)事會、董事會為企業(yè)治理核心的雙重治理結構作為公司預算管理的基礎組織保障，與企業(yè)的有效治理息息相關，同時也是企業(yè)中預算管理機制有效運行的重要保障。但是，部分企業(yè)的董事會成員多由公司主要股東派駐人員擔任，董事長也為主要股東所控制，在少數(shù)企業(yè)中甚至存在著總經(jīng)理兼職董事長的問題。這種情況無疑使得公司董事會、監(jiān)事會的獨立性在極大程度上遭到破壞，作為企業(yè)實際管理人員的總經(jīng)理一旦控制董事會，掌握董事會權利，便會在極大程度上架空董事會，使之形同虛設，導致董事會、監(jiān)事會對于企業(yè)的監(jiān)督、約束作用事實上處于缺位狀態(tài)。與之相應地，一旦監(jiān)事會被企業(yè)管理層和主要股東所控制，則其內部監(jiān)督職能也必將被削弱。

有鑒于當前國內企業(yè)登陸一級資本市場過程中對實際控制人的有關要求，直接在客觀上導致了當前我國大多數(shù)企業(yè)中實際控制人、治理層（董事長或董事）、高級管理人員（總經(jīng)理等）高度重合的局面，在一些經(jīng)營規(guī)模較小的企業(yè)中此類問題尤其突出。這種在企業(yè)股權比例中廣泛存在的“一支獨大”的問題，使得控股股東在企業(yè)日常經(jīng)營、管理活動中集行政管理、監(jiān)督約束、決策等多種權力于一身，造成了董事會、監(jiān)事會為控股股東控制的客觀現(xiàn)實。這種公司股權結構尚待優(yōu)化，治理結構有待完善的客觀情況，導致企業(yè)預算管理機制的構建缺乏必要的組織基礎，實際工作中各類預算管理措施也難以得到有效落實，極大限制了企業(yè)預算管理工作發(fā)揮其應有作用。

除此之外，有鑒于當前“一股獨大”的股權結構問題，部分獨立董事在行使其監(jiān)督權的過程中傾向于從自身利益出發(fā)，完全服從于大股東的安排，甚至在董事會會議中從不發(fā)表意見，淪為“花瓶董事”。這種情況也在某種程度上對其監(jiān)督職能造成了阻礙，不利于企業(yè)預算管理工作的順利推進。

（二）企業(yè)預算編制、執(zhí)行工作考核指標有待完善

在當前部分企業(yè)中，存在著“預算管理就是算成本、算獎金”的錯誤管理觀念，這種管理觀念使得企業(yè)的預算管理工作僅停留在企業(yè)各個部門內部，嚴重限制了企業(yè)預算管理工作的覆蓋范圍，阻礙了企業(yè)管理水平的進一步提升。

企業(yè)管理人員應當意識到，推進預算管理工作、建立完善的預算管理體系，需要通過行之有效的管理機制，為其提供必要的保障。而這套管理機制，包含預算編制、執(zhí)行考核等各項流程，需要對整個預算過程進行長期的監(jiān)控與約束。在以往的管理過程中，許多企業(yè)將預算管理視作簡單的指標化管理，而忽視了長期的監(jiān)督考核工作。這意味著預算編制與實際工作差異較大，后續(xù)的考核約束更是無從談起。這種缺乏長期監(jiān)督機制的預算管理工作，難以形成管理閉環(huán)，導致企業(yè)無法針對預算進行持續(xù)的評價，最終影響預算的后續(xù)優(yōu)化。

目前，大多數(shù)企業(yè)的預算編制數(shù)據(jù)均是參考歷史數(shù)據(jù)，再結合當年企業(yè)實際需求，綜合得出預算計劃。但是這樣得出的預算編制實時性較差，對企業(yè)當下所處的市場環(huán)境未考慮到位。以企業(yè)固定資產(chǎn)投資為例，在新一輪預算編制中，其投資關系到企業(yè)日常的運營，如新車、電腦、基礎辦公設備等，這些資產(chǎn)的運行能力直接關系到企業(yè)工作效率，尤其是電腦、車輛類帶有一定科技因素的固定資產(chǎn)，如果只參考歷史數(shù)據(jù)進行預算編制，其配置很有可能不如從前，相關的折舊、攤銷也會產(chǎn)生影響。從預算管理的實際作用來看，預算會為企業(yè)經(jīng)營決策提供量化的數(shù)據(jù)作為管理參考。這種只參考片面數(shù)據(jù)進行的預算管理工作，所影響的不僅是編制的合理性、指標的科學性，更重要的是會影響企業(yè)的實際運行效率，造成企業(yè)運營中成本的過度消耗，加劇資源的浪費，進而拖累企業(yè)管理效率。

因此，企業(yè)預算管理機構和各部門預算管理人員在預算編制工作中，應當充分考慮當前企業(yè)實際管理運營水平。影響預算管理指標的因素，包含了企業(yè)所處的外部環(huán)境因素，以及企業(yè)內部經(jīng)營涉及的內部管理因素。因此，預算管理指標的制定，不能夠忽視這兩個方面的考量。如果企業(yè)設置的預算指標過高，那么預算收縮加劇，很大程度上會限制企業(yè)拓展經(jīng)營業(yè)務，進而削弱企業(yè)在市場活動中的競爭能力，拖累企業(yè)的管理效率。同時，預算管理指標過低又會使得預算管理工作失去其本身的管理意義，在一定程度上造成企業(yè)內部資源的閑置、浪費，不利于壓縮成本、費用，進而造成企業(yè)產(chǎn)品成本居高不下，企業(yè)盈利能力難以提升。

（三）企業(yè)全面預算工作執(zhí)行水平亟待提升

預算執(zhí)行作為預算管理工作落實的重要保障，在很大程度上決定著企業(yè)全面預算管理的具體效果。即便部分企業(yè)已在預算編制工作中取得較大進步，其預算編制工作已較為完善，但預算執(zhí)行環(huán)節(jié)仍可能成為其全面預算管理工作最終實施效果的重大制約因素。

當前，部分企業(yè)既定預算執(zhí)行情況仍存在很大的改善空間，預算執(zhí)行剛性程度較低、企業(yè)預算期間實際支出隨意性較大的問題依然較為突出，究其原因，多為企業(yè)在預算執(zhí)行過程中缺乏較為有效的預算實時動態(tài)管控機制。企業(yè)內部對于既定預算執(zhí)行管控工作缺乏必要的認識，導致預算期間對預算支出計劃的必要、合理管控工作處于缺位狀態(tài)，以至于實際預算執(zhí)行工作進度滯后。與此同時，相關企業(yè)預算管理人員對于“有預算不超支、無預算不采購”預算執(zhí)行原則的理解存在誤區(qū)，對既定預算中有關預算項目隨意進行拆分組合，極大模糊了各預算項目之間的界限，削弱了預算管理工作的權威性，以至于既定預算中基本預算支出項目與專項預算支出項目互相混淆，預算支出管理流于形式，進而使得企業(yè)全面預算管理機制很難得到落實。

（四）全面預算在實施過程中的調整不及時

全面計劃執(zhí)行過程中的管理調整也很重要，一般計劃的制定僅為了達到目標而完成了單一項目的規(guī)劃，但由于計劃的不確定性較強，再加上企業(yè)在整個的運作周期經(jīng)歷過的管理變動也較多，后期階段若不重視計劃管理的調整，則必將導致計劃的執(zhí)行結果與想法脫節(jié)。但要真正正視計劃方案調整工作，就必須保持目標和方法的穩(wěn)定性，不能隨意調整。全面成本管理體系的調整，由于涉及相對規(guī)范的程序內容，而公司實際經(jīng)營中的環(huán)節(jié)又具有較多的不確定性，也造成了相應問題的出現(xiàn)。正因執(zhí)行部門嚴重抵觸計劃調整程序，往往在計劃執(zhí)行過程中有意規(guī)避了市場變化、企業(yè)經(jīng)營條件等因素影響，或者單純地依據(jù)原預案實施調整，使計劃方案未能取得預想的成效。如果企業(yè)管理者既不關注編制程序，更不關注計劃調整的重要性，那么目標管理形同虛設，企業(yè)資源短缺、生產(chǎn)效率降低、業(yè)務信息扭曲等影響企業(yè)發(fā)展，最后造成企業(yè)管理的整體失控。因為不了解情況，會造成各部門都希望自己工作順利，所制定的部門計劃內容也會因為主觀因素較強，在制定過程中往往沒有很好地協(xié)調，實際制定的計劃成果往往和預想差異很大，在調整過程中，也不注意問題焦點和宏觀手段，往往希望做到計劃內容和實際經(jīng)營目標相符，所以硬性地對每個部門的計劃內容進行了統(tǒng)調，而不顧及現(xiàn)實、不分解具體的經(jīng)營事務，造成了后期調整事務比較頻繁，也往往對實際經(jīng)營成果沒有保障。

二、企業(yè)全面預算管理工作中主要問題的對應策略

（一）調整企業(yè)組織機構設置、完善企業(yè)組織架構

從當前資本市場中出發(fā)，“一股獨大”是目前我國企業(yè)，尤其是部分中小型企業(yè)中使得公司法人治理結構流于形式的重要原因之一。公司為了解決企業(yè)公司股權結構中“一支獨大”的客觀問題，一方面，企業(yè)需要在內部進行相應的股權改革。目前我國二級資本市場仍然不夠成熟，各類機構、基金成為二級資本市場中最主要的參與者，因此，倘使企業(yè)主要股東直接在二級資本市場中減持、拋售證券，則很有可能造成有關股票價格的劇烈波動。同時，資本市場也恐怕難以承受如此的波動，造成恐慌性拋盤，進一步使得相關股票價格下跌。由于這種現(xiàn)實情況的客觀限制，公司可以通過向少數(shù)股東定向增發(fā)股票，或者由外部引入戰(zhàn)略投資人等方式稀釋原有股東的股權，進行現(xiàn)實意義上的股權轉讓，使得相關企業(yè)的股份大幅分散，有效改善過去企業(yè)中“一股獨大”的問題，進一步改革優(yōu)化公司股權結構。

另一方面，為有效限制“一股獨大”趨勢的繼續(xù)發(fā)展，也需要各公司對其公司內部治理結構進行不斷完善。真正確立以監(jiān)事會、董事會為企業(yè)治理核心的雙重治理結構，與此同時，還應在企業(yè)治理結構中嚴格執(zhí)行不相容崗位分離的要求，有效提升當前公司董事會成員治理能力。在公司董事會中積極推動獨立董事制度，真正將企業(yè)董事會、監(jiān)事會建設成能夠獨立行使權力、履行義務、踐行職能的監(jiān)督、決策機構。

（二）進一步完善預算編制、執(zhí)行工作考核評價機制

在預算編制環(huán)節(jié)，除了參考以往的歷史數(shù)據(jù)外，還要對當前企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境進行調查，了解市場物價和政策導向，將二者進行結合再確定預算編制數(shù)額，提高預算執(zhí)行的準確度，有效避免預算超支和預算調整等情況。同時在經(jīng)濟水平提高和企業(yè)規(guī)模擴大的情況下，企業(yè)預算幅度有所波動實屬正常，企業(yè)可設置正負8%左右的擺動區(qū)間，在該區(qū)間內，預算管理即是正常運行。

一個完善的評價機制，是針對企業(yè)內部預算管理工作建立包含所有工作在內，且具備可量化標準的指標體系、評估流程以及評估策略、激勵機制。考核評價機制的作用，并非僅評估預算工作的實際情況，更重要的是通過考核評價的過程，不斷激勵企業(yè)全體員工參與預算管理工作、落實預算執(zhí)行標準，從而不斷向預算目標邁進。預算考核評價機制是對預算管理工作的補充與輔助，因此整個評價體系要與預算目標相一致。其考核的內容、設定的指標以及具體的執(zhí)行方案，都要與預算管理工作相協(xié)調，確保評價內容與企業(yè)當前所制定的預算目標相匹配，能夠真正起到監(jiān)督約束的作用。

首先，企業(yè)要劃分明確的考核工作小組，并確定每個小組對應的考核對象。考核小組由各部門、車間的預算責任崗位人員組成。小組成員需針對自身負責的部門和車間進行預算考核評價，并將考核結果呈報至企業(yè)預算管理機構。考核內容包含該部門、車間的預算執(zhí)行情況、預算執(zhí)行結果與預算目標之間的差異、預算執(zhí)行過程中內外部影響因素等。由預算管理機構統(tǒng)一匯總各部門及車間的考核評價報告，并組織報告審核工作。在預算管理機構與管理層共同參與，完成預算考核評價報告的分析與審核后，再將審核結果及調整建議反饋至各部門及車間的預算責任崗位，為后續(xù)預算工作優(yōu)化調整提供依據(jù)，形成管理閉環(huán)。

其次，報告分析工作的開展是考核評價機制的重點。預算管理機構要與企業(yè)管理者共同完成報告的研讀與分析。重點分析預算執(zhí)行與預算目標之間的差異。除了找出差異點外，還需針對差異點進行詳細的剖析、探尋差異原因，提出可行性優(yōu)化策略。對于差異較大的情況，還應要求預算責任崗位參與到預算執(zhí)行報告分析工作中，要求其對差異情況進行解釋，并責成相關部門、車間，及時修正差異漏洞、消除執(zhí)行過程中的問題點。

（三）進一步強化全面預算事中執(zhí)行與事后評價，實施全面預算審計，提升全面預算工作執(zhí)行水準

審計工作既是對整個預算管理過程的總結與審核，同時也是對全面預算管理執(zhí)行過程的監(jiān)督與復核。因此，要實施全面預算審計，通過審計工作的分析與審核過程，強化對預算的事中執(zhí)行監(jiān)督與事后審核評價。

1.審計方法

企業(yè)審計人員，應通過前期調研、查詢審計資料，確定審計重點，并制定有效的審計方案。審計過程中，審計人員要充分考量企業(yè)經(jīng)營特性，同時掌握審計期間內預算執(zhí)行的實際情況。所選取的審計方法要符合企業(yè)所處的行業(yè)特征，同時要保證審計效率與質量。

2.審計內容

全面預算審計工作的開展，要圍繞預算內容來實施。目前，企業(yè)全面預算管理工作涉及業(yè)務收支、現(xiàn)金流、固定資產(chǎn)、行政管理支出4個部分。因此，審計工作也應圍繞這4個部分開展。審計工作要全面、細致，避免遺漏。

3.審計報告

審計報告是企業(yè)審計人員通過對預算實施情況的審計與考察得出的審計結論。審計報告包含的數(shù)據(jù)要全面、準確，與企業(yè)預算執(zhí)行結果相一致。同時，審計報告要提供全面的審計數(shù)據(jù)，以便預算管理部門根據(jù)審計結果分析預算工作的問題，及時優(yōu)化預算管理工作。

三、結束語

綜上所述，全面預算管理作為當前企業(yè)管理工作的重要內容，與企業(yè)的長期健康發(fā)展息息相關。各企業(yè)應緊緊圍繞全面預算管理工作的相關要求，調整其內部組織機構設置、完善企業(yè)組織架構，同時進一步完善預算編制、執(zhí)行工作考核評價機制，為全面預算管理工作在企業(yè)內部的順利展開打下堅實基礎。