基于EVA視角下的國(guó)有企業(yè)資金管理應(yīng)用研究

孫 煒

（山東省路橋集團(tuán)有限公司，山東 濟(jì)南 250000）

國(guó)資委正逐步鼓勵(lì)在國(guó)有企業(yè)運(yùn)用EVA指標(biāo)，對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，以此作為優(yōu)化國(guó)有資產(chǎn)管理的重要方法。國(guó)有企業(yè)為提升國(guó)有資產(chǎn)保值增值能力，提高國(guó)有資產(chǎn)使用效率，也正在不斷探索將經(jīng)濟(jì)價(jià)值管理角度的EVA指標(biāo)運(yùn)用到資金集中管理工作中。企業(yè)在面對(duì)外部環(huán)境的各種變化和挑戰(zhàn)，以及內(nèi)部的各種不利因素時(shí)，注重人才綜合能力的培養(yǎng)，基于EVA角度實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金集中管理，對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展是具有明顯實(shí)際意義的。

一、EVA（經(jīng)濟(jì)附加值）與資金管理

（一）EVA和EVA的主要特點(diǎn)

EVA（經(jīng)濟(jì)附加值），認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值是超出資本成本之外企業(yè)所獲取的利潤(rùn)。EVA的主要特點(diǎn)：首先考慮了權(quán)益資本的投入使用所占用的成本付出，更為重視超過(guò)資本成本的超額收益；二是有利于管理者目標(biāo)與股東目標(biāo)保持一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、經(jīng)營(yíng)者和員工利益統(tǒng)一，避免財(cái)務(wù)決策與執(zhí)行間的沖突；三是能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)理人和股東利益追求趨同的長(zhǎng)期激勵(lì)。

（二）持有貨幣資金的成本和最優(yōu)的貨幣資金持有量

企業(yè)持有一定量的貨幣資金是為了維持和滿足企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。企業(yè)留存適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金量，通過(guò)分析擁有現(xiàn)金的管理成本、機(jī)會(huì)成本和短缺成本，尋找最優(yōu)的貨幣資金持有量的分析方法。

1.資金的管理成本

企業(yè)為維持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要擁有貨幣資金，以及為維護(hù)資金的安全會(huì)發(fā)生安全保管措施以及人員工資等管理費(fèi)用。這些是一種固定管理成本，與現(xiàn)金持有量之間無(wú)明顯的比例關(guān)系。

2.資金占用的機(jī)會(huì)成本

企業(yè)占用資金的代價(jià)即為資金的機(jī)會(huì)成本?，F(xiàn)金的流動(dòng)性強(qiáng)，但盈利性也相對(duì)較差。持有現(xiàn)金則不能將其投入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中獲得收益。但企業(yè)需要持有一定量的現(xiàn)金以應(yīng)付緊急的資金需要。但持有的現(xiàn)金過(guò)多，則會(huì)使機(jī)會(huì)成本大幅上升。

3.資金的短缺成本

企業(yè)因缺少維持企業(yè)正常開(kāi)展所需要的現(xiàn)金，而使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)中斷付出的成本即資金的短缺成本。資金的嚴(yán)重短缺也可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)因?yàn)橘Y金鏈斷裂而破產(chǎn)，持有現(xiàn)金的短缺成本隨現(xiàn)金持有量的增加而下降，隨現(xiàn)金持有量的減少而上升。

4.最優(yōu)的貨幣資金持有量

最優(yōu)的貨幣資金持有量，是使資金的管理成本、資金占用的機(jī)會(huì)成本、資金的短缺成本三項(xiàng)目成本總和最小的現(xiàn)金持有量。

（三）EVA對(duì)資金管理的影響及促進(jìn)作用

經(jīng)濟(jì)價(jià)值管理角度的EVA，從以下幾個(gè)方面影響和增進(jìn)企業(yè)資金管理：

1.選擇項(xiàng)目投入資金角度

企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目決策選擇是否投入資金時(shí)，應(yīng)避免選擇未來(lái)預(yù)計(jì)收益率會(huì)低于企業(yè)資本成本的項(xiàng)目。

2.占用資金和使用成本角度

企業(yè)應(yīng)做好精細(xì)管理，強(qiáng)化成本分析與管控并運(yùn)用到企業(yè)產(chǎn)品成本的降低，促進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)銷售收入的增長(zhǎng)，從而盡可能提高企業(yè)稅后收益。

3.促進(jìn)企業(yè)調(diào)整資金管理的績(jī)效考核

為提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，EVA能促使企業(yè)制定明確的績(jī)效考核指標(biāo)——增大EVA指標(biāo)。當(dāng)現(xiàn)有考核方法不適合目前管理需要時(shí)，可以促使管理者調(diào)整考核方法，促進(jìn)資金管理科學(xué)有效，使資金管理符合EVA值增加的需要。

4.資金運(yùn)用規(guī)模角度

避免資本支出規(guī)模過(guò)大占用大量資金，盡量減少資產(chǎn)使用所帶來(lái)資金占用成本，避免出現(xiàn)資產(chǎn)的盲目投入。有效改變過(guò)去企業(yè)內(nèi)的大型項(xiàng)目或分子公司多占用集團(tuán)資源的現(xiàn)象，積極處置目前閑置資產(chǎn)，提高企業(yè)整體資產(chǎn)保值增值能力。

二、基于EVA導(dǎo)向的大型國(guó)有企業(yè)資金集中管理

（一）資金集中管理的內(nèi)涵和意義

以EVA為導(dǎo)向的資金管理模式，主要指資金集中管理，表現(xiàn)在以下幾方面：

1.零余額賬戶管理和資金物理歸集體系

企業(yè)集團(tuán)總部通過(guò)在綜合能力強(qiáng)的銀行開(kāi)立總賬戶，經(jīng)營(yíng)分子公司開(kāi)立分賬戶，銀行按期或按指令將分賬戶余額自動(dòng)歸入集團(tuán)總部的總賬戶，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)分子公司資金自動(dòng)歸集和零余額賬戶管理。

2.保障資金入賬安全和支出合理

集團(tuán)總部設(shè)置收支總賬戶，實(shí)行“收支兩條線”管理，總部集中管理分子公司的分賬戶，限制經(jīng)營(yíng)分子公司的收入賬戶開(kāi)設(shè)和支出使用額度。首先保證資金安全歸入集團(tuán)總部的收入總賬戶；其次，總部根據(jù)分子公司的資金需求和預(yù)算安排計(jì)劃，撥付相應(yīng)的資金用于日常開(kāi)支。

3.利用電子銀行實(shí)現(xiàn)資金實(shí)時(shí)監(jiān)控

企業(yè)通過(guò)電子銀行互聯(lián)網(wǎng)可以實(shí)時(shí)查詢賬戶余額情況和進(jìn)行資金劃轉(zhuǎn)，通過(guò)電子銀行調(diào)撥資金余缺。

對(duì)于現(xiàn)金流量大的大型國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)資金集中管理，可以有效和集中使用資金，降低資金成本，從而提高資金的利用效率和收益水平。首先，通過(guò)資金集中，大量沉淀的資金可得到充分利用，減少資金占用，可以增加EVA。其次，實(shí)行資金集中管理，配套的資金預(yù)算管理政策有助于規(guī)范企業(yè)的收付款流程，為企業(yè)信用交易提供保障，間接減少資金占用，降低資本成本，改善EVA。最后，資金集中管理有助于縮小融資規(guī)模，也起到降低資金成本的作用。

（二）資金集中管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

總承包建筑企業(yè)通常從建設(shè)單位承接建筑項(xiàng)目，而集團(tuán)企業(yè)在承接項(xiàng)目后，考慮到資源分配、市場(chǎng)及區(qū)域管理等原因，選擇將中標(biāo)項(xiàng)目授權(quán)給集團(tuán)內(nèi)分子公司實(shí)施經(jīng)營(yíng)及監(jiān)管，資金收支實(shí)際管控也由分子公司自行運(yùn)作，而建筑企業(yè)總集團(tuán)公司（母公司）則將融資及資金審批權(quán)、監(jiān)督考核權(quán)集中。而在資金集中管理過(guò)程中，由于以下幾方面原因，影響資金收益的提高：

1.受限于建設(shè)方支付條件，造成大額資金壓力

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，總承包建筑企業(yè)承建的部分項(xiàng)目，如PPP項(xiàng)目，涉及如農(nóng)民工保證金、投標(biāo)、履約等保證金和各種抵押金，需帶資或墊資來(lái)滿足項(xiàng)目中標(biāo)的條件，大量資金投入項(xiàng)目造成企業(yè)壓力。受限于施工總承包合同中約定付款條件中前期付款占總合同金額比例低，而且離收取項(xiàng)目款時(shí)間間隔長(zhǎng)，易形成金額高和賬齡長(zhǎng)的應(yīng)收賬款，且難以覆蓋履行項(xiàng)目支出最低的支出需要，影響企業(yè)資金回款和周轉(zhuǎn)。

2.承接項(xiàng)目多，資金管理難以有效集中、計(jì)劃準(zhǔn)確度不高

由于社會(huì)進(jìn)步、國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活的需要，每年投入額大基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目多，大中型總承包建筑集團(tuán)企業(yè)由于綜合實(shí)力強(qiáng)承接項(xiàng)目多。而資金管理涉及項(xiàng)目管理層、項(xiàng)目所在分子公司和中標(biāo)單位施工總承包集團(tuán)公司，管理層級(jí)較多，給資金有效集中管理帶來(lái)難度；另外，應(yīng)便于市場(chǎng)監(jiān)督管理的需要和建設(shè)方對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行安全保障需求，要求建筑企業(yè)將銀行收款賬戶分散到項(xiàng)目或所在分子公司的各個(gè)建筑項(xiàng)目上，造成多個(gè)賬戶分散到各地管理，資金集中管理有效性難以得到保證。

總承包建筑企業(yè)在統(tǒng)籌項(xiàng)目資金收支收付計(jì)劃時(shí)，受施工內(nèi)外部環(huán)境易發(fā)生變化影響，如疫情、拆遷等導(dǎo)致難以對(duì)項(xiàng)目資金收支做出預(yù)計(jì)，進(jìn)而影響集團(tuán)公司安排總體資金，資金短缺導(dǎo)致需再次籌集資金，如準(zhǔn)備高額的備用金則會(huì)產(chǎn)生資金成本的浪費(fèi)。

3.資金使用效率不高

資金被劃分到分子公司以后，部分分子公司為了獲取短期收益，隨意修改預(yù)算和投資項(xiàng)目，盲目采購(gòu)和投資，出現(xiàn)內(nèi)部資金需求與集團(tuán)資金集中管理目標(biāo)不一致，導(dǎo)致資金使用率下降，也會(huì)容易引發(fā)由于大型項(xiàng)目投資失利，集團(tuán)公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）加強(qiáng)資金集中管理的措施

1.運(yùn)用現(xiàn)代化信息技術(shù)，增強(qiáng)資金集中監(jiān)控力度

資金管理信息系統(tǒng)，是利用現(xiàn)代信息技術(shù)，讓分散于各地的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)線上申請(qǐng)、批準(zhǔn)和處理，也能讓下屬所有分子公司和項(xiàng)目部在系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行反饋和業(yè)務(wù)查詢，實(shí)現(xiàn)資金與業(yè)務(wù)的統(tǒng)一處理，對(duì)資金收支情況進(jìn)行跟蹤和了解，達(dá)到集團(tuán)總部實(shí)時(shí)集中管理資金的目標(biāo)，提高資金使用效率，保障資金安全高效運(yùn)用。資金管理系統(tǒng)，通過(guò)網(wǎng)銀和銀企直聯(lián)系統(tǒng)，搭建線上網(wǎng)絡(luò)結(jié)算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)的目的。

2.重視投資預(yù)測(cè)和決策分析，提高資金收益

注重投資項(xiàng)目的投資資金預(yù)測(cè)和分析管理，提高資金投資收益是總承包建筑企業(yè)資金高效使用重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。一般投資可分為兩種：對(duì)內(nèi)投資和對(duì)外投資。其中，對(duì)內(nèi)投資包含施工設(shè)備、廠房等固定資產(chǎn)投資。對(duì)于固定資產(chǎn)投資，在優(yōu)先滿足生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)需要的情況下，根據(jù)項(xiàng)目預(yù)計(jì)收入進(jìn)行判斷，防止盲目投資，影響企業(yè)收益。對(duì)外投資方面：項(xiàng)目承接前，應(yīng)調(diào)查融資方和業(yè)主方的信譽(yù)，分析項(xiàng)目投資可行性和承接后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，嚴(yán)格控制資金付款的進(jìn)度，盡可能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目收入大于支出。分子公司自主經(jīng)營(yíng)的對(duì)外投資項(xiàng)目，可成立專業(yè)投資項(xiàng)目管理部門，由專人負(fù)責(zé)調(diào)查和評(píng)估項(xiàng)目的投資效益，評(píng)估項(xiàng)目收益和風(fēng)險(xiǎn)，定期去清理預(yù)計(jì)收益差項(xiàng)目。如果評(píng)估結(jié)果是質(zhì)量高的項(xiàng)目，則可以選擇投入能為企業(yè)帶來(lái)高收益和資金凈流入的項(xiàng)目。

3.加強(qiáng)承接前項(xiàng)目現(xiàn)金預(yù)算編制，提高項(xiàng)目推進(jìn)時(shí)資金管控度

投標(biāo)項(xiàng)目承接前，應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目現(xiàn)金預(yù)算的編制，科學(xué)估計(jì)覆蓋項(xiàng)目的含物資采購(gòu)、施工、現(xiàn)場(chǎng)施工、安全管理費(fèi)等各項(xiàng)支出，合理預(yù)計(jì)預(yù)算彈性空間用于非常規(guī)支出，作為項(xiàng)目預(yù)算成本考核的基礎(chǔ)；資金收付計(jì)劃還應(yīng)考慮墊資款利息補(bǔ)償和不可控因素施工中斷的預(yù)計(jì)損失等。

項(xiàng)目實(shí)施推進(jìn)時(shí)，首先，由于項(xiàng)目本身較為復(fù)雜，業(yè)主要求變更或現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行中出現(xiàn)特殊情況等原因?qū)е碌念A(yù)算金額變更，如與前期現(xiàn)金預(yù)算發(fā)生較大偏差時(shí)，應(yīng)調(diào)整前期編制的現(xiàn)金預(yù)算，及時(shí)記錄變更事項(xiàng)，反饋和跟蹤可能對(duì)項(xiàng)目的資金和收益存在影響的原因，及時(shí)采取有效風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施，如與業(yè)主協(xié)商談判提出相應(yīng)合同增補(bǔ)條款。其次，及時(shí)核實(shí)項(xiàng)目資金收款計(jì)劃，密切關(guān)注項(xiàng)目收款情況，提供給業(yè)主方按合同要求開(kāi)具的合規(guī)發(fā)票和收據(jù)，盡早回收項(xiàng)目資金。此外，定期提供項(xiàng)目欠款報(bào)表，建立催收管理機(jī)制，重點(diǎn)及時(shí)清理高額應(yīng)收款項(xiàng)，以及避免出現(xiàn)長(zhǎng)期欠款未收回的情況。

4.綜合審批資金付款條件是否完善，充分關(guān)注預(yù)算外資金事項(xiàng)

總承包建筑企業(yè)在管理資金支付時(shí)，應(yīng)綜合審核合同付款細(xì)項(xiàng)條款、項(xiàng)目付款條件是否完備，付款單據(jù)是否齊全，嚴(yán)格監(jiān)督管理分支公司資金付款流程，計(jì)劃內(nèi)資金做到在符合支付條件后方可發(fā)起付款申請(qǐng)，規(guī)避資金支付風(fēng)險(xiǎn)。

預(yù)算外資金事項(xiàng)需特別關(guān)注預(yù)算變更申請(qǐng)及審批程序是否完備，是否有經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目業(yè)務(wù)預(yù)算調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算，堅(jiān)決避免預(yù)算外缺少變更審批的資金支出。同時(shí)建立相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰機(jī)制，根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算完成執(zhí)行情況對(duì)項(xiàng)目組和員工進(jìn)行考核，提高項(xiàng)目資金使用責(zé)任和資金安全意識(shí)。

5.引入資金預(yù)算管理，讓項(xiàng)目預(yù)算計(jì)劃和績(jī)效考核方案更合理

總承包建筑集團(tuán)以總體戰(zhàn)略計(jì)劃編制全面預(yù)算的資金總收支預(yù)算，各分子公司按項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，在月度收支計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)事項(xiàng)細(xì)分，形成各分子公司的資金收支計(jì)劃。對(duì)涉及大型項(xiàng)目投入的財(cái)務(wù)活動(dòng)，參照EVA預(yù)算指標(biāo)制定項(xiàng)目活動(dòng)計(jì)劃，制定詳細(xì)的運(yùn)作方案，定期集中整理和匯報(bào)給集團(tuán)管理層及決策者，制定資金預(yù)算計(jì)劃，作為資金用款審批的依據(jù)。集團(tuán)預(yù)算管理部根據(jù)各分子公司的預(yù)算計(jì)劃，對(duì)最初的EVA預(yù)算指標(biāo)和項(xiàng)目收益目標(biāo)進(jìn)行審核和適當(dāng)調(diào)整，統(tǒng)籌分配分子公司預(yù)算年度的資源，確定最終的預(yù)算計(jì)劃和編制預(yù)算績(jī)效考核方案。

另外，基于經(jīng)濟(jì)增加值管理的核心來(lái)建立科學(xué)完善的EVA預(yù)算指標(biāo)和目標(biāo)值。確立EVA指標(biāo)基準(zhǔn)值，不宜設(shè)置太難實(shí)現(xiàn)的基準(zhǔn)值，也不宜設(shè)置太容易實(shí)現(xiàn)的基準(zhǔn)值，應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行情況合理確定，注重發(fā)揮項(xiàng)目預(yù)算考核評(píng)價(jià)激勵(lì)的功能。太容易實(shí)現(xiàn)的EVA基準(zhǔn)值難以提升項(xiàng)目組的實(shí)力，容易掩蓋項(xiàng)目組運(yùn)行中存在的問(wèn)題，也難以鼓勵(lì)員工的提升項(xiàng)目管理能力；太難實(shí)現(xiàn)的EVA基準(zhǔn)值，不切項(xiàng)目實(shí)際情況，則很可能會(huì)打擊分子公司和員工的積極性，不利于項(xiàng)目的實(shí)施。

三、結(jié)束語(yǔ)

在大型國(guó)有企業(yè)面對(duì)項(xiàng)目建設(shè)期長(zhǎng)、資金量大，項(xiàng)目分散各地且多層領(lǐng)導(dǎo)管理的客觀環(huán)境，基于EVA角度集中管理，高效使用資金對(duì)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展尤為重要。因?yàn)轫?xiàng)目和外部環(huán)境和條件的限制，施工總承包企業(yè)執(zhí)行資金集中管理過(guò)程中，資金管理難以有效集中、計(jì)劃準(zhǔn)確度不高，資金利用率不高。因而建設(shè)好現(xiàn)代化的資金信息系統(tǒng)，做好預(yù)測(cè)和分析合理確定好資金缺口，基于EVA角度設(shè)置合理預(yù)算指標(biāo)，在項(xiàng)目承接前和過(guò)程管理中加強(qiáng)資金計(jì)劃及過(guò)程管理，對(duì)提高資金收益尤為重要。