做好施工企業全過程精細化成本管控

張博深

為了緩解人民日益增長的“買房難、住房難”問題，國家在32個城市相繼出臺一系列住房限購政策，防止房價過快上漲。此外，隨著國家發改委能源消耗雙軌制政策的出臺，全國已有12個省份因能源消耗雙控、供電量不足和環保限產政策而被迫拉閘限電，一定程度上導致建筑材料大幅度漲價。嚴峻復雜的市場環境，加劇了國內建筑行業整體形勢趨緊，市場競爭白熱化，當下建筑施工企業必須提高自身成本管理綜合實力，放棄過去的“粗獷式”管理模式，從全過程生命周期角度考慮更為精細化的成本管理，才有可能適者生存。針對施工項目潛虧或結算虧損卻不知原因、無能為力的痛點，文章首先從全過程生命周期出發，闡述每個階段項目實際容易經歷的盈利點與虧損點，繼而針對相關研究，探討解決對策，以促進企業穩健發展、達成戰略目標，對其未來發展具有一定的參考價值。

一、當前成本管理中存在的問題

（一）政府層面

由于資質分段設置，導致建設項目“可、勘、設，招、監、造”管理被行政分隔。“馬路警察各管一段”這種碎片化管理，導致各階段造價信息不貫通、責任主體劃分不清、理論上有人負責而實際上無人擔責的后果，項目決策期、交易期、實施期和結算期脫節，最終影響投資效益發揮。

（二）企業層面

企業缺乏一套全面系統的成本管理體系，多數單位認為成本造價是成本管理部門的事情，沒有建立起“設計、成本、工程、財務、招采、審計”等部門之間的對接體系以及這些部門與前方項目單位之間聯動控制體系，成本控制陷入一盤散沙。

（三）項目層面

項目缺乏一套全過程成本精細化管理流程，同一施工項目中標后成本交底工作流于形式、合同簽約階段條款粗放、招采階段合約策劃不到位、流程銜接不夠，最終導致結算階段項目虧損。

二、全過程生命周期成本管理分解

商務管理工作要求細致、嚴謹，與現場有時“粗獷”的管理狀態不同。在這種矛盾沖突中，成本管理要緊緊伴隨著項目全生命周期，具有強烈的前瞻性和目的性。投標時投標策劃，中標后要標價分離，確定目標；合同談判要提前進行風險項識別，擬定談判策略；雙優化后，確定招標控制價，定標優質單位，確保勞務合同履約，在此過程中進行成本分析，總結當期策劃完成情況，制定下一階段策劃重點及措施。一直到竣工驗收，都應該積極服務業主，留下口碑，為下一次合作提供基礎；竣工結算階段，進行總分包結算策劃，開源節流，及時收付款，創造項目平穩的正現金流。商務策劃要伴隨項目全過程管理，從根本上應對化解停緩建、潛虧、訴訟、久竣未結、債券等風險（詳見圖1）。

圖1 項目全生命周期價值創造分解圖

三、兩個公式看清盈虧點本質

竣工結算價=簽約合同價±合同調整（變更簽證、施工索賠、調價） （1）

結算利潤率=中標利潤率±管理效益 （2）

在公式1、公式2中，我們可以得出，影響結算利潤率的因素為中標利潤率及管理效益，那么從全過程生命周期提高中標利潤率及管理效益，成本管理范圍才能全面，成本管理環節也才能精細。

四、全過程成本管控措施

（一）投標報價管理

依據當地標準成本測算辦法和成本價格數據庫，結合項目特點、業主要求及市場詢價等，測算投標成本。分析招標清單工程量變化以確定報價策略：有招標圖紙的，要復核招標清單量，并對圖紙不明確、有錯誤或設計不合理的地方進行分析；無招標圖紙的，要通過集成的商務數據，對模擬清單工程量的偏差率進行分析，對預計實際工程量大于招標清單量的分項工程，應適當提高報價；反之，調低。分析新技術、新工藝應用的變化確定報價策略。要研究項目概況和結構形式等，對實施中可能采用新工藝、新技術進行優化的，應降低報價。

（二）總包合同談判管理

加強簽約前合同評審，提高風險識別能力，做好合同談判策劃，明確談判策略、目標。營銷經理參與項目的合同談判，力求將報價階段未能化解的風險，在談判階段解決。施工范圍上，承包內容和范圍描述應準確，尤其總價合同盡量避免發包人有權調整承包人承包范圍的約定，除非發包、承包雙方協商一致后可調整，并約定調整補償辦法。

（三）優化管理與招采管理

通過前期盈虧分析，確定虧損項與潛虧風險較大的清單項，與技術口研討能否通過更改或增減施工工藝進行圖紙優化或方案優化，通過改進設計不合理的地方增加盈利點，減少虧損項。采購數據庫包括分供方類別、分供方信息和基準價格，應通過戰略合作，實現低成本采購、市場客戶資源共享，并借用戰略客戶的專業技術知識，制定優化方案實現降本創收。對于分供技術標準和價格信息庫建設，科技和商務系統要通過制定標準化數據庫，整理物資設備性能參數、專業分包工作內容等數據信息，建立分供方基準控制價，滿足客戶對不同建造標準的資源需求。簽約時，尤其注意合同范圍、單價，包括內容、計量/結算方式、支付比例和時間、簽證約定、價款調整約定、違約處理方式、合同生效條件，以及現場代表及其職責權限等，防止履約爭議產生。

（四）施工階段成本管理

分包月度計量審核，依據合同、圖紙、技術交底和現場進度，嚴格抽查分包進度報量，對于合同外工程，應及時辦理簽證或簽訂補充協議再進行計價。定期分析并發布主要材料的價格走勢，遇上漲趨勢，應提前采購。每個月對分包進場材料做預算量、消耗量、甲方確認量、領用量四項分析。加強總包工程計量確認管理，約定每月已完工程量由施工單位、施工監理、造價咨詢機構、項目公司、實施機構五方確權，確權內容應包含簽證變更、材料調差。

（五）風險管理

及時處理合同履約糾紛，確保不發生法律糾紛案件，尤其是無爭議欠款案件，降低訴訟成本；發生法律糾紛或收到催款函、律師函等情況時，及時報送至上級單位相關部門，盡快化解，避免擴大損失。以收定支，做好資金策劃，保證每個月現金流為正，現金流周轉持續為負則有停緩建風險，要做好貸款借款相關準備。

（六）結算管理

竣工前三個月，要分析施工過程尚未解決的問題，包括材料認價、變更簽證、費用索賠、計價分歧、資料優化等，根據項目管理人員崗位分工，制定目標、銷項時限，并定期跟蹤，確保結算編報前完成。在建項目要在重計量基礎上，積極推進分段結算、清單轉固、竣工后6個月完成結算，加快落實變更簽證、認質認價、費用補償等流程和費用過程確認。竣工前，商務經理牽頭分析項目實際成本，由各相關方書面提供成本數據，坐實項目實際成本，結合項目目標管理責任書等確定結算編報底線。

五、總結

商鞅變法，徙木立信。施工企業全過程精細化成本管理也需要這一過程：將成本管理嵌入制度和日常工作，外化于形式；通過多層次、多場合的領導宣貫，結合征文、演講、競賽等宣傳形式，持續宣貫低成本運營的戰略意義，內化于精神。企業上下要合力營造低成本光榮、高成本可恥的集體共識，抓住宣傳熱度的窗口期，爭分奪秒地創設氛圍、搶奪時機、一鼓作氣、旗開得勝。