VRIO分析模型下美團點評核心能力戰略分析

許 磊 丁 季

一、引言

VRIO分析模型作為考量企業核心能力的一大工具，充分強調企業自身資源的異質性與不可移動性對于可持續競爭力的重要影響。而美團點評作為互聯網“獨角獸”企業，以其服務履約能力、市場拓展能力、物流移動能力與戰略聯結能力大力推動其“無邊界擴張”的戰略革新實踐。

二、公司簡介

以美團合并大眾點評為戰略風險管理分析起點，以閃購業務作為本地生活服務至實物電商的上下半場核心能力著力點，美團點評的戰略理念經歷了上半場的“T型戰略”與“三駕馬車戰略”和下半場的“四大LBS場景戰略”和“Food+Platform戰略”的四次重大革新。

（一）美團點評“T型”戰略

美團點評“T型”戰略的構建內涵為綜合O2O平臺的垂直拓展。合并大眾點評前，“T型”戰略的“一橫”旨在強調“美團平臺”這一戰略核心的重要意義；“T型”戰略的“一豎”則以團購到店事業群、貓眼公司、酒店旅游事業群和外賣配送事業群為業務組織結構。此時美團初入本地生態服務領域，力求于縫隙中滲透市場。合并大眾點評后，“T型”戰略仍以美團平臺為核心，新增平臺事業群、到店綜合事業群、廣告平臺部與支撐板塊。

（二）美團點評“三駕馬車”戰略

“三駕馬車”戰略的構建內涵為互聯網與服務生態的深度融合，以“互聯網+吃喝玩樂”為滲透理念。其中，餐飲平臺事業群與酒旅事業群于市場擴張過程中承受了激烈的競爭對抗，而綜合事業群則肩負了強大的創新壓力。

（三）美團點評“四大LBS場景”戰略

美團“四大LBS場景”的前臺業務包括到店、到家、出行和旅游四大種類。到店場景聚焦于餐飲業務優化，通過到店綜合及智能支付業務不斷提升到店餐飲的場景協同效應；到家場景聚焦于餐飲B2B與B2C的業務聯結，其中，新增生鮮零售作為價值創新點；出行場景采取聚合模式，從車輛服務商、餐飲協同與美團電子公交卡等新聯結優化整合本地生活服務用戶體驗；旅游場景可結合其他三點的協同作用不斷拓寬核心能力增長點。美團點評戰略革新情況如圖1所示。

圖1 美團點評戰略革新大事記

（四）美團點評“Food+Platform”戰略

“Food+Platform”戰略（見圖2）內涵在于聚焦消費種群的技術平臺構建，協同各利益相關方的業務增長點，推動數字下沉并提供數字化產品實質性貢獻，旨在以學習成長姿態為供給側數字經濟提供實質性貢獻。

圖2 美團點評“Food+Platform”戰略

時至今日，美團“Food+Platform”戰略下兩大旗艦業務聚焦本地日常生活需求與服務消費場景，以“移動”中的高頻次為賦能血液不斷降低邊際成本，以中小規模商戶營銷幫扶著力加強供給側管理；兩大平臺以場景協調為競爭優勢，逐步提升在5公里范圍內提供消費與決策水平；兩大創新業務以下沉市場為發力范圍不斷拓寬用戶流量，以價值創造走出互聯網平臺“跑馬圈地”的惡性循環。

如今，美團點評所涉獵的本地生活服務行業已從“商品、服務環節線上化”的“1.0到店場景模式”“本地生活服務零售化”的“2.0到家場景模式”拓展為“線上線下全渠道+數字化人貨場”“3.0新零售場景模式”。

（五）戰略思維

于戰略革新進程中，美團點評奉“產品經理”思維、“四橫四縱”理論、“三高三低”理念和“三層四面”分析法為流動血液，側重以信息質量匯聚商業網絡中的“蜂群智商”，通過提升業務管理效率與服務效率，綜合提升各利益相關方的核心能力水平。

1.“產品經理”思維。基于“產品經理”思維（見表1），美團點評將互聯網產業分為A、B兩類，加強組織建設與場景協同的戰略革新。基于組織建設，美團以事業群形式垂直探索業務領域；基于場景協同，美團通過消費者與商家這兩大利益相關者的交互關系，劃分商家主動勾稽消費者的外賣與上門服務、消費者主動勾稽商家的到點服務、商家與消費者相互主動勾稽的交通服務和異地服務四大類業務。

表1 美團點評“產品經理”思維

2.“四橫四縱”理論。美團點評以用戶需求與技術變革方向之間的交集為商業系統抉擇基礎，其核心團隊起初以社交與商務的交集點A處大力發展團購業務，借助貓眼電影不斷開拓生態聯結點，借助美團酒店大力優化生態場景協同，于移動與商務的交集點B處發力開拓外賣業務，最終尋找物聯網與縱向四點的橫向機會（見圖3）。

圖3 美團點評“四橫四縱”理論

3.“三高三低”理念。鑒于零售業所固有的“低價格、低成本、低毛利”的共同進化特征，美團點評借助互聯網平臺的規模經濟優勢，瞄準千萬量級本地商家拓展交易中介市場，以團購作為企業核心能力培育切入點（見表2）。

表2 美團點評“三高三低”理念

4.“三層四面”分析法。于傳統商業模式，美團點評可通過對于行業市場總量、在線率、市場占有率充分挖掘市場潛力，通過客戶數、頻次、客單價、貨幣化率衡量業務開拓成本，于此過程中，不斷提升企業的核心競爭力。

三、VRIO分析模型

資源基礎理論認為，企業可廣泛探求資源的異質性以及不可移動性，并以此大力提升企業核心競爭能力。同時，該理論以企業所具備資源的價值性、稀缺性、難以模仿性與組織可獲得性作為衡量核心能力分析的關鍵考慮因素。

進一步而言，價值性旨在探討企業的資源能力是否具有價值，能否幫助企業有效識別環境中的機會并應對威脅；稀缺性旨在探討企業資源是否被為數不多的競爭者所控制；難以模仿性旨在探討缺乏資源的企業獲取或開發該資源時是否會付出較高的成本，是否處于成本劣勢地位；組織可獲得性旨在探討企業的其他程序、規章政策是否以開發具有前三項屬性的資源作為考量因素，從而進行有效組織。

四、美團點評核心能力

以VRIO分析模型及框架（見表3表4）剖析美團點評核心能力。于上半場，美團點評核心戰略統治能力在于美團外賣業務下平臺、顧客與騎手之間的閉環勾稽；于下半場，美團點評核心能力培養點在于餐飲新零售模式下縫隙市場的戰略聯結。

表3 VRIO框架

表4 美團點評競爭優勢VRIO分析

（一）服務履約能力

以VRIO分析模型剖析美團點評服務履約能力，具體表現為后臺精算能力與消費決策能力的稀缺性、營銷拓展能力與供應鏈管理能力的難以模仿性和及時送達能力的組織可獲得性。

1.價值性。美團點評服務履約能力作為其深入消費前端的必要支撐，以數據價值與用戶價值“蓄水池”的業務特質為導向，可大力推動企業服務信息化進程。美團點評大力開展餐飲商家IT系統建設、IT系統標準化和互聯網化。通過修建標準化的信息高速路，美團點評大力提升餐飲產業IT化普及率與行業集中度。

2.稀缺性。美團點評“未消費自動退”的團購服務標準和后臺高精尖算法的迭代更新，可實時優化配送路線與成本，動態歸納平臺消費評價，為美團騎手提供海量就業市場，為顧客提供平臺價值的反饋渠道，進一步構建“O2O”商業模式。

3.難以模仿性。“百團大戰”后，美團以到店業務的橫向擴張為垂直領域，構建生活服務智能營銷平臺，于2017年提出“Co-Line Marketing線上線下一體化營銷”的理念。美團點評強調對用戶種群進行細分，旨在加強顧客品牌忠誠度，調整商品庫存，從而構建“O2O”營銷閉環鏈接。

4.組織可獲得性。于美團外賣而言，平臺、顧客和騎手三方的耦合閉環結合外賣市場的訂單密度體現出強大的飛輪效應，即體量越大、成本越低。此外，美團點評結合“產品經理”思維，以美團外賣為輔助，不斷滲透互聯網B類的團購業務領域，采取“三層四面”分析法，強調資金貢獻與管理成本的博弈，邊開城邊算賬。此外，此時的“三高三低”理念主要體現在依據城市情況設立管理節點并以此制定毛利率。由此，美團點評體現出于服務履約能力處較強的組織可獲得性。

（二）市場拓展能力

以VRIO分析模型剖析美團點評市場拓展能力，具體表現為區域化時效性提升與目標顧客深入挖掘的價值性和消費者路徑依賴的組織可獲得性。然而，由于美團點評所涉獵的生活服務行業位于BAJT企業的瓜分利潤腹地，市場拓展充滿了博弈的可能，其商業模式改善與核心能力提升，難以體現較強的稀缺性與難以模仿性。

1.價值性。2018年7月，美團宣布推出閃購業務。“萬物皆可外賣”作為美團外賣積極拓展業務容量的戰略理念，采用區域化商業零售模式提高時效性，為顧客搭建30分鐘即達的生活賣場，極大程度上豐富產品屬性，增強市場競爭優勢。于此過程中，美團閃購不斷拓展目標顧客，將關注外賣領域內的“空巢青年”群體拓展至摩登都市內的中產階級。美團也借此完成由監督方轉向執行者的積極轉變，進一步提升市場拓展能力。2020年7月，美團提出“千城計劃”，美團優選應運而生，市場容量萬億級的生鮮日用成為美團優選大刀闊斧切入本地供應鏈的內在動力。美團點評將戰略風險管理重點放置于廣闊的鄉村目標下沉市場與本地送達的實效體驗，極大程度上豐富了自身近場電商業務的本質內涵。

2.組織可獲得性。2020年8月，美團點評涉獵遠場電商，正式推出包羅萬象的“團好貨”。其戰略要點在于大力培養消費者路徑依賴的組織可獲得性，用戶資源的價值歸納與實物電商的經驗積累，是企業不斷拓展市場的內在價值動力，體現出較強的組織可獲得性。

（三）物流移動能力

美團點評以本地生活服務為起點，充分關注企業所擁有的移動原子所具備的社會顆粒感，以信息原子在生態系統中的流轉為切入點，從而大力提升移動能力。以VRIO分析模型剖析美團點評物流移動能力，具體表現為物流體系的價值提升、移動出行雙邊效應的稀缺性、消費頻次的難以模仿性與供給端的組織可獲得性。

1.價值性。美團點評于2015年12月正式設立“美團眾包”項目，大力建設集自營、加盟與團隊于一體的物流體系；2019年1月美團點評成功推出“美團買菜”，集倉儲、分揀、配送于一體，建設以“APP端+便民服務站”為基本理念的便民服務站，大力提升騎手服務忠誠度；2020年6月，美團點評首次推出快遞發貨業務，平臺頁面呈現“快遞發全國”的門店信息。由此，美團點評以核心能力大力提升其物流體系的實際價值。

2.稀缺性。移動出行具備典型的雙邊網絡效應，重在供給端的質量管理。2017年2月，美團點評成功在南京試點“美團打車”并于2018年4月成功收入摩拜單車，此二者均充分體現出美團點評對于移動出行的戰略眼光。

3.難以模仿性。美團點評核心能力的對標領域——生活服務電商素來享有“電商頻率之王”之稱，物流移動能力可充分提升消費頻次。此時，物流移動能力的提升，可大幅度減少尤其是生鮮類商品的損耗，合理降低邊際成本。但由于物流體系建設并非一家獨大且下沉市場關聯合作方仍需溝通，美團點評仍需進一步完善物流移動能力的核心能力建設。

4.組織可獲得性。2021年6月，滴滴出行被立法整治。美團由此將發展重點聚焦于供給側提升，大力開展對于出行司機的招聘與幫扶。由此，美團憑借本地生活服務反哺移動出行，協同提升企業整體物流移動能力。

（四）戰略聯結能力

移動互聯網時代用戶“連接”成為常態，美團點評作為互聯網平臺，旨在以中介角色打破雙邊或多邊用戶群體的連接瓶頸，實現用戶需求對接以構建多邊市場。

1.價值性。于食品安全領域，美團點評構建“天網”系統聯結商戶證照資質與政府監管，并通過“天眼”系統對餐飲業市民評價進行綜合考察。于配送安全領域，美團點評開發“校區安全守衛”軟件，動態保護聯結點隱私安全。于環境保護領域，美團點評提出“青山計劃”并積極成立綠色環保外賣聯盟。于商家端，美團點評成立美團大學并開發餐飲ERP系統，給予商家端以內部關懷。于騎手端，美團關注就業民生，為脫貧攻堅貢獻企業價值。綜上，美團點評戰略聯結能力價值性在于其對于各利益相關方的實質貢獻。

2.稀缺性。美團點評大力收購“錢袋寶”、成立重慶三快小貸公司并全資控股重慶金誠互諾保險經紀有限公司。由此，通過戰略聯結支付牌照與商家收單、小貸牌照與保險經紀等價值貢獻點，美團點評成功將美團生活費聯結至消費者端，將美團小貸聯結至商家端，拉開與競爭者的戰略距離。

3.難以模仿性。投資與合并行為從本質上拓展了互聯網“獨角獸”企業的業務聯結，增加了美團核心能力的多樣性，其中以美團合并大眾點評為重要體現。大眾點評為第三方消費點評網站，以商戶信息、消費點評、團購與餐廳在線預訂為戰略內涵，主張從信息服務平臺到O2O交易平臺商業模式升級的戰略理念，這與美團構建綜合O2O互聯網平臺的戰略構建動機不謀而合。由此，作為互聯網平臺企業的美團借助超前的戰略理念，借助數字經濟大環境下的流量特征，輔之以剛性需求的內在動力連接高線城市與下沉市場，利用數據儲能與規模效應加速戰略聯結的滲透進程。

4.組織可獲得性。美團點評于戰略聯結能力的培養進程中，不斷開拓視野，以“無邊界擴張”為新零售模式下的戰略理念，不斷完善企業所擁有資源與能力的價值性、稀缺性與組織可獲得性。

五、總結

綜上，美團點評于戰略革新進程中可借助服務履約能力與物流移動能力積極搶占市場，著力強化培養企業物流移動能力建設，于艱難的市場開拓中增強自身的核心價值。