財務(wù)共享中心下國有企業(yè)財務(wù)管控研究

金桔香

（深圳市東深投資控股有限公司，廣東 深圳 518000）

0 引言

國有企業(yè)在我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)中占有重要地位，在我國穩(wěn)就業(yè)、保增長、強(qiáng)國力方面發(fā)揮著重要作用。在當(dāng)前國有企業(yè)深化改革的時代背景下，國有企業(yè)財務(wù)管控過程中存在的問題已引起社會各界的關(guān)注，不同學(xué)者從不同的角度提出了應(yīng)對策略，國有企業(yè)也在實(shí)踐中不斷創(chuàng)新，大膽嘗試，以期通過有效策略補(bǔ)齊財務(wù)管控短板，增強(qiáng)其財務(wù)管控能力。財務(wù)共享中心作為國有企業(yè)財務(wù)管控的有效手段，同樣需要在實(shí)踐應(yīng)用中不斷得到升級與優(yōu)化。

1 國有企業(yè)財務(wù)管控的必要性

國有企業(yè)數(shù)量、門類眾多，而且生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模相對較大，涉及的財務(wù)活動也更多，財務(wù)管控手段的強(qiáng)弱直接關(guān)系到國有資產(chǎn)保值增值和國有資產(chǎn)是否流失等重大問題。因此，強(qiáng)化國有企業(yè)財務(wù)管控是非常有必要的，具體體現(xiàn)在以下3 個方面。

1.1 國有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大的戰(zhàn)略需要

近年來，把國有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大已上升到國家戰(zhàn)略層面，并受到黨中央、國務(wù)院的高度重視。然而，由于國有企業(yè)存在管理層級多、部門多、業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域廣等特點(diǎn)，而與這些特點(diǎn)相匹配的財務(wù)管控制度并沒有制定出來，國有企業(yè)財務(wù)管控手段乏力、運(yùn)營效率低、業(yè)財分離等問題普遍存在。為進(jìn)一步破解國有企業(yè)改革中的難點(diǎn)和重點(diǎn)問題，從2020 年開始，我國在全國范圍內(nèi)啟動了“國有企業(yè)改革三年行動”計劃，而推動國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是此次改革行動計劃的重要內(nèi)容，這就要求國有企業(yè)搭建數(shù)字化財務(wù)管理系統(tǒng)，采用信息化技術(shù)手段，重新打造高效的財務(wù)管控系統(tǒng)，為國有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大提供支撐。

1.2 國有企業(yè)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的需要

隨著國有企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域、組織層級、經(jīng)營區(qū)域等都在發(fā)生變化，特別是企業(yè)兼并、重組、收購等在國有企業(yè)改革中的運(yùn)用，國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜多樣。在這種情況下，國有企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)更加復(fù)雜、管理層級更多，導(dǎo)致國有企業(yè)集團(tuán)總部與各權(quán)屬公司之間的利益關(guān)系難于理順，各權(quán)屬公司之間、不同部門之間財務(wù)活動相互獨(dú)立，難以協(xié)同配合，這就極大影響了國有企業(yè)資源利用效率和規(guī)?；?jīng)營。如何有效解決不同地域、不同國家的全資子公司、控股子公司及參股子公司之間的資源配置與整合問題，發(fā)揮國有企業(yè)協(xié)同效應(yīng)，便成為國有企業(yè)在新形勢下迫切需要解決的頭等大事。而采用基于財務(wù)共享中心模式的財務(wù)管控手段，將各權(quán)屬公司投融資、全面預(yù)算管理、成本費(fèi)用、資產(chǎn)管理等關(guān)鍵財務(wù)事項納入統(tǒng)一管理平臺，不僅能優(yōu)化財務(wù)流程，提升財務(wù)管理效率，而且對促進(jìn)國有企業(yè)各層級、各公司、各部門之間更好地協(xié)同配合也具有重要作用，能有效發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

1.3 減少運(yùn)營成本的需要

一般情況下，國有企業(yè)集團(tuán)總部需要建立財務(wù)管理部門，以統(tǒng)籌管理集團(tuán)總部的財務(wù)活動，而且各子公司、分公司都需要設(shè)立功能齊全的財務(wù)部門，以開展各自經(jīng)濟(jì)活動中財務(wù)記賬、會計核算、編制報表等工作。而這種設(shè)立多個財務(wù)部門的方式，不僅需要消耗大量的人力成本和機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)成本，而且使母公司與子公司之間的信息交流不順暢，財務(wù)信息上傳下達(dá)、報表合并等工作效率難以得到有效提升。為了減少運(yùn)營成本，國有企業(yè)可以采用財務(wù)管控手段。財務(wù)共享中心模式下的財務(wù)管控可以實(shí)現(xiàn)由系統(tǒng)對財務(wù)數(shù)據(jù)自動記賬、自動判斷、自動分析，并根據(jù)不同報表使用者的要求輸出各種財務(wù)報表，這就意味著各子公司、分公司可以不進(jìn)行會計核算而轉(zhuǎn)為以管理為主的管理會計，財務(wù)人員也可以進(jìn)行崗位分流或轉(zhuǎn)崗，這不僅能節(jié)省財務(wù)運(yùn)營成本，而且可以提升財務(wù)人員工作效率。

2 國有企業(yè)財務(wù)管控中存在的問題

2.1 國有企業(yè)內(nèi)部信息溝通不暢，財務(wù)管控效率低

國有企業(yè)管理層級較多，各類型子公司、分公司的地域分布也較為分散，特別是在當(dāng)前國有企業(yè)國際化戰(zhàn)略發(fā)展過程中，越來越多的國有企業(yè)開始向海外拓展，這也增加了企業(yè)內(nèi)部信息溝通難度。為維持國有企業(yè)的正常運(yùn)營，母公司與子公司之間必然會涉及資金、采購、生產(chǎn)與銷售等各個環(huán)節(jié)的協(xié)作問題，但由于企業(yè)內(nèi)部信息溝通不暢，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門相脫節(jié)，在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，母公司難以有效獲取多元化的財務(wù)數(shù)據(jù)信息，從而極大影響了財務(wù)管控質(zhì)量和效率。

在信息化時代背景下，越來越多的國有企業(yè)采購或開發(fā)了適用于財務(wù)集中管控的財務(wù)系統(tǒng)，如用友、浪潮、金蝶等財務(wù)軟件，其在國有企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用。但其在實(shí)際應(yīng)用中，由于國有企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動依然采用線下作業(yè)方式，相關(guān)數(shù)據(jù)信息并沒有通過信息化手段上傳到統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺。雖然財務(wù)軟件在國有企業(yè)中得到了應(yīng)用推廣，但財務(wù)軟件與業(yè)務(wù)部門之間并沒有建立信息交互渠道或平臺，因此財務(wù)部門依然難以全面收集相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動產(chǎn)生的財務(wù)數(shù)據(jù)，這極大影響了財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，也影響了財務(wù)管控效率。

2.2 財務(wù)監(jiān)督效果差，管控實(shí)時性差

當(dāng)前，由于財務(wù)管控手段較為單一，財務(wù)與業(yè)務(wù)融合度低，財務(wù)部門的工作大多局限于事后會計記賬、核算等方面，難以及時獲取業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)數(shù)據(jù)，對于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、合法性也并不知情，因此財務(wù)部門的監(jiān)督效果大打折扣，事前、事中監(jiān)督處于缺失狀態(tài)，僅僅依賴業(yè)務(wù)活動結(jié)束之后提供的發(fā)票、憑證或合同等紙質(zhì)材料進(jìn)行事后監(jiān)督，無法對業(yè)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效防范。

對國有企業(yè)的下屬公司來說，由于總部缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享平臺，國有企業(yè)總部與子公司之間的財務(wù)數(shù)據(jù)交互實(shí)時性差。雖然部分公司采用了信息化財務(wù)記賬軟件，但在缺乏統(tǒng)一財務(wù)管理軟件或財務(wù)數(shù)據(jù)共享平臺的情況下，總部與各子公司、分公司之間的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，數(shù)據(jù)分類也不夠清晰，導(dǎo)致總部無法及時收集到各權(quán)屬公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，這就極大影響到財務(wù)管控的實(shí)時性。

2.3 資金集中管控效率不高

資金管控是財務(wù)管控的重點(diǎn)內(nèi)容，強(qiáng)化資金集中管控，可以有效提升資金使用效率，為國有企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供強(qiáng)大的資金支持。而資金集中管控需要有信息化系統(tǒng)平臺作支撐，而實(shí)際情況是國有企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)不到位、不全面，國有企業(yè)內(nèi)的資金處于分散狀態(tài)，雖然很多國有企業(yè)應(yīng)用了企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統(tǒng)，但該系統(tǒng)并沒有開發(fā)出獨(dú)立的資金管控模塊。因此，各子公司依然各自在不同銀行開設(shè)結(jié)算賬戶，并在各自的結(jié)算賬戶辦理資金轉(zhuǎn)賬、現(xiàn)金收支等業(yè)務(wù)，其資金結(jié)余也留存于各自的結(jié)算賬戶內(nèi)，但國有企業(yè)總部對其缺乏有效的集中調(diào)配手段。也就是說，如果國有企業(yè)內(nèi)部某家子公司存在一定的資金缺口，而另外一家子公司的結(jié)算賬戶有留存資金，這兩家不同子公司之間的資金并不能實(shí)現(xiàn)相互調(diào)配。從以上情況來看，國有企業(yè)資金集中管控效率不高，國有企業(yè)資金配置效率有待進(jìn)一步提升。

3 財務(wù)共享中心下國有企業(yè)財務(wù)管控優(yōu)化措施

3.1 建立財務(wù)共享中心，提高管控實(shí)時性和效率

國有企業(yè)內(nèi)部組織層級多、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)也較為復(fù)雜，因此財務(wù)數(shù)據(jù)的來源渠道也就更為多元化，這就需要國有企業(yè)采用信息技術(shù)手段對來自各渠道的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一處理、清洗和分析，為企業(yè)決策層提供高質(zhì)量財務(wù)信息。從當(dāng)前大型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐經(jīng)驗來看，建立財務(wù)共享中心不僅可以實(shí)現(xiàn)各子公司財務(wù)部門扁平化管理，將分散的財務(wù)部門整合到集團(tuán)總部，從而有效減少財務(wù)人員的在編人數(shù)和工作量，降低財務(wù)部門運(yùn)營成本，而且可以對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換，這就使財務(wù)部門可以及時了解業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)的真實(shí)性。而國有企業(yè)要想提高財務(wù)集中管控的實(shí)時性和效率，那么在財務(wù)共享中心至少需要搭建以下兩個層面的管理平臺。

一是要搭建業(yè)財一體化平臺。財務(wù)數(shù)據(jù)多來自各業(yè)務(wù)部門，而國有企業(yè)大多具有生產(chǎn)規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)多元化的特點(diǎn)，業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，因此需要通過搭建業(yè)財一體化平臺的方法對業(yè)務(wù)前端數(shù)據(jù)進(jìn)行轉(zhuǎn)換與清洗，然后由財務(wù)共享中心對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行自動采集與處理，這樣不僅可以提升財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，也可以增強(qiáng)財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的實(shí)時性。

二是要搭建多種應(yīng)用場景平臺。當(dāng)前，ERP 系統(tǒng)在國有企業(yè)的推廣應(yīng)用較為普遍，雖然該系統(tǒng)可以為企業(yè)財務(wù)管理提供一定的技術(shù)支撐，但在當(dāng)前商業(yè)智能（Business Intelligence，BI）技術(shù)、區(qū)塊鏈技術(shù)廣泛應(yīng)用的時代背景下，現(xiàn)有ERP 系統(tǒng)部分功能無法滿足多種應(yīng)用場景的財務(wù)管理需要，如全面預(yù)算管理場景、薪酬績效管理場景及資金池管理場景等，因此國有企業(yè)需要搭建多種應(yīng)用場景平臺，以提高財務(wù)集中管控的效率。

3.2 建立資金池，加強(qiáng)資金集中管控

建立資金池是國有企業(yè)資金集中管控的有效手段之一。所謂資金池，指的是集團(tuán)企業(yè)資金收支結(jié)算、資金調(diào)度及監(jiān)控權(quán)限全部集中于總部，由總部統(tǒng)籌管理各子公司的資金流入與流出閘門，以發(fā)揮資金池調(diào)劑余缺、盤活存量的作用。而要想建立資金池，國有企業(yè)需要搭建以下兩個層面的資金管理平臺。

一是搭建統(tǒng)一結(jié)算管理平臺。國有企業(yè)要搭建統(tǒng)一結(jié)算管理平臺，將各子公司、分公司的資金結(jié)算全部集中于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺，這樣不僅可以實(shí)現(xiàn)總部對所轄范圍內(nèi)公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一管控和調(diào)配，而且可以盤活存量資金，實(shí)現(xiàn)資金在各子公司、分公司內(nèi)部的閉環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)，從而有效壓縮各子公司、分公司對外融資額度。

二是搭建統(tǒng)一融資管理平臺。國有企業(yè)搭建統(tǒng)一融資管理平臺，能使資金集中管控效率提升，如此一來，各權(quán)屬公司的資金規(guī)模優(yōu)勢更加明顯，這就增加了公司與銀行的談判籌碼，無論是融資規(guī)模、融資品種，還是融資利率，公司都有充分的話語權(quán)和主動權(quán)。

3.3 加強(qiáng)全面預(yù)算管理，為財務(wù)管控提供有力支撐

國有企業(yè)權(quán)屬公司多、部門多、數(shù)據(jù)信息量大，如果采用傳統(tǒng)的Excel 電子表格形式自下而上地對數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、統(tǒng)計和分發(fā)，那么可能會出現(xiàn)數(shù)據(jù)丟失、遺漏或錯亂等問題，從而難以確保全面預(yù)算管理中數(shù)據(jù)的完整性與真實(shí)性，這就會給財務(wù)管控帶來較大的影響。因此，國有企業(yè)需要基于財務(wù)共享中心，加強(qiáng)全面預(yù)算管理，將預(yù)算管理融入財務(wù)、業(yè)務(wù)及績效評價等管理環(huán)節(jié)，為財務(wù)管控提供有力支撐。

首先，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)、費(fèi)用報銷系統(tǒng)與全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行對接，如果資金支付申請項目與預(yù)算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)信息不匹配，那么系統(tǒng)就能自動拒絕提交，以控制無預(yù)算或超出預(yù)算的項目支出。

其次，優(yōu)化全面預(yù)算管理系統(tǒng)，使其可以自動生成并反饋績效評價結(jié)果，隨時對關(guān)鍵預(yù)算與財務(wù)指標(biāo)、股東投資回報、經(jīng)營目標(biāo)與重點(diǎn)工作計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行點(diǎn)評與評價，預(yù)警經(jīng)營風(fēng)險并及時調(diào)整預(yù)算方案。

3.4 運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，提高財務(wù)管控的智能化水平

財務(wù)管控的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合，構(gòu)建財務(wù)共享中心是業(yè)財融合的重要手段，財務(wù)共享中心不僅可以將會計記賬、報表、稅務(wù)管理等集中于同一系統(tǒng)，而且可以對接不同職能部門的采購、生產(chǎn)、銷售等工作。而要想實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合，提高財務(wù)共享中心應(yīng)用效率和財務(wù)管控效率，國有企業(yè)需要運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)采集、歸類和分析不同種類的數(shù)據(jù)信息，通過財務(wù)共享中心全面管理分散于不同系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)財務(wù)信息的快速處理，這不僅可以提升財務(wù)管控效率，而且可以及時輸出精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析報告，從而極大提高財務(wù)管控智能化水平。

4 結(jié)語

當(dāng)前，隨著國有企業(yè)不斷做大做強(qiáng)做優(yōu)，其傳統(tǒng)的財務(wù)管控模式已難以滿足企業(yè)發(fā)展需要，且內(nèi)部信息溝通不暢、管控時效差及資金集中管控手段缺乏等問題，在很大程度上影響了國有企業(yè)財務(wù)管控效果。因此，國有企業(yè)須充分利用自身資金和人才優(yōu)勢，搭建財務(wù)共享中心，以全面預(yù)算管理為切入點(diǎn)，以資金集中管控為重心，打造完善的財務(wù)管控體系。